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十多年以后，我也有了一段類似“魯賓對黃金感興趣”的經(jīng)歷。我剛加入臉譜網(wǎng)就面臨兩難的處境：一方面我要提高公司的經(jīng)營水平，同時也要尊重它的非傳統(tǒng)文化。許多公司都喜歡用PPT做演示，但我提議大家和我開會時不用準備PPT，只要有一個簡單的要點清單就可以了。我常常這么說，但每次開會時員工都會準備一份詳盡的PPT報告。兩年多以后，我滿懷挫敗感地宣布，盡管我不喜歡冰冷的規(guī)定，但現(xiàn)在必須聲明：開會時不準再出現(xiàn)PPT。

幾周后，當(dāng)我準備與全球銷售團隊談話時，臉譜網(wǎng)的資深人力資源主管科爾斯騰·內(nèi)維爾-曼寧來找我。她認為我應(yīng)該知道歐洲客戶對我很不滿意。真的嗎？整個歐洲大陸都被我惹急了？她解釋說客戶會議沒有PPT很麻煩，還問為什么我會有這么一條愚蠢的規(guī)定。我解釋說這條規(guī)定只在對我做匯報時才有效。但就像高盛的員工聽到“黃金=好”一樣，臉譜網(wǎng)的員工聽到的就是“PPT=壞”。于是，我召集整個銷售團隊，當(dāng)著大家的面為這次誤會道歉。我也讓大家明白，如果聽到的是個壞點子，哪怕提出者是我或扎克伯格，他們也應(yīng)該抵制它或無視它。

在商業(yè)對話中很難聽到實話，向他人反饋自己的真實想法就更加困難。這一點無論對普通職員還是高管人員，都是一樣的。同時，我們也要明白，反饋和真理一樣，都不是絕對正確的。反饋是一種基于觀察和經(jīng)驗的意見，可以幫助我們了解自己給別人留下的印象。他很有啟發(fā)性但也可能讓人不自在，所以我們都寧愿向那些能夠接受意見的人做出反饋。如果我發(fā)表意見或提出建議時，對方的反應(yīng)不太好，甚至明顯開始緊張，我就會保留自己的意見。這也是我為什么如此欣賞莫莉·格雷厄姆的行事風(fēng)格的原因。她在不同的工作崗位上都表現(xiàn)得想當(dāng)出色，這不僅是因為她才能過人，還因為她總是保持著學(xué)習(xí)的態(tài)度。有一天，我們一起主持一個有點兒棘手的客戶會議，期間她準確、高效地引導(dǎo)了討論方向。在客戶們離開后，我稱贊了她的努力。她猶豫片刻然后說：“謝謝。不過，對于還能做些什么，你肯定有一些更好的建議?！?/p>

我怎樣能做得更好？“有什么是我正在做但實際上我并不太懂的？”“有什么是我沒注意到而導(dǎo)致我沒有做好的？”提出這些問題對你有很多好處。相信我，事實真相會帶來痛苦。盡管當(dāng)我收集了反饋，任何批評的聲音聽起來都那么刺耳，但知道真相的痛苦總比蒙在鼓里的快樂要有益得多。

征求他人的建議還有助于人際關(guān)系的建立。在臉譜網(wǎng)，我知道自己成功的決定性因素就是與扎克伯格的關(guān)系。剛加入臉譜網(wǎng)時，我就請扎克伯格承諾每周給我提供反饋，讓他困擾的任何問題都可以及時提出并共同討論。他不僅答應(yīng)了這個請求，而且馬上補充說他希望這是個互動的過程。最初幾年里，我們堅持這樣做，每周五下午都會探討半天。隨著時光的流逝，真誠的互動已經(jīng)成為我們工作的一部分?，F(xiàn)在我們不會專等周五，而是每天都會抽空交流。我當(dāng)然不是說所有的關(guān)系都需要這么多的交流反饋，但對我們來說，這個過程相當(dāng)重要。

我也曾心酸地體會到，保持開放的心態(tài)迎接真相也意味著要為自己的錯誤負責(zé)。在美國財政部做首席幕僚的頭幾個星期里，我有機會直接和各部門負責(zé)人一起工作。一個人的工作方式難免有對有錯，當(dāng)時我恰恰選擇了錯誤的方式。我的第一個電話打給了雷·凱利，他那時任美國海關(guān)總署署長，現(xiàn)任紐約警察局局長。我的電話給他的印象是，我的工作就是提要求，他的工作則是聽從要求。我顯然犯了大錯誤。從凱利那頭傳來的回答快速又干脆：“謝麗爾，我不在拉里·薩默斯的30歲智囊團里，并不代表我不知道自己在干什么！如果薩默斯部長想從我這里知道什么，讓他自己打電話給我！”隨后他便掛了電話。我心想這可不太妙，工作剛一個星期就惹惱了一個對槍支略知一二的男人。

鎮(zhèn)定下來后，我意識到凱利署長其實幫了我很大的忙：他的“反饋”非常有用，而且他用了一種我絕對不可能忘記的方式傳達出來。我重新評估了自己的外聯(lián)策略。后來和其他部門負責(zé)人聯(lián)系時，我都會問問自己要做些什么才可以幫助他們完成工作目標。不出所料，他們的回應(yīng)都比較積極，抱怨的話遠比我想象的少了。我的方法就是問他們“最近我?guī)偷侥銈兞嗣?？”結(jié)果，他們都更愿意給我反饋。

盡管我經(jīng)常勸別人坦誠分享自己的意見，但要讓他們做到這一點還是比較困難的。當(dāng)我開始組建谷歌的團隊時，我面試了其中每一個候選人，甚至在團隊擴大到100人時，我也要與每一個進入最終面試的人交談。有一天，我在下屬會議上提出不再參與面試，并滿心期待大家會一致認為我的意見對面試結(jié)果非常重要。恰好相反，他們鼓起了掌，并解釋道，我堅持要與每個面試者單獨談話已經(jīng)成為了招聘中的瓶頸問題。我完全不知道自己拖了整個團隊的后腿，而且之前竟沒人敢說出這點，這讓我很沮喪。鑒于做不到面無表情，我所幸臭著臉沉默了幾個小時，誰都看得出來。然后我意識到，如果同事們之前不敢對我說明這個情況，無疑是我沒有向大家明確地表示出我愿意接受他們的意見。失敗的交流往往是雙向的。如果我想要聽到更多建議，就有責(zé)任明確地表達出這個意愿。更重要的是，我希望能夠及時地聽到他們的意見。