?我們已經(jīng)看到了OKR的威力，但是學(xué)習(xí)到的還僅僅只是OKR的外在形式，接下去我們要看看OKR的內(nèi)在。OKR的核心假設(shè)有2個：

1. 公司的中長期目標(biāo)（以年\季度為代表）是正確的

2. 員工的內(nèi)驅(qū)動力是被激發(fā)出來的

用友研究院和用友開發(fā)者中心認(rèn)為（https://developer.yonyoucloud.com/land/builder.html）目標(biāo)設(shè)定的正確性是OKR無法保證的，但是內(nèi)驅(qū)動力卻可以通CFR的框架來促動。CFR是持續(xù)性績效管理（Continuous?Performance?Management，CPM）的實(shí)現(xiàn)工具，代表了對話、反饋、認(rèn)可，其中：

對話（Conversation）：管理人員與員工之間真實(shí)的、高質(zhì)量的交流，旨在對績效提升起到驅(qū)動作用。

反饋（Feedback）：同事之間面對面進(jìn)行雙向溝通或通過網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行交流，以評估工作進(jìn)展情況并探討未來的改進(jìn)方向。

認(rèn)可（Recognition）：根據(jù)個體所做貢獻(xiàn)的大小施以對等的表揚(yáng)，表彰。

所謂的持續(xù)性績效管理是區(qū)別于傳統(tǒng)績效管理的。傳統(tǒng)績效管理通常按照年度進(jìn)行，劃分為如下幾個環(huán)節(jié)：績效計(jì)劃、績效輔導(dǎo)、績效考核、績效面談、績效改進(jìn)。但在實(shí)際執(zhí)行中，往往就剩下了所謂的績效考核，績效考核中又是以KPI為代表，這樣KPI就成了績效管理的代名詞。傳統(tǒng)績效管理的周期長，成本高，績效提升效果差。再加上來自通用GE的“強(qiáng)制分布”，很多公司每年都會進(jìn)行“降薪”和“淘汰”，這更讓績效管理聲名狼藉。

績效管理從根本上說，是一個不斷持續(xù)進(jìn)行的螺旋上升模型，本質(zhì)上是讓組織和員工的績效表現(xiàn)能力獲得提升。新時代的管理下，需要更高頻，更促進(jìn)員工動力的績效管理辦法，持續(xù)性績效管理應(yīng)時而生。持續(xù)性績效管理是指：

以目標(biāo)為中心：不再是以考核為重點(diǎn)的績效管理，而是以設(shè)定與組織一致的目標(biāo)為目的，并有明確的截止日期和里程碑。

持續(xù)對話：不再是一年一次的周期，而是通過管理者和員工之間的持續(xù)對話、一對一的訪談、以及隨時的進(jìn)度更新來保證更好的對齊。

網(wǎng)絡(luò)化反饋：傳統(tǒng)的績效評估通常是自上而下的管理者考核，持續(xù)性績效管理的反饋，是來自整個組織的360度反饋，包括上下級、同級和其他人員。

前瞻性：傳統(tǒng)的績效考核是面向過去的，回顧一年的工作為主。持續(xù)性績效管理則是面向未來的，使工作與成果保持一致，并積極認(rèn)可員工的成就。

輕松評估：由于有關(guān)員工成就和反饋的所有信息都收集在一個解決方案中，在季度或年度末進(jìn)行評估就變得很容易，不再是需要收集大量的數(shù)據(jù)和證據(jù)來進(jìn)行回顧，從而消耗大量的工作。

1)?????對話（Conversation）主要指領(lǐng)導(dǎo)和員工之間的一對一溝通，可以是面對面的，也可以是電話，視頻等其他方式。這個對話要高頻進(jìn)行，除了在前面講的OKR季度目標(biāo)確定，OKR季度復(fù)盤時發(fā)生，更應(yīng)該隨時發(fā)生。

典型的CFR中的對話典型場景為：

設(shè)定目標(biāo)：每個季度一次，主要是進(jìn)行上季度目標(biāo)完成回顧、評價和下季度目標(biāo)的確定。核心問題是目前重要的3~5個目標(biāo)是什么？主要的工作是什么？

了解進(jìn)展：隨時進(jìn)展，主要是對當(dāng)前目標(biāo)的進(jìn)展的了解和溝通，核心問題是目標(biāo)目前的進(jìn)展如何？

向上反饋：每個季度至少一次，主要指和上級領(lǐng)導(dǎo)者的溝通，尋求幫助，解決障礙。核心問題是我需要尋求的幫助是什么？

向下反饋：每個季度至少一次，主要是和團(tuán)隊(duì)成員/下屬/協(xié)作方進(jìn)行主動的溝通，以幫助他們清除障礙，推進(jìn)目標(biāo)的達(dá)成。核心問題是有什么需要我?guī)兔Φ?？完成目?biāo)的積極性如何？

成長規(guī)劃：每半年至少一次，主要和團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行職業(yè)發(fā)展規(guī)劃主題的溝通，幫助團(tuán)隊(duì)成員梳理職業(yè)規(guī)劃，制定成長計(jì)劃，以其團(tuán)隊(duì)快速的成長。核心問題是關(guān)于職業(yè)規(guī)劃你的想法是什么？

2)?????“反饋”需要一定的組織文化和團(tuán)隊(duì)文化支撐，如果文化透明、公正、積極，反饋的價值就很大。

反饋首先是要求“及時”，有定期的，也有隨時的，但是一定要在第一時間進(jìn)行，避免事后很久的“反饋”，這反而會讓大家感覺“秋后算賬”；

另外反饋要求要“具體”，不管是優(yōu)點(diǎn)還是待改進(jìn)的點(diǎn)，都要明確細(xì)化，而不能籠統(tǒng)，這樣的反饋才有促進(jìn)作用；

反饋也要評估“信任”因素，基于信任文化和氛圍的反饋才能更深入人心，才能讓大家重視和真正的感覺到被“關(guān)注”和“鼓勵”；

開誠布公的反饋，盡量面對面的直接溝通，對信任文化的建立也有正向作用。

??????當(dāng)然反饋不僅僅是對話，也不僅僅是上下級給予的反饋，更多的應(yīng)該是同事、協(xié)作方隨時隨地的給予。比如我們利用OKR的公開性，如果工具支持對目標(biāo)、關(guān)鍵結(jié)果的結(jié)果和執(zhí)行“點(diǎn)贊”，或者討論，備注就更好。具備熟練反饋能力的領(lǐng)導(dǎo)者，設(shè)計(jì)一個好的反饋，從中會考慮到速度快慢，結(jié)構(gòu)松緊，進(jìn)展面向過程還是結(jié)果，主動權(quán)是在自己還是對方等等。

3)?????“認(rèn)可”是積極的對工作表示贊許，經(jīng)常的贊許可以保持大家對工作的積極投入，認(rèn)可并不需要長篇大論，有時只是一句“感謝你”或者“你很棒”就足夠。認(rèn)可的技巧很多：

對符合公司愿景和戰(zhàn)略的事情，以及OKR的工作進(jìn)展及時、公開的給予表揚(yáng)；

對具體的行動和工作成果給予表揚(yáng)，更多的針對目標(biāo)和工作進(jìn)展進(jìn)行；

保持對小成就的積極表態(tài)，使員工經(jīng)常收到表揚(yáng)；

認(rèn)可不僅僅是上下級的，同伴之間，協(xié)助方之間都可進(jìn)行；

利用各種途徑和方式進(jìn)行認(rèn)可，除了當(dāng)面的認(rèn)可，還有公告，期刊等可以使用；

給予員工更多的展現(xiàn)機(jī)會，鼓勵在內(nèi)部社區(qū)，外部大會進(jìn)行成功經(jīng)驗(yàn)的分享。

OKR是敏捷績效的外在形式，CFR才是敏捷績效的核心內(nèi)涵，CFR和OKR搭配使用可以獲得倍增效果。OKR是一項(xiàng)工具，反應(yīng)組織的優(yōu)先要務(wù)，也是關(guān)于組織未來發(fā)展和當(dāng)前重點(diǎn)工作的洞察。CFR則能確保我們不斷審視，從動力、方向、糾偏等維度保證OKR的順利實(shí)施。CFR更像催化劑，讓OKR的威力更大更強(qiáng)。

文章參考用友研究院和用友開發(fā)者中心?資料