在知道如何行使權力后，新任經(jīng)理要學習的有關人際判斷力的第二課，是關于如何管理下屬的業(yè)績。我們可以回想一下實際工作情景，在當下時代，員工較以前有著更多的自主權和獨立性，常常被認為是對權威最具反抗精神的人。他們的目標清晰明了，渴望工作業(yè)績能夠得到肯定，動力主要來源于金錢回報，也習慣了獎金和績效掛鉤，所以他們可能更忠誠于自己的待遇，而非公司名字。因此，新任經(jīng)理不得不與這些人建立有效的關系，那么他就要從以下四個方面來提高和加強與下屬的關系：

（一）接受下屬的多樣性

一位成功的經(jīng)理常常這樣說：“對每一個特定的下屬來說，我并不是最好的標準范例。我要做的是盡量了解每一個人，了解他們的性格，他們的動機，什么令他們消沉，什么又令他們積極。這樣我就不會說錯話且能發(fā)揮他們最大的潛能?！?/p>

公平并不意味著以相同的方式對待每一個人。

（二）合理對待下屬的多樣性

經(jīng)理面對的最重要任務之一，就是要和下屬在工作角色、工作目標和發(fā)展重點等預期上達成一致。這些預期隨著時間應當進一步明確和具體。但是，經(jīng)理不知道什么樣的要求對下屬還是合理的，更加不知道如何與下屬協(xié)商社會契約問題，也不知道如何根據(jù)下屬的多樣性來分配他們的時間和精力——是關注最好的，還是公平對待每一個人？

1.管理缺乏經(jīng)驗的下屬

在管理缺乏經(jīng)驗的下屬時，經(jīng)理覺得自己更像個真正的上司。許多經(jīng)理認為缺乏經(jīng)驗的下屬能夠更快地做出反應，且容易管理，“他們幾乎每樣事都需要你的幫助”。但他們常常犯的錯誤，就是管理過度。隨著時間推移，有些缺乏經(jīng)驗的下屬開始慢慢刻意躲避他們，“我開始覺得我是在強迫他們做事情”；或者這些下屬開始把所有事情都拋給經(jīng)理。慢慢的，他們逐漸發(fā)現(xiàn)，為了幫助下屬快速成長起來，就得允許員工犯一些錯誤，并讓他們自己去解決。經(jīng)理的工作是管理公司的運營風險，避免員工犯重大的錯誤。

2.管理富有經(jīng)驗的下屬

資深的下屬對新經(jīng)理的抱怨主要集中在以下兩個方面：一是經(jīng)理不尊重下屬，給予下屬的自由度不夠；二是經(jīng)理對下屬的關注度或關注的方式不對。即使對于最謙虛的資深員工來說，也需要一定的時間來適應新經(jīng)理“告訴你做什么，怎么做”。但是新經(jīng)理偏偏喜歡發(fā)號施令。有時新經(jīng)理感到自己受到威脅，又會通過奮力反擊來彰顯自己的權威。而此時，轉而詢問他們的意見，就是一個更好的方法。

經(jīng)驗豐富的下屬的另一個抱怨就是經(jīng)理給予的關注度不夠，把大部分時間都放到對公司貢獻少的薄弱員工身上。實際上，他們只需要告訴自身下屬公司的總體戰(zhàn)略和目標，適時地肯定他們的業(yè)績，給他們的工作提供必要的資源，最后幫助他們在未來有更好的發(fā)展就可以了。最關鍵的是，要幫助他們與時俱進。

3.管理存在問題的下屬

這對新經(jīng)理來說往往是最有壓力的。與問題員工共事令人沮喪且倍感壓力。新經(jīng)理通常對處理問題員工的能力上、情感上花費的時間和精力嚴重估計不足。

新經(jīng)理必須學會診斷績效問題，并反饋給存在問題的下屬，決定或是直接付諸行動，或是提高他們的業(yè)績還是干脆將他們撤職。此外，他們對于管理存在問題的下屬投入了很多感情，所以他們工作的一個重要方面是學習管理自己的情緒。而且，新經(jīng)理對于問題下屬心里想什么，怎么想的一頭霧水，不能深切體會問題員工的感受，就不知道他們需要什么幫助。當然，提供反饋意味著準備好迎接沖突并解決沖突，但也絕對不能因為恐懼而避而不談。

（三）授權和控制：新經(jīng)理的勁敵

對于新經(jīng)理來說，學習如何授權也許是他們管理下屬績效時面臨的最大挑戰(zhàn)。在經(jīng)理與下屬的互動交流中有一個永恒的主題：如何在適當授權和有效控制之間取得平衡。經(jīng)理必須把握好“度”，給予下屬一定的自由發(fā)揮空間。一般有三種主要因素制約了經(jīng)理做出有效的授權：

第一個，很多經(jīng)理沒有意識到自己應該管人，而不是管理工作，沒有意識到經(jīng)理的工作是通過別人完成工作；第二個，是新經(jīng)理的個人偏好。因為有成就感，所以常?；氐郊扔薪?jīng)驗中，親力親為做自己最擅長的業(yè)務；第三個，是個人的不安全感，經(jīng)理不希望分享或削弱他們的權力。授權是對自我身份認同和自尊的一種威脅，意味著把自己的命運系于他人之手。其實這是可以理解的，作出授權決策需要從三方面考慮：能力、正直的品行、擔當更大責任的進取心。因為此時的新經(jīng)理不知道該信任誰，所以寧可選擇謹慎一些。最終的授權往往是形勢所迫，工作量大到自己不能獨立完成，不得已去授權。在授權給誰，什么時候授權，授權什么的問題上往往不得其解。

逐漸的，經(jīng)理開始懂得運營自主權和管理自主權之間的區(qū)別，他們開始理解授權的兩個基本準則：在下屬的經(jīng)營范圍內制定戰(zhàn)略和管理限制的需要；根據(jù)上述的標準對下屬的績效進行監(jiān)督和追蹤的需要。盡管經(jīng)理對于什么時候應該干預下屬的工作沒有嚴格的規(guī)定，但他們確實有判斷的標準，下屬的行動是否和公司的總體目標保持一致。

小結一下：如何處理的下屬的多樣性是一個挑戰(zhàn)性工作?？雌饋?，經(jīng)理在三種張力之間尋求平衡：第一種，公平對待下屬，但同時把他們作為每個獨立的個體來看待；第二種，讓下屬自己承擔責任，但要包容他們的錯誤和缺點；第三種，保持對下屬的控制，但同時要給予足夠的自主權。