今年6月底，我有幸作為引導(dǎo)員參加了一年一度系統(tǒng)內(nèi)專業(yè)口最高級別的信息化建設(shè)座談會，兩天的議程中安排了一場特別的工作坊，邀請與會的近80名高管領(lǐng)導(dǎo)分組研討企業(yè)信息化發(fā)展的難題：如何推進(jìn)信息化建設(shè)，如何加強(qiáng)項目管控、提升研發(fā)質(zhì)量，如何加快產(chǎn)業(yè)發(fā)展……
這些話題聽起來都比較大。在前期引導(dǎo)師帶領(lǐng)我們模擬演練時，還擔(dān)心研討會冷場或跑題或爭論無果。但在當(dāng)天的現(xiàn)場工作坊研討中，有甲方省公司的信通口副總、總工，有乙方產(chǎn)業(yè)單位的總經(jīng)理、董事長，還有第三方測試的直屬單位部門主任等，可以說是信息化項目的各利益相關(guān)方都聚集一堂，各方角色背景和視角各不相同，相互激發(fā)碰撞出了很多現(xiàn)實問題以及新的觀點。
什么是創(chuàng)新設(shè)計思維？
或許很多小伙伴對創(chuàng)新設(shè)計思維工作坊是什么很感興趣，那么我先簡單的普及一下DT這個概念。通過前期SAP創(chuàng)新工場培訓(xùn)和網(wǎng)絡(luò)資料搜集，了解到創(chuàng)新設(shè)計思維最早起源于斯坦福大學(xué)和IDEO設(shè)計公司，國內(nèi)魯百年博士（SAP專家）有一本著作《創(chuàng)新設(shè)計思維，方法論與實踐手冊》，定義創(chuàng)新設(shè)計思維是將商業(yè)思維與設(shè)計思維相結(jié)合，左右腦協(xié)同工作，創(chuàng)新性解決復(fù)雜問題的一套流程工具和方法論。
這么說還是很抽象，舉一個例子，當(dāng)時我們做了一個棉花糖游戲。一般組織面臨的問題解決方案都會啟動左腦邏輯思維，但通過游戲化設(shè)計，真實場景下體驗用打破常規(guī)的方法，進(jìn)行頭腦風(fēng)暴，整個過程通過小組探索、設(shè)計最后實施搭建一個成品-最高的塔，這就是創(chuàng)新設(shè)計思維的三階段流程。此外，還有一些原則需要遵守，比如開放心態(tài)、民主集中、群策群力等十二大特征。
好玩的是現(xiàn)場氣氛相當(dāng)熱烈，有的小組保底思維先用意大利面做了一個四岔塔，有的小組苦思冥想拼接超高三層鐵塔，結(jié)果棉花糖太重站不穩(wěn)、也有的小組造型奇特但居然能立穩(wěn)……結(jié)果不可預(yù)期，考驗團(tuán)隊的智慧和動手能力，總之每個人的狀態(tài)都從緊張到興奮、從激動最后才放松。
創(chuàng)新設(shè)計思維工具能解決什么問題？
接下來，進(jìn)入到創(chuàng)新設(shè)計思維的核心構(gòu)思環(huán)節(jié)。作為分組引導(dǎo)員開始在主場SAP引導(dǎo)師的帶領(lǐng)下，從“現(xiàn)狀、未來、瓶頸和想法”四個環(huán)節(jié)去本組內(nèi)展開從個體到團(tuán)隊的頭腦風(fēng)暴。
創(chuàng)新設(shè)計思維的工具多達(dá)百十余種，為什么選擇這個分析工具呢。或許是因為半天的工作坊僅能從一些探索構(gòu)思環(huán)節(jié)切入，同時也對比了客戶旅程工具，經(jīng)模擬后發(fā)現(xiàn)原型設(shè)計和激發(fā)創(chuàng)意不適合這樣的寬泛主題。基于會議組織方領(lǐng)導(dǎo)的期望，就如何實現(xiàn)美好未來破解發(fā)展難題，給各方高管從不同視角提供一個交流研討問題和解決思路的開放平臺。
我主要帶領(lǐng)第五組探討《如何創(chuàng)新技術(shù)應(yīng)用，推進(jìn)協(xié)同共享》這個主題，在準(zhǔn)備階段，我們八位引導(dǎo)員對問題的背景做了一些梳理和分析，了解到系統(tǒng)內(nèi)信息化建設(shè)經(jīng)歷了幾次大的變革，當(dāng)前存在的主要問題是業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)共享困難、底層架構(gòu)標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一、創(chuàng)新技術(shù)驅(qū)動不足，業(yè)務(wù)部門壁壘嚴(yán)重、專業(yè)人才能力缺乏等，如何突破第三次信息化轉(zhuǎn)型升級，從管控型向服務(wù)型轉(zhuǎn)變面臨著嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。
創(chuàng)新，是一種主動選擇，還是一場被動變革？
工作坊的整個分析過程給出的觀點鮮明，各種問題從表象直指核心，最后的各組分享環(huán)節(jié)更是異常激烈?？偨Y(jié)起來，從大的體制問題到戰(zhàn)略規(guī)劃和業(yè)務(wù)定位、從管理考核導(dǎo)向問題到激勵分配機(jī)制、從人才發(fā)展政策制度到創(chuàng)新文化培育、從研發(fā)投入占比到技術(shù)管理能力不足。
各方領(lǐng)導(dǎo)算是首次對于真實問題共同交流袒露心聲，貢獻(xiàn)了很多鮮活的案例，比如儲備期長開發(fā)交付無法跟上客戶需求、領(lǐng)導(dǎo)心目中的優(yōu)秀項目經(jīng)理長什么樣、甲乙方不同的事業(yè)心態(tài)&打工心態(tài)怎么破……看到的更多是在體制下限制性創(chuàng)新和市場化發(fā)展的矛盾與無奈。有一位高管表示，如果實行后付費和分類設(shè)定考核指標(biāo)的模式，惡性競爭會不會少一些，注重用戶體驗和產(chǎn)品價值會不會多一些。
前幾天，在得到上聽到羅胖對克里斯坦森的《創(chuàng)新者的窘境》一書的分析，“價值網(wǎng)絡(luò)”和“企業(yè)文化”等詞多次被提及，背后的深意值得研究——你跟哪些人在一起，提供穩(wěn)定的產(chǎn)出價值就是一套價值網(wǎng)絡(luò)。一個大企業(yè)自然而然的固化了它原本那套價值網(wǎng)絡(luò)，但在外界環(huán)境飛速變化的情況下，一旦舊的價值網(wǎng)絡(luò)崩塌，結(jié)合得越緊密的企業(yè)就越難掉頭。一個企業(yè)的壟斷優(yōu)勢，不是建立在內(nèi)部資源的基礎(chǔ)上，而是建立在整個外部網(wǎng)絡(luò)資源的基礎(chǔ)上。
這讓我聯(lián)想到這個系統(tǒng)的窘境，信息化建設(shè)與產(chǎn)業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀存在的問題必然是紛繁復(fù)雜的，但想要實現(xiàn)真正的創(chuàng)新協(xié)同共享，不進(jìn)入這個死循環(huán)，或許自上而下推進(jìn)創(chuàng)新變革，突破限制，建立新的價值網(wǎng)絡(luò)才是出路。
