上周，一組老板要求員工一天設(shè)計(jì)100張海報(bào)的群聊截圖上了熱搜，話題持續(xù)發(fā)酵，有關(guān)“公司變相裁員”、“員工被壓榨、剝削”等話題被熱烈討論，還有網(wǎng)友出來支招：聰明員工應(yīng)對這種無理要求的做法。舵舟創(chuàng)始人群里也有聊到這個(gè)話題，我們不去評論事件本身誰對誰錯(cuò)，畢竟沒有經(jīng)過深度調(diào)查。我們更關(guān)注事件的背后，是管理者與被管理者的博弈，反映的是公司的組織能力。
有管理的地方就存在博弈，老板認(rèn)為給員工提供了就業(yè)機(jī)會和各種福利，員工就應(yīng)該全心全意投入工作；員工則認(rèn)為自己是自由的，八小時(shí)之內(nèi)把智慧和勞動貢獻(xiàn)給公司，其他時(shí)間完全可以關(guān)掉手機(jī)。這種博弈從本質(zhì)上看是自由與約束之間的博弈，是激勵(lì)與約束之間的博弈，沒有絕對的勝利者，最好的狀態(tài)是雙方能夠利用中間的關(guān)系，各自達(dá)成自己的目標(biāo)。對于企業(yè)管理者來說，駕馭激勵(lì)與約束之間的博弈，是堂必修課。
管理的核心是最大限度激發(fā)人的主觀能動性，完成共同目標(biāo)，所以在管理博弈中重要的不是要征服誰，而是平衡雙方的關(guān)系。今天我們就來聊一聊，作為企業(yè)管理者該如何駕馭管理博弈。
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?把員工當(dāng)成自己人
對于管理者而言，最應(yīng)該思考的不是如何在管理博弈中取得勝利，而是如何最大限度調(diào)動員工的主觀能動性，因?yàn)檫@關(guān)系到工作效率和產(chǎn)出。很多老板感到困惑，為什么我制定了極具誘惑的獎(jiǎng)勵(lì)和很嚴(yán)格的淘汰機(jī)制，還是不能調(diào)動員工積極性呢？為什么團(tuán)隊(duì)就沒有主人翁意識呢？
高薪激勵(lì)、末位淘汰，看上去符合人性特點(diǎn)，是在平衡激勵(lì)與約束之間的關(guān)系，卻是典型的“蘿卜加大棒”管理方式，只能說是利用了人性的弱點(diǎn)：貪婪和恐懼，與發(fā)揮主觀能動性背道而馳。當(dāng)公司把人工作的動機(jī)全部歸為獲取物質(zhì)報(bào)酬，就很容易用這種獎(jiǎng)懲機(jī)制，這在物質(zhì)匱乏時(shí)代確實(shí)能發(fā)揮一定作用，當(dāng)代年輕人不再因?yàn)樯婵謶侄ぷ?，而是自我成長與價(jià)值實(shí)現(xiàn)。
要想發(fā)揮員工的主觀能動性，首先要知道人作為一項(xiàng)特殊資源在組織發(fā)展中的獨(dú)有特點(diǎn)。管理大師德魯克主張把員工視為人力資源，企業(yè)雇用員工的時(shí)候，雇用的是整個(gè)人，而不是“人手”。
這里面包含兩方面的內(nèi)容，一是把員工當(dāng)成資源，二是必須把員工當(dāng)成“人”來看待，兩者缺一不可。我在之前的文章里有提到過“把人當(dāng)人看”，這確實(shí)不是一句帶有極端情緒的話，公司的管理者容易把員工當(dāng)成資源，甚至是資產(chǎn)，卻忽略后者。老板認(rèn)為簽了雇用合同，員工就為公司所用，理所應(yīng)當(dāng)為了公司需求改變自己過往的行為方式，甚至是習(xí)慣，這只是一廂情愿罷了，人與其他資源最大的不同在于，人對于自己要不要工作，握有絕對的主動權(quán)，從這方面來說員工始終是自由的獨(dú)立個(gè)體。
所以，要調(diào)動員工的積極性，最基本的是把員工當(dāng)作人力資源來看待，如果再進(jìn)一步，最好能把員工當(dāng)成自己人，當(dāng)成家人，我們從來不會激勵(lì)家里人為家庭做什么事情，一切都是主動自發(fā)的，因?yàn)榧彝コ休d了共同利益和情感。海底撈會把員工當(dāng)成家人，公司不會讓一線員工住地下室，會為他們提供正規(guī)小區(qū)住宿，還會關(guān)心他們的父母、子女，所以我們看到海底撈的服務(wù)員是由衷喜歡這份工作，不用各種制度約束也會積極主動為客人服務(wù)。
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溝通充分，多說為什么
所有沖突和博弈的背后都隱藏著一個(gè)簡單的道理，就是充分溝通?？赡苁腔ヂ?lián)網(wǎng)發(fā)展太快的原因，也可能是中國人比較含蓄，溝通這件事在企業(yè)中普遍做得不好。我們經(jīng)常聽到這樣的話：大家都知道的事情他為什么就不能理解呢？我認(rèn)為這是很簡單的道理，大家都是成年人，沒有必要反復(fù)強(qiáng)調(diào)…… 這很容易陷入“自我認(rèn)知”的怪圈，人的理解能力千差萬別，同樣是制作100海報(bào)，老板的認(rèn)知和員工是完全不同的。
關(guān)于溝通這件事，舵舟一直倡導(dǎo)“面對面”，還寫到了我們的服務(wù)理念中。作為管理者，要清晰認(rèn)知到，任何溝通工具都不如面對面的溝通效果好，微信的出現(xiàn)讓我們節(jié)省了很多溝通時(shí)間，一定程度上提高了效率，但是隔著屏幕的交流永遠(yuǎn)不能聲情并茂。對于重要工作任務(wù)、工作進(jìn)展溝通，更需要面對面。
“面對面”，就是公開透明，不要做桌子底下的交易。有些公司在實(shí)施重要決定的時(shí)候擔(dān)心引起不必要的麻煩，私下推進(jìn)過程，只通告結(jié)果，這樣更會讓大家猜測，我們在服務(wù)公司過程中會聽到員工真切的聲音：大家私下都在猜測公司的事情，這樣很不好，我更希望是從官方得到這些信息。關(guān)系員工切身利益的重大決策或事件，建議公開透明，不僅公開結(jié)論，還要公開為什么做這樣的結(jié)論，目的是什么。
這就說到充分溝通的一個(gè)方法：多說為什么及實(shí)現(xiàn)路徑。如果你只是告訴員工一個(gè)艱巨的工作任務(wù)，沒有清晰闡述這項(xiàng)任務(wù)的必要性、合理性，以及最終要達(dá)到一個(gè)什么效果，對員工個(gè)人發(fā)展有什么幫助，這肯定是一次補(bǔ)充的溝通，員工帶著困惑和抱怨工作，結(jié)果可想而知。這個(gè)方法也能夠用來檢查我們安排的工作，設(shè)定的目標(biāo)是否合理，如果作為一把手都沒有想清楚上面說的問題，讓員工如何去做呢？?
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漲薪不是好的激勵(lì)方式
要充分授權(quán)和信任
年底有一個(gè)朋友跟我咨詢，說公司今年發(fā)展情況不好，擔(dān)心年后核心團(tuán)隊(duì)會出現(xiàn)離職現(xiàn)象，問我有沒有好的激勵(lì)方式能穩(wěn)定團(tuán)隊(duì)，還說了一系列他準(zhǔn)備做的激勵(lì)，因?yàn)樾畔⒉蝗?，我沒辦法直接答復(fù)這些方法是否正確，但是有幾個(gè)問題值得思考：你設(shè)計(jì)的激勵(lì)方式是站在自己角度思考的，還是站在團(tuán)隊(duì)角度？這些激勵(lì)真的是團(tuán)隊(duì)看重的嗎？你堅(jiān)信可以兌現(xiàn)那些激勵(lì)嗎？
產(chǎn)生管理博弈與激勵(lì)不到位有很大關(guān)系，前面說“蘿卜加大棒”的激勵(lì)方式不能激發(fā)人的主觀能動性，根本原因在于這是站在老板的角度思考從而設(shè)計(jì)的激勵(lì)方式，此時(shí)老板內(nèi)心獨(dú)白是：我怎么讓員工更努力工作，公司業(yè)績能快速增長。如果站在員工角度思考，應(yīng)該是：怎么讓這些伙伴更開心的工作，同時(shí)還能有所成長和發(fā)展。
要讓你的激勵(lì)措施有效，除了“站在員工角度思考”這個(gè)前提外，還要設(shè)定一個(gè)可預(yù)期的目標(biāo)。在運(yùn)用激勵(lì)的時(shí)候有個(gè)常用的激勵(lì)理論，叫“期望理論”,專家們做過一個(gè)實(shí)驗(yàn)：在新生入學(xué)第一學(xué)期，舉行了一場選拔賽，在500名學(xué)生中選拔出最優(yōu)秀的50人，為了更好培養(yǎng)他們，也在全校選拔出最優(yōu)秀的5名老師，6年后，這些學(xué)生要畢業(yè)了，在最后的畢業(yè)考試中，這50名學(xué)生的確獲得了優(yōu)異成績，而這5名老師也在這6年中獲得非常大的提升，成為當(dāng)?shù)靥丶壗處?。最后專家公布，其?shí)當(dāng)初的50名學(xué)生和5名老師都是隨機(jī)抽取的。
從這個(gè)實(shí)驗(yàn)中可以得到一些啟發(fā)，不管是激勵(lì)學(xué)生還是員工，都要設(shè)定一個(gè)可預(yù)期，經(jīng)過努力能夠?qū)崿F(xiàn)的目標(biāo)。最重要的是要能夠兌現(xiàn)承諾，不管最后多少人達(dá)成期望，都一定要兌現(xiàn)當(dāng)初的承諾，這樣才可以激勵(lì)人們向更高的期望努力。
還有很多公司把激勵(lì)寄托在一年或半年度的加薪中，總是覺得：我都給你漲工資了，應(yīng)該更積極地工作了吧。其實(shí)，工資、福利是一個(gè)人展開工作所必需的條件，嚴(yán)格意義上還稱不上激勵(lì)因素，所謂激勵(lì)，一定是很少一部分人能夠得到的，如果是大多數(shù)人都能得到，那就是福利或者說保障。
那到底什么激勵(lì)是正確而有效的呢？尤其是在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代工作的年輕人們，這是一群自我意識比較強(qiáng)，更加注重個(gè)人感受和成長的年輕人。谷歌的做法也許能有所幫助，谷歌從不會告訴員工如何思考，他們只營造思考的環(huán)境，開放所有給員工，包括核心業(yè)務(wù)和表現(xiàn)。面對有自主能力，又有創(chuàng)造性的員工，授權(quán)和信任是最大的激勵(lì)，公司要做的只是提供平臺，給予資源支持。
說完這些，我們再回頭說管理博弈這個(gè)問題，是不是可以從博弈本身抽離出來，通過溝通、激勵(lì)等方式來正確處理管理者和團(tuán)隊(duì)的關(guān)系呢？今天的話題就聊到這，希望對你有所啟發(fā)。（完）
