德魯克對創(chuàng)新的分類有三：1.產(chǎn)品或服務(wù)的創(chuàng)新。? 2.管理的創(chuàng)新，就是把產(chǎn)品和服務(wù)如何更有效的是社會接納的創(chuàng)新。 3.社會的創(chuàng)新，即市場，消費(fèi)者行為和價(jià)值的創(chuàng)新。

新事業(yè)的創(chuàng)業(yè)型管理需要具備四個要件：2，需要有一個前瞻性的財(cái)務(wù)計(jì)劃，特別是現(xiàn)金流和未來資金需求的規(guī)劃。 3，建立一個最高管理團(tuán)隊(duì)。 4，創(chuàng)始事業(yè)的創(chuàng)業(yè)家必須設(shè)定自己的角色，工作范圍，以及工作，角色的關(guān)系。

德魯克提出的創(chuàng)新來源的七大機(jī)遇：1.意料之外的事件。 2，不協(xié)調(diào)的事件。 3，基于程序需要的創(chuàng)新。 4，產(chǎn)業(yè)和市場結(jié)構(gòu)上的改變；5，人口統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)； 6，認(rèn)知，情緒 以及意義上的改變； 7，新知識，包括科學(xué)的和非科學(xué)的。

如果一個產(chǎn)業(yè)的運(yùn)營方式正在發(fā)生迅速改變，那么這意味著，該產(chǎn)業(yè)的基本結(jié)構(gòu)上的變化時(shí)機(jī)也已經(jīng)成熟。

以認(rèn)知為基礎(chǔ)的創(chuàng)新必須從較小且非常具體的地方做起。以知識為基礎(chǔ)的創(chuàng)新，需要很長的間隔時(shí)間，這一特征并不僅僅局限于科技知識的創(chuàng)新，也同樣存在于那些基于非科學(xué)和非技術(shù)性知識的創(chuàng)新中。換言之，知識變成可應(yīng)用的技術(shù)，進(jìn)而開始被市場接受，所需要的時(shí)間大約是在25-30年之間。

基于知識的創(chuàng)新的要求有以下三點(diǎn)：1，對所有必要的要素（無論是知識本身，還是社會，經(jīng)濟(jì)或認(rèn)知方面的要素）進(jìn)行深入分析；2，要有清晰的戰(zhàn)略定位；3，需要學(xué)習(xí)并實(shí)踐企業(yè)家管理--尤其是基于科學(xué)或技術(shù)知識的創(chuàng)新者。

聰明的創(chuàng)意是風(fēng)險(xiǎn)最大，成功幾率最小的創(chuàng)新機(jī)遇來源。

成功的創(chuàng)新者左右大腦并用，他們既觀察數(shù)字，又觀察人的行為。他們先分析出要滿足某個機(jī)遇所必需的創(chuàng)新，然后，他們走進(jìn)人群，觀察客戶和用戶，了解他們的期望，價(jià)值觀和需求。

創(chuàng)新需要做的事情：1，有目標(biāo)，有系統(tǒng)的創(chuàng)新始于對機(jī)遇的分析，而對機(jī)遇的分析則始于對創(chuàng)新機(jī)遇的來源進(jìn)行徹底思考；2，創(chuàng)新既是理性的又是感性的；3，創(chuàng)新若要行之有效就必須簡單明了；4，有效的創(chuàng)新始于細(xì)微之處，他們并不宏大，只是努力去做一件具體的事而已；5，成功創(chuàng)新的目標(biāo)事取得領(lǐng)導(dǎo)地位。如果某項(xiàng)創(chuàng)新從一開始就不以獲得領(lǐng)導(dǎo)地位為目的，那么它就不可能具有足夠的創(chuàng)新性，因而也不可能有所建樹。所有企業(yè)家戰(zhàn)略，都必須在某一特定環(huán)境中奪取領(lǐng)導(dǎo)地位，否則其結(jié)果就只是為他人做嫁衣而已。

創(chuàng)業(yè)的禁忌：1，不要太聰明。創(chuàng)新必須能由普通人來操作；2，不要過于多樣化，不要分心，不要一次想做太多的事情，要專注。3，不要嘗試為未來創(chuàng)新，要為現(xiàn)在進(jìn)行創(chuàng)新。

成功的創(chuàng)新者都相當(dāng)保守，他們不得不如此。他們不是專注于冒險(xiǎn)，而是專注于機(jī)遇。

一般而言，重視企業(yè)家精神的公司會舉行兩次經(jīng)營會議：一次專注于問題的解決；一次專注于機(jī)遇的探討。

新企業(yè)應(yīng)該首先關(guān)注現(xiàn)金流，資本和控制。如果一個成長中的新企業(yè)顯示出創(chuàng)造利潤的跡象，這只不過是一種假象，因?yàn)槔麧欀徊贿^是一種用來平衡賬目的會計(jì)手法而已。由于大多數(shù)國家都是依據(jù)這種虛幻的利潤抽稅，因此它反而造成了企業(yè)的負(fù)債和現(xiàn)金耗盡的局面，而非盈利。

新企業(yè)需要進(jìn)行現(xiàn)金流分析，現(xiàn)金流預(yù)測和現(xiàn)金管理。

“孤注一擲”戰(zhàn)略

孤注一擲戰(zhàn)略，采用這種戰(zhàn)略的企業(yè)家，通常是為了贏得一個新市場或新產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)地位。其目標(biāo)不一定是馬上建立一個大企業(yè)，但是這是它的最終目標(biāo)，該戰(zhàn)略從一開始瞄準(zhǔn)的就是獲取永久性的領(lǐng)導(dǎo)地位。該戰(zhàn)略不僅限于企業(yè)，公共服務(wù)機(jī)構(gòu)也可用此戰(zhàn)略。孤注一擲戰(zhàn)略通常要求其實(shí)施者擁有一個雄心勃勃的目標(biāo)，否則注定會失敗，一般他瞄準(zhǔn)的是建立一個新產(chǎn)業(yè)或是新市場。同時(shí)，該戰(zhàn)略碧璽擊中目標(biāo)，否則一切的努力就會付諸東流，采用這種戰(zhàn)略需要進(jìn)行周密的思考和審慎的分析。它要求企業(yè)必須付出極大的努力，必須設(shè)定一個明確的目標(biāo)，然后為之傾注全部努力。在創(chuàng)新已經(jīng)成為一項(xiàng)成功的事業(yè)后，工作才真正開始，這時(shí)該戰(zhàn)略需要大量和持續(xù)的努力來保持領(lǐng)導(dǎo)地位，否則它所做的一切就是為競爭對手創(chuàng)造市場。創(chuàng)新者必須比以前更努力的工作，并繼續(xù)進(jìn)行大規(guī)模的創(chuàng)新努力，才能保持其領(lǐng)導(dǎo)地位。此外，企業(yè)還必須探索新產(chǎn)品的新用途，確定新的客戶群，說服顧客試用新材料。更重要的是，完成該戰(zhàn)略的企業(yè)家，必須在競爭對手能制造新產(chǎn)品之前，就淘汰自己的產(chǎn)品和工藝。對成功產(chǎn)品或工藝的后續(xù)產(chǎn)品的研制必須立即著手進(jìn)行，而且必須投入與以前相當(dāng)?shù)呐唾Y源。 最后，該戰(zhàn)略取得領(lǐng)導(dǎo)地位的企業(yè)家，必須有系統(tǒng)地下調(diào)其產(chǎn)品和工藝的價(jià)格。保持高價(jià)無疑為潛在的競爭對手撐起一把保護(hù)傘，無形之中助長了他們的競爭能力。

創(chuàng)造性模仿

它描述了一種本質(zhì)為“模仿”的戰(zhàn)略。企業(yè)家所做的事情，乃是別人已經(jīng)做過的事情，但這件事情又具有“創(chuàng)造性”。這是因?yàn)檫\(yùn)用“創(chuàng)造性模仿”這一戰(zhàn)略的企業(yè)家，比最初從事這項(xiàng)創(chuàng)新的人，更了解該項(xiàng)創(chuàng)新的意義。最早采用這一戰(zhàn)略并獲得極大成功的企業(yè)就是IBM。寶潔公司為獲得并保持自己在肥皂，清潔劑和化妝用品市場中的領(lǐng)導(dǎo)地位，也廣泛采用這一戰(zhàn)略。該戰(zhàn)略總是等到別人創(chuàng)造了新的事物，但還差一點(diǎn)火候的時(shí)候，才開始伺機(jī)行動。這樣，在短時(shí)間內(nèi)，這個真正的新事物就會完全滿足顧客的需要，做顧客想要，并愿意為之付錢的工作。創(chuàng)造性模仿戰(zhàn)略從此就為新產(chǎn)品設(shè)定了業(yè)界標(biāo)準(zhǔn)，并奪取市場。與“孤注一擲”戰(zhàn)略一樣，創(chuàng)造性模仿戰(zhàn)略的目標(biāo)也是成為市場或行業(yè)領(lǐng)袖，甚至控制整個市場或行業(yè)。但與前者相比，該戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)較小。因?yàn)樵趧?chuàng)造性模仿者開始行動之前，市場早已形成，人們已經(jīng)接受了新企業(yè)。事實(shí)上，市場的需求往往遠(yuǎn)超過最初創(chuàng)新者的新產(chǎn)品的供應(yīng)能力，市場的劃分也已經(jīng)形成或者正在形成。而且等到這個時(shí)候，市場研究可以發(fā)現(xiàn)顧客購買的是什么，他們?nèi)绾钨徺I以及哪些價(jià)值能夠滿足他們，最初的創(chuàng)新者所遭遇的大部分不確定因素已經(jīng)消失，或者至少能夠被分析或者研究出來。

采用創(chuàng)造性模仿有幾個前提要求：它需要一個快速成長的市場。創(chuàng)造性模仿者并不是靠從最先推出新產(chǎn)品或服務(wù)的創(chuàng)新者手中搶走顧客而贏得成功的，而是要服務(wù)于那些創(chuàng)新先驅(qū)者制造的，但沒有提供服務(wù)的市場。創(chuàng)造性模仿戰(zhàn)略是要滿足一個已經(jīng)存在的需求，而不是創(chuàng)造一個需求。采取此戰(zhàn)略自然有它的風(fēng)險(xiǎn)，而且風(fēng)險(xiǎn)還很大。創(chuàng)造性模仿者為了試圖規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)很容易分散自己的力量，另一個危險(xiǎn)是對未來趨勢的判斷食物，對那些最后根本不會贏得未來市場 的創(chuàng)新進(jìn)行模仿。

企業(yè)家柔道

首先瞄準(zhǔn)的是占據(jù)一個穩(wěn)固的灘頭陣地。通常這個灘頭陣地是那些已經(jīng)獲取領(lǐng)導(dǎo)地位的企業(yè)沒有設(shè)防或不予以重視的環(huán)節(jié)。一旦戰(zhàn)據(jù)了這個灘頭陣地，也就是說一旦新進(jìn)入企業(yè)擁有了一個適當(dāng)?shù)氖袌龊洼^好的收入來源以后，他們就開始向另一片“海灘”進(jìn)軍，直至占領(lǐng)整個島嶼。

下列五種常見的壞習(xí)慣可使行業(yè)的新進(jìn)入者成功地采用企業(yè)家柔道戰(zhàn)略，與已有的實(shí)力強(qiáng)大的企業(yè)對抗，并獲得業(yè)內(nèi)的領(lǐng)導(dǎo)地位。

1，第一個壞習(xí)慣是美國俚語所稱的"NIH"(Not Invented Here),意味“不是業(yè)界發(fā)明的”。這種自負(fù)會使一個企業(yè)或行業(yè)深信，除非是它們自己想到的，否則任何發(fā)明都不可能有什么價(jià)值。美國電子生產(chǎn)商對晶體管所采取的態(tài)度就是如此。

2，第二個壞習(xí)慣是眼睛只盯著那些能使公司獲取高利潤的客戶。施樂公司采取的就是這種做法，這使得日本模仿者在復(fù)印機(jī)商有機(jī)可乘。施樂公司只把目光瞄準(zhǔn)那些大客戶，也就是那些肯花大價(jià)格購買高性能設(shè)備或大批量設(shè)備的大買家。雖然它并沒有刻意去尋找他們，也沒有向他們提供優(yōu)質(zhì)的售后服務(wù)。說的具體些，施樂公司認(rèn)為向這些人提供服務(wù)不合適。久而久之，這些小客戶對施樂所提供的服務(wù)感到失望，因而紛紛轉(zhuǎn)向競爭對手。“撇脂”的做法違背了基本的管理和經(jīng)濟(jì)規(guī)律，而它所得到的懲罰就是丟失整個市場。施樂嘗到勝利的成果后就止步不前，安于現(xiàn)狀。它的確獲利頗豐，但過去的成就并不能保證公司今后可以以此生存?！捌仓钡淖龇ň褪瞧髽I(yè)試圖以來過去的成就獲取利潤，一旦企業(yè)養(yǎng)成這個習(xí)慣，想改也難。這樣，其他人就能通過企業(yè)家戰(zhàn)略有機(jī)可乘。

3，第三個習(xí)慣更糟糕，就是迷信質(zhì)量。產(chǎn)品或服務(wù)的“品質(zhì)”并不是生產(chǎn)商賦予的，而是由客戶所發(fā)掘并愿意為之付錢購買的東西。具體來講，客戶只會對給他們有用，為他們帶來價(jià)值的產(chǎn)品買單。除此之外，再沒有其他因素可以構(gòu)成產(chǎn)品的“品質(zhì)”。

4，第四個習(xí)慣就是與前述的“撇脂”和“質(zhì)量”這兩個壞習(xí)慣相關(guān)聯(lián)，就是對“高價(jià)格”的錯覺。“高價(jià)格”總會引來競爭對手。自19世紀(jì)早期法國薩伊和英國大衛(wèi)·李嘉圖以來的200年間，經(jīng)濟(jì)學(xué)家都認(rèn)識到了除壟斷外，獲得高利潤的唯一途徑就是降低成本。企業(yè)企圖通過高價(jià)格來獲得較高利潤的做法往往是自食其果，這種做法如同為競爭者撐起一把保護(hù)傘。

5，最后一個壞習(xí)慣就是追求最大化而不是最優(yōu)化。

以下三種情況，運(yùn)用企業(yè)家戰(zhàn)略總能取得特別的成功。

第一種情況比較常見，就是原先確立領(lǐng)導(dǎo)地位的企業(yè)拒絕對意外的成功或失敗時(shí)間采取任何舉措，它們不是完全忽略它，就是將它摒棄門外。索尼公司就是再這種情況下抓住機(jī)遇。

第二種情況是施樂公司遇到的情況。一項(xiàng)新技術(shù)出現(xiàn)了，并且發(fā)展迅猛。但是，將它推向市場的創(chuàng)新者卻以一個傳統(tǒng)“壟斷者”的姿態(tài)行事，他們利用自己的領(lǐng)導(dǎo)地位從市場"撇脂“，制定”高價(jià)格“戰(zhàn)略。他們不知道，或許不愿意承認(rèn)這樣一個不爭的事實(shí)：只有”仁慈的壟斷者“，才能保住自己的領(lǐng)導(dǎo)地位。一位“仁慈的壟斷者”會在競爭對手降價(jià)之前就自行削減價(jià)格，而且，它會在競爭對手推出新產(chǎn)品之前，就主動淘汰自己的舊產(chǎn)品，同時(shí)推出新產(chǎn)品。如果業(yè)界領(lǐng)導(dǎo)者不是降低成本，而是利用其領(lǐng)導(dǎo)地位提高價(jià)格或者利潤率，那么任何一個使用企業(yè)家柔道戰(zhàn)略的人都可以將其擊倒。

最后一種情況是，當(dāng)市場或者產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)快速變動時(shí)，采取企業(yè)家柔道戰(zhàn)略也非常奏效。企業(yè)家柔道戰(zhàn)略總是以市場為中心，并以市場為導(dǎo)向。使用企業(yè)家柔道戰(zhàn)略，首先需要對所處的行業(yè)進(jìn)行充分分析，要分析行業(yè)的生產(chǎn)者以及供應(yīng)商關(guān)系，他們的習(xí)慣（特別是壞習(xí)慣）以及他們的政策。然后再研究整個市場，設(shè)法找到能取得最大成功，遭受最小抵制的突破口。企業(yè)家柔道戰(zhàn)略亦要求一定程度的創(chuàng)新。一般而言，只是以低價(jià)格提供相同的產(chǎn)品或服務(wù)是不夠的。與“孤注一擲”和“創(chuàng)造性模仿”戰(zhàn)略一樣，企業(yè)家柔道戰(zhàn)略旨在取得業(yè)界的領(lǐng)導(dǎo)地位，繼而獲得市場的控制權(quán)。但是，它并不是與原有的領(lǐng)導(dǎo)者展開正面交鋒，或至少不會在原先的行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者意識到有競爭存在的領(lǐng)域展開競爭。相反，企業(yè)家柔道是“攻其軟肋”。

第十八章 生態(tài)利基

到目前為止，我們已經(jīng)討論了’孤注一擲“，”創(chuàng)造性模仿“和”企業(yè)家柔道“這三種戰(zhàn)略。三種戰(zhàn)略的目標(biāo)都是奪取市場或產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)地位，甚至取得統(tǒng)治地位；而”生態(tài)利基“戰(zhàn)略的目標(biāo)則是取得控制權(quán)。前面的三種戰(zhàn)略主要是針對企業(yè)如何在一小范圍內(nèi)獲得實(shí)際的壟斷地位，前三個戰(zhàn)略都是競爭性戰(zhàn)略，而”生態(tài)利基“戰(zhàn)略旨在使企業(yè)免遭競爭和他人的挑戰(zhàn)。以前三個戰(zhàn)略而獲得成功地位的企業(yè)最終會發(fā)展成為大公司，而且知名度很高，甚至家喻戶曉；而采用成功的”生態(tài)利基：戰(zhàn)略的企業(yè)是享有實(shí)惠，不圖虛名，他們默默無聞。事實(shí)上，最成功的“生態(tài)利基”戰(zhàn)略的整個著眼點(diǎn)就是盡量讓自己顯得不起眼。由于其產(chǎn)品已經(jīng)成為某個程序中必不可少的基本要素，因此，無人愿意與它競爭。

以下，我們將討論三種不同的“生態(tài)利基”戰(zhàn)略，每一個都有自己的獨(dú)特要求，局限性和風(fēng)險(xiǎn)。

收費(fèi)站戰(zhàn)略

當(dāng)市場價(jià)格降低后，并不會使需求增加，這時(shí)候就適用于該戰(zhàn)略。

從許多方面來看，收費(fèi)站位置是企業(yè)最渴望獲得的位置，但是，他又有幾位嚴(yán)格的先決條件。首先，該產(chǎn)品必須是某個流程中至關(guān)重要的部分，不使用該項(xiàng)產(chǎn)品的風(fēng)險(xiǎn)必須遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過產(chǎn)品本身的成本。另外，它還必須是個真正的“生態(tài)利基”，也就是說它只容納一種產(chǎn)品，而且又因它是又小又低調(diào)的，因此不足以招來其他競爭對手。

不過，這種收費(fèi)站的位置很難找到。一般而言，它們只會在不協(xié)調(diào)的情況下（見第4章）才會出現(xiàn)。

收費(fèi)站的位置也有非常嚴(yán)重的局限性和風(fēng)險(xiǎn)，基本而言，它是相當(dāng)平穩(wěn)的。一旦占據(jù)了這個生態(tài)利基，公司就不會有多大的發(fā)展。采用收費(fèi)站戰(zhàn)略的公司一旦達(dá)成了它的目的，公司就已經(jīng)“成熟”了，它的發(fā)展速度只能與自己產(chǎn)品的最終用戶的增長速度一樣快，但是同樣，它也可能迅速衰敗。

專門技術(shù)戰(zhàn)略

專門技術(shù)戰(zhàn)略并不僅僅局限于制造業(yè)領(lǐng)域。在過去的十年中，不少私營貿(mào)易公司（其大部分位于奧地利首都維也納）也建立了一個相似的利基。

時(shí)機(jī)是建立專門技術(shù)利基的基本要素。它必須要在一個新產(chǎn)業(yè)，新習(xí)慣，新趨勢剛開始形成之時(shí)，就立刻開始行動。若要獲得這種專門技術(shù)利基，往往需要一些新東西，或增加一些新東西，或者一種真正的創(chuàng)新。

專門技術(shù)戰(zhàn)略有三個要點(diǎn)。第一個要點(diǎn)是，在新產(chǎn)業(yè)，新市場或新趨勢形成的早期，就必須抓住實(shí)際，有系統(tǒng)的尋找有關(guān)專門技術(shù)的機(jī)遇，然后充分利用時(shí)間研發(fā)這一專門技術(shù)。第二個要點(diǎn)是，專門技術(shù)戰(zhàn)略必須擁有與眾不同的獨(dú)特技術(shù)。第三個要點(diǎn)是，采用專門技術(shù)戰(zhàn)略的企業(yè)必須不斷改進(jìn)自己的技術(shù)，必須保持技術(shù)上的領(lǐng)先優(yōu)勢。

該戰(zhàn)略的不足：首先，占據(jù)專門技術(shù)利基的廠商往往眼光狹隘，要保持它們的控制地位，公司就不能左顧右盼，必須直接專注于它們的狹窄的專業(yè)領(lǐng)域。其次，占據(jù)專門技術(shù)利基的廠商往往需要依賴他人把自己的產(chǎn)品或服務(wù)推向市場。因此，這種產(chǎn)品和服務(wù)只能成為整個產(chǎn)品的組成部分而已。最后，對于占有專門技術(shù)利基的廠商而言，最大的危險(xiǎn)莫過于它擁有的專門技術(shù)不再是獨(dú)門秘訣，而變成一項(xiàng)普遍的技術(shù)。

在一個快速擴(kuò)張的新技術(shù)，新產(chǎn)業(yè)或新市場中，它或許是最具優(yōu)勢的戰(zhàn)略。一旦企業(yè)獲得并保持了這個位置，專門技術(shù)戰(zhàn)略就可以避免競爭。在新技術(shù)，新產(chǎn)業(yè)或新市場中 ，專門技術(shù)戰(zhàn)略提供了最高的成功幾率和最低的失敗風(fēng)險(xiǎn)。

專門市場戰(zhàn)略

專門技術(shù)戰(zhàn)略和專門市場戰(zhàn)略之間的最主要區(qū)別是，前者圍繞產(chǎn)品或服務(wù)而建立，后者則圍繞市場的專門知識而建立。除此之外，二者基本相似。

采用專門市場和采用專門技術(shù)戰(zhàn)略有著同樣的前提條件，就是要對新趨勢，新產(chǎn)業(yè)和新市場進(jìn)行系統(tǒng)分析；需要做出一種特殊的創(chuàng)新貢獻(xiàn)，哪怕只是一種新花樣。

第19章 改變價(jià)值和特征

到目前為止，本書所討論的企業(yè)家戰(zhàn)略，其目的是推出一種創(chuàng)新。而本章所討論的企業(yè)家戰(zhàn)略，本身就是一種創(chuàng)新。

本章所討論的所有戰(zhàn)略都有一個共同點(diǎn)：就是為創(chuàng)造客戶。可以通過4種不同的方式達(dá)到目的：

1，創(chuàng)造效用；2，定價(jià)；3，適應(yīng)客戶的社會和經(jīng)濟(jì)現(xiàn)狀；4，向客戶提供所需的真正價(jià)值。

創(chuàng)造客戶所需的效用

在創(chuàng)造效用的戰(zhàn)略中，價(jià)格通常并不重要。該戰(zhàn)略是否成功，應(yīng)該看它是否復(fù)合顧客的需求，并且看它是否能回答：“對顧客而言，什么是真正的服務(wù)和真正的效用？”

創(chuàng)造效用的概念，就是依照顧客“自己的方式”去滿足其需求和愿望。

定價(jià)

定價(jià)一定要符合消費(fèi)者實(shí)際所購買的東西。所以，價(jià)格應(yīng)該反映消費(fèi)者真正得到的“價(jià)值”，而不是供應(yīng)商的成本。

客戶的現(xiàn)實(shí)情況

有一句古老的諺語說的好：”只有懶惰的生產(chǎn)商“。我們應(yīng)該假設(shè)顧客都是理性的，只不過他們的現(xiàn)實(shí)情況與生產(chǎn)廠商的現(xiàn)實(shí)情況大相徑庭。

向客戶提供所需的價(jià)值

我們知道，越是從用戶的角度出發(fā)，考慮他們需要的效用，他們所看重的價(jià)值和他們所面對的現(xiàn)實(shí)情況，企業(yè)家戰(zhàn)略的成功幾率就越大。

結(jié)論 企業(yè)家社會

我們需要一個企業(yè)家社會。在這個社會中，創(chuàng)新與企業(yè)家精神是一種平常，穩(wěn)定和持續(xù)的活動。正如管理已經(jīng)成為當(dāng)代所有機(jī)構(gòu)的特定器官，成為我們這個組織社會的整合器官一樣，創(chuàng)新與企業(yè)家精神也應(yīng)該成為我們的社會，經(jīng)濟(jì)和組織維持生命活力的主要活動。

無效的政策

一般人所理解的“規(guī)劃”，實(shí)際上與企業(yè)家社會和經(jīng)濟(jì)格格不入。當(dāng)然，創(chuàng)新確實(shí)需要有明確的目的性，而企業(yè)家精神也需要良好的管理。但是，從創(chuàng)新的定義上說，它必須分權(quán)，必須有自主權(quán)，必須具體而且要進(jìn)行微觀經(jīng)濟(jì)分析。創(chuàng)新最好是從小規(guī)模做起，一邊實(shí)驗(yàn)一邊靈活地進(jìn)行。事實(shí)上，就整體而言，創(chuàng)新機(jī)遇只有越貼近具體事件，方可發(fā)現(xiàn)。創(chuàng)新機(jī)遇不會出現(xiàn)在規(guī)劃者必須處理的大量事務(wù)性工作之中。相反，偏離常規(guī)的事務(wù)中，反而蘊(yùn)藏著創(chuàng)新機(jī)遇。在意外事件當(dāng)中，在不協(xié)調(diào)中，在杯子是半滿和杯子是半空的這兩種不同的認(rèn)知當(dāng)中，在程序的某個薄弱環(huán)節(jié)當(dāng)中，我們都會找到創(chuàng)新機(jī)遇。等到偏離常規(guī)的事務(wù)可以用統(tǒng)計(jì)的方式表示出來，規(guī)劃者可以察覺時(shí)，就為時(shí)已晚了。創(chuàng)新機(jī)遇不會隨暴風(fēng)雨來臨，他們總是在徐徐微風(fēng)中悄然而至。

社會創(chuàng)新的需要

在一個企業(yè)家社會中，有兩個領(lǐng)域需要大量的社會創(chuàng)新。

1，第一個領(lǐng)域是制定政策以安置剩余勞動力。如美國的汽車工人，大部分集中在固定的20個縣，他們沒有受到良好的教育，沒有技術(shù)和社交能力，缺乏自信。另外就是英國“煙囪工業(yè)”的工人，德國魯爾區(qū)，法國洛林區(qū)或比利時(shí)波林內(nèi)工業(yè)區(qū)的藍(lán)領(lǐng)工人， 情況都大致相同。在20世紀(jì)，發(fā)達(dá)國家的教育和知識都有了長足的發(fā)展，但是工人這一群體卻并沒有從中受益。如果現(xiàn)有的經(jīng)濟(jì)能成為企業(yè)家經(jīng)濟(jì)，那么這個問題就可以迎刃而解。

2，第二項(xiàng)所需的社會創(chuàng)新是一次史無前例的徹底改革，但實(shí)施起來更加困難，那就是有組織，有系統(tǒng)地放棄已經(jīng)過時(shí)的社會政策和公共服務(wù)機(jī)構(gòu)。美國的“日落法則”，規(guī)定政府機(jī)構(gòu)或公共政策在經(jīng)過一段時(shí)間后，除非重新修訂，否則就自行廢除。

新任務(wù)

我們極有必要對政策，態(tài)度，尤其是對優(yōu)先順序重新定位。無論是對機(jī)構(gòu)還是對個人而言，我們都應(yīng)鼓勵他們養(yǎng)成靈活應(yīng)變，永續(xù)學(xué)習(xí)并視變化為正常和機(jī)遇的習(xí)慣

稅收是一個重要的領(lǐng)域，因?yàn)樗鼘θ藗兊男袨橛绊懞艽?，同時(shí)也是社會價(jià)值和優(yōu)先順序的象征。在發(fā)達(dá)國家中，稅制對廢棄陳舊事物的做法處以重罰。

一個企業(yè)家社會所需要的，是一套能夠鼓勵公司將資本從保護(hù)昨天的舊事物轉(zhuǎn)變到創(chuàng)造明天的新事物的稅制，而不是我們現(xiàn)行的阻止，甚至懲罰這種行為的稅制。

我們還應(yīng)該改進(jìn)現(xiàn)行稅制的另外一個方面，就是減輕新企業(yè)和成長中企業(yè)最緊迫的財(cái)務(wù)問題--現(xiàn)金短缺。

日本人成功的一個“秘密”，就是政府鼓勵資本形成過程中的“漏稅”現(xiàn)象

企業(yè)家社會中的個人