第七章 前途未知時怎么辦？
如果你想成功，你首先應(yīng)該具有強烈的成功的信念和決心。信心并不可靠，只有信念才會給你無窮的動力。
專注于目標(biāo)，然后力求實現(xiàn)，不再為過去曾有或者將來可能會有的錯誤而擔(dān)心。
一、最難掌握的CEO決勝技
一個CEO最難做到的，就是對自己內(nèi)心的控制，對內(nèi)在情緒的控制才是最艱難的。對內(nèi)在情緒的控制是每個管理者都無法回避的一場個人戰(zhàn)爭，意義重大。
1.1 既然我工作出色，為什么心情如此糟糕？
要想當(dāng)CEO , 你必須目標(biāo)明確，一心撲在工作上。此外，你還要學(xué)識淵博，智慧超群。要成功，就必須經(jīng)歷坎坷。其間，難免會有很多意料之外的情況，你只要從容應(yīng)對就可以了。
最難的問題是，每個老板都必須從實踐中求真知，做到知行合一。唯一能教你當(dāng)CEO的辦法就是親自當(dāng)一回CEO。這意味著你將被形形色色的事務(wù)包圍，而你卻不知道該如何去解決它們?？墒?，其他人只會仰仗你來出答案，因為，你是決策者。
可即便你了解眼前的工作，你還是會出狀況。事實證明，在瞬息萬變、競爭激烈的市場環(huán)境下，要搭建一個多層級機構(gòu)并使之成為贏家其實是件相當(dāng)艱難的事，出狀況也在所難免。
假如你的員工只有10人，不出狀況的可能性極大；假如你帶領(lǐng)的隊伍有上千人，不出狀況的可能性幾乎沒有，而此時，你不應(yīng)該把所有的責(zé)任都?xì)w咎于自己。
1.2 不怪別人
作為CEO, 一個人承擔(dān)所有的罪責(zé)，就會像一塊巨石壓在你的心頭，讓你無法喘息。
1.3 太多的狀況
對CEO來說，最理想的態(tài)度是既要雷厲風(fēng)行，又要保持理性。他應(yīng)該果斷出手，快刀斬亂麻，避免讓自己被負(fù)罪感所奴役。如果能甩掉情緒對自己的困擾，對問題的重要性做出理智的判斷，員工以及員工他本人都會以良好的狀態(tài)投入工作。
1.4 你是單槍匹馬在作戰(zhàn)
如果你想朝著正確的方向前進，就不能讓自己被正反兩種極端的思路所束縛。
如果你做了CEO，你難免要在虎口和火坑之間做出抉擇。幾乎所有的公司都會經(jīng)歷生死攸關(guān)的時刻。(研究結(jié)論表明一個公司會經(jīng)歷2~5次這樣的時刻)
1.5 安撫神經(jīng)的良藥
解決心理問題有以下幾條經(jīng)驗分享
① 多交朋友。 從心理學(xué)角度而言，在棘手問題的處理上與曾有過類似經(jīng)歷的人交流會對你大有裨益。
② 把想法寫出來。 把想法條分縷析地寫出來，寫的過程可以使你的思路漸漸清晰，并最終幫助你順利做出決定。
③ 盯著路，別看墻。你需要緊盯的，是你的目標(biāo)所在，而不是那些你想要躲避的東西，直擊本質(zhì)，追求根本目的。
1.6 不拋棄，不罷手
杰出的領(lǐng)導(dǎo)者會直面痛苦。無眠的長夜、岑岑的冷汗，還有難以名狀的“煎熬”，他們都曾經(jīng)歷。成功的唯一秘訣是就是堅持，是堅持下去才有了希望，而不是因為有了希望才堅持下去。
二、膽怯與勇敢只一線之隔
英雄與懦夫有什么不同？勇敢與膽怯又有什么差別？其實二者并無差別。唯一能區(qū)分它們的，是你的所作所為。英雄也好，懦夫也罷，他們的感受是相同的。他們都懼怕死亡，畏懼傷害。膽怯的人拒絕面對他必須面對的事情，而勇敢的人則用意志趕跑怯懦，然后繼續(xù)去做他該做的事。那些旁觀者對你的判斷往往是基于你的行為，而不是你的感受。
作為一個企業(yè)家，身上做重要的特質(zhì)就是：智慧與勇氣。我的CEO生涯告訴我，在面臨那些至關(guān)緊要的問題時，老天爺考驗的是你的勇氣，而不是你的智商。
能夠正確決斷自然是好，可是唯恐決策失敗而產(chǎn)生的心理壓力往往讓你喘不過氣。而且這些壓力通常都來自一些小事。
通常來說，員工應(yīng)該只向一個最終決策者匯報工作，這無疑要簡單得多。只可惜，在當(dāng)前的社會重壓下，正確的管理方式被放在了一邊。由于公司創(chuàng)始人缺乏承擔(dān)責(zé)任的勇氣，致使每個員工不得不承受二次審批帶來的種種不便。
更重要的是，公司在規(guī)模擴張的同時，需要制定的決策也越來越讓人膽戰(zhàn)心驚。真正讓人畏懼的，是如何在所有人—員工、記者、投資人—認(rèn)為你的想法是異想天開時，你還能做出大膽決斷。
2.1 正確決斷需要智慧和勇氣
有時候，如果擺在你面前的是一個復(fù)雜的決定，那么你的勇氣就會顯得更為重要。與公司中的其他人比起來，CEO無論在技能、知識，還是在看問題的角度上都應(yīng)該技高一籌。CEO能更好地做決斷，是因為他的知識儲備更豐富。
當(dāng)CEO面對一個棘手的問題時，如果其中一種做法只是以微弱優(yōu)勢獲得了他的青睞，那么他要接收的考研將會更加嚴(yán)峻。做出正確的抉擇，不僅僅需要智慧，更需要勇氣。
我們可以在企業(yè)信用模型中看到這個普遍存在的問題：與靠自己的判斷力做出的決定相比，在多數(shù)人影響下做出的決定能為你帶來更好的社會評價。
第一種：你的意見和多數(shù)人相左，結(jié)果證明你是對的。沒有人會記得是你做出的決定，但公司收益。
第二種：你的意見和多數(shù)人相左，結(jié)果證明你是錯的。所有人都記得你做的這個決定，你會因此而被降級，被冷落，甚至被解聘。
第三種：你的意見和多數(shù)人一致，結(jié)果證明你是對的。所有提出過建議的人都會記得這個決定，公司收益。
第四種：你的意見和多數(shù)人一致，結(jié)果證明你是錯的。你因此承受的社會指責(zé)會降到最低，但公司受損失。
從表明上來看，如果你希望自己的決定能讓公司安然無恙，那么隨大流似乎是更為穩(wěn)妥的做法。但是在實際操作中，多數(shù)人的看大會影響你的判斷，使一個原本一目了然的選擇變得難分高下。這就是為什么勇氣對于CEO而言至關(guān)重要。最重要一點：你要知道，你的最終目的是讓公司收益，而不僅僅是獲得良好的社會評價，而且，隨大流往往都不是什么明智的選擇，眾人皆知的路數(shù)已經(jīng)在別人的算計之中了。
2.2 像塑造性格一樣培養(yǎng)你的勇氣
生活中，每個人都會走到這樣的十字路口，不知該選擇風(fēng)光無限卻是通往錯誤終點的平坦大道，還是該選擇人跡罕至卻是通往正確目的地的崎嶇小徑。這種內(nèi)心的掙扎在你管理公司的過程中表現(xiàn)得尤為強烈，因為CEO一旦做出錯誤的決定，后果會比普通人的嚴(yán)重幾千倍。和普通人一樣，CEO在犯錯后也會找多種多樣的借口。
普通人的借口：智者千慮，必有一失。我所有的朋友都想這樣做。那些厲害的人都是這樣做的。它不夠完美，所以我放棄競爭。
CEO的借口：這是生死攸關(guān)的決定。大家都不贊同我的做法，我不能違背民意。業(yè)內(nèi)的行規(guī)就是這樣，我不知道它違法。
我們從未生產(chǎn)出符合市場預(yù)期的產(chǎn)品，因此我就沒指望它們能賣得出去。
你每做一次艱難而正確的決定，你的勇氣就會增加一分。相反，你沒做一次輕松卻錯誤的決定，怯懦就會多出一分。作為CEO, 你的公司是勇往直前還是畏首畏尾，完全取決于你的選擇。
在今天，科技進步極大地降低了開辦新公司所要求的經(jīng)濟門檻，但是打造一流公司所需要的精神門檻—勇氣—始終都沒有降低過。
三、“一”與“二”
管理公司所必需的兩項核心技能：第一, 目標(biāo)明確，知道自己該做什么。第二，能帶動全公司去實現(xiàn)這個目標(biāo)。我把那些更樂于為公司確立目標(biāo)的CEO稱為“一”，把那些更喜歡在實踐中推動公司發(fā)展的CEO稱為“二”。
3.1 “一”的好惡
第一類CEO對于搜集信息樂此不疲，這些信息來源廣泛，通常上至員工、客戶，下至競爭對手。他們還熱衷于制定決策，認(rèn)為只有借助全面的資訊，才能做出最好的決斷，如果資料太少，他們也會在必要的情況下作出決議。這些“一”們具備出眾的戰(zhàn)略眼光，最享受與對手在高處過招時的愉悅感。
這類CEO有時會對管理公司過程中重要的細(xì)節(jié)心生厭倦，例如流程設(shè)計、目標(biāo)設(shè)定、機構(gòu)責(zé)任劃分、員工培訓(xùn)，以及績效管理等。
大多數(shù)創(chuàng)業(yè)型CEO都屬于這一類。他們?nèi)绻谏虉錾蠑∠玛噥?，最重要的原因是他們從未花時間去培養(yǎng)自己的另一項能力—將決策有效付諸實施的能力。由此而造成的后果是，公司混亂無序，潛力得不到發(fā)掘，CEO最終退位讓賢。
3.2 “二”的好惡
第二類CEO剛好相反。他們能從操控的過程中獲得滿足。他們會認(rèn)準(zhǔn)目標(biāo)，持之以恒，除非迫不得已，否則他們堅決反對調(diào)整目標(biāo)和發(fā)展方向。
這類CEO樂于共商大計，但往往受不了深思熟慮的過程本身?！耙弧眰兛梢悦恐艹槌鲆惶鞎r間怡然自得地看書學(xué)習(xí)或是思考，這對“二”們來說是不可想象的，他們會坐立不安，覺得自己沒有好好做工作。他們滿腦子想的都是該如何推進各種工作流程，該安排哪些人負(fù)責(zé)哪些項目，該打哪些銷售電話，而不是浪費時間去思考戰(zhàn)略問題。
在面臨重大決策時，“二”的焦慮感遠(yuǎn)大于“一”。環(huán)境往往會迫使人們在沒有把握的情況下做出最重要的決定，由于“一”們對此習(xí)以為常，所以不會過分擔(dān)心結(jié)果。而“二”們則相反，他們會因為這樣的狀況而高度緊張，為了給自己制造一種一切盡在掌控的心理錯覺，他們有時還會將決策過程過分復(fù)雜化。
這類CEO不管是多么忠實的行動派，有時都會因為遲遲拿不出決議而使公司發(fā)展陷入停滯。
3.3 全面發(fā)展才能成為出色的CEO
盡管CEO中既有“一”又有“二”，但只要有自控力，只要努力，那些與生俱來的弱點都可以得到彌補。一個CEO如果忽略其管理能力中的短板，他就無法長遠(yuǎn)走下去?！耙弧眰儠?dǎo)致公司一團混亂，“二”們則會貽誤戰(zhàn)機。
3.4 功能型的“一”
一般說來，兼具兩種能力的CEO最理想。例如，銷售部的主管可以很輕松地就部門內(nèi)部的問題做出決策，但是在涉及公司總體發(fā)展的問題上則聽從安排。這是一種最完美的領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)，因為其方向清晰，決策及時而準(zhǔn)確。
3.5 怎樣組建機構(gòu)？
公司設(shè)置機構(gòu)等級的主要目的是提高制定決策的效率。大多數(shù)CEO都屬于第一類，如果機構(gòu)等級最頂端的人不喜歡做復(fù)雜的決定，那么工作的推進將會相當(dāng)遲緩。
如果你屬于第一類CEO, 那就不要在你的領(lǐng)導(dǎo)班子里再增加一個“一”，因為他會希望大家跟著他的指揮棒轉(zhuǎn)。他與你之間的這種爭斗會讓員工不知所措。因此，許多出色的“一”型CEO雇用的副手往往都是“二”型或者是功能“一”型。
3.6 繼任問題
如何挑選CEO繼任者，大多數(shù)公司都是由“一”型CEO掌舵，“二”型CEO當(dāng)副手。有兩種做法：①從管理層中挑選一個“二”型領(lǐng)導(dǎo)者接替現(xiàn)任CEO；② 從公司基層選拔一個“一”型人才擔(dān)任CEO;
以上兩種做法各有其弊端。第一種做法使得公司置于“二”型領(lǐng)導(dǎo)者的管理之下，一旦遭遇關(guān)鍵時刻，“二”型領(lǐng)導(dǎo)者在決策速度上的滯后就會導(dǎo)致公司在競爭中喪失先機。此外，那些管理層中的“一”型領(lǐng)導(dǎo)者也會因為無法施展自己的決策力而最終離開公司。
第二種做法則越過所有的高管，將基層人員直接任命為CEO，這極有可能在管理層引發(fā)巨大的動蕩。事實上，在很短的時間內(nèi)，幾乎所有通用電氣公司的高管都選擇了離開。對于通用公司這種多元化企業(yè)而言，這類人員調(diào)整是行得通的。而對于瞬息萬變的科技企業(yè)來說，如此有違常規(guī)的做法相當(dāng)危險。
CEO的職位交接是一個棘手的問題。如果你從外圍選拔人才，其實是在降低你的成功概率。如果從公司內(nèi)部選拔，那就一定要把握好對“一”型人才和“二”型人才的判斷。最好是你能推薦一個讓管理層都滿意的“一”型人才來接班。請記住，好事從來都不完美。
四、優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者的特質(zhì)
領(lǐng)導(dǎo)才能是那些可以衡量一個領(lǐng)導(dǎo)者基本素質(zhì)的因素：有多少人愿意追隨他，有哪些人愿意追隨他，追隨他的人都屬于什么層次。
吸引人們追隨領(lǐng)導(dǎo)者的特質(zhì)有以下幾點：
① 有勾畫藍(lán)圖的能力
② 有讓他人追隨你的能力
③ 有實現(xiàn)理想與抱負(fù)的能力
4.1 勾畫藍(lán)圖的能力：史蒂夫 喬布斯特質(zhì)
觀察一個領(lǐng)導(dǎo)者要看他是否有想法，勾畫的藍(lán)圖是否有趣、新鮮、引人入勝。更重要的是，看他是否能在逆境中做到這些。具體來說，當(dāng)公司難以為繼、無法創(chuàng)造任何經(jīng)濟收益時，這個領(lǐng)導(dǎo)者是否有能力憑借令人折服的發(fā)展藍(lán)圖讓大家留下來。
這類領(lǐng)導(dǎo)者的典型代表：史蒂夫 喬布斯。他擁有前瞻視野、擁有強大的號召力，可以一次又一次成功地完成那些不可能的任務(wù)。
4.2 讓他人追隨你的能力
一個成功的CEO要做的頭等大事就是將聰明人招募到麾下。
真正出色的領(lǐng)導(dǎo)者會營造一種以員工為中心的工作氛圍。這樣的氛圍往往會造就奇跡：眾多員工憑借一種主人翁精神，一心一意地為公司做貢獻。他們會在公司的成長過程中充當(dāng)高品質(zhì)的把關(guān)者，會為后續(xù)員工樹立毫不含糊的標(biāo)準(zhǔn)。
這類領(lǐng)導(dǎo)者極其真實。為了員工，他會心甘情愿犧牲掉自己的經(jīng)濟利益，放棄自己的聲譽或者榮耀。他會真心實意地關(guān)注你和你的想法。
4.3 實現(xiàn)理想與抱負(fù)的能力
領(lǐng)導(dǎo)才能的最后一點，即能力，純粹而簡單的能力。即便我認(rèn)同領(lǐng)導(dǎo)者的遠(yuǎn)見卓識，能感覺到自己被尊重、受重視，我還是要看他是否有能力實現(xiàn)自己的抱負(fù)，想想能否跟隨他一頭扎進前路莫測的森林，并且相信他能夠帶我走出去。這是最重要的一點。
非凡的領(lǐng)導(dǎo)才能是先天賦予的還是后天培養(yǎng)的？
① 勾畫藍(lán)圖的能力。只要用心、努力，任何人都能在這方面取得進步。每一位CEO都有必要在這項才能上多用心思。
② 讓他人追隨你的能力。這個特質(zhì)的“先天賦予性”最強。
③ 實現(xiàn)夢想與抱負(fù)的能力。這條特質(zhì)完全可以通過學(xué)習(xí)去獲得。有時候過分自信會妨礙能力的發(fā)展。一個CEO絕不能因為自信而放棄了對自己的更高要求。
領(lǐng)導(dǎo)才能中的某些特質(zhì)較其他特質(zhì)而言更易于提高，但是以上討論的這三條特質(zhì)對每個CEO來說都至關(guān)重要。而且，它們之間也是相互促進的關(guān)系。如果大家信任你，就算你拙于言詞，他們也會跟從你。如果你能力出眾，他們就會信任你并且聽從于你。如果你能勾畫美好藍(lán)圖，大家就會耐心等待，并且在涉及他們的利益時給你留出更大的余地。
五、順境中的CEO和逆境中的CEO
能在順境和逆境中堅如磐石的人很稀少，甚至鳳毛麟角。如果你要出任CEO,其實順境很少，而大多數(shù)情況下皆為逆境。
5.1 什么是順境？什么是逆境？
企業(yè)的順境，是指在某一階段，企業(yè)在核心生產(chǎn)領(lǐng)域具備強大的競爭優(yōu)勢，且該領(lǐng)域的發(fā)展呈上升態(tài)勢。在這個階段，企業(yè)的工作重心是拓展市場，進一步鞏固現(xiàn)有實力。
而在逆境中，企業(yè)面臨的是生死攸關(guān)的威脅。這些威脅的源頭各不相同，有些是因為競爭，有些是因為宏觀經(jīng)濟狀況的變化，還有些是因為市場的變化、供應(yīng)鏈的變化等，不一而足。
在企業(yè)由順轉(zhuǎn)逆的過程中，最重要的一點就是不同時期要采取截然不同的管理方式。
公司處于順境時，領(lǐng)導(dǎo)者必須最大限度地拓展現(xiàn)有機會。因此，他們的管理策略是以推動全方位、多層面的創(chuàng)新與貢獻為重心。相反，當(dāng)公司身處逆境時，領(lǐng)導(dǎo)者拼盡全力也要一發(fā)擊中目標(biāo)。能否走出逆境完全取決于領(lǐng)導(dǎo)者能否有效地完成使命。
順境與逆境中不同的管理策略會由于恰當(dāng)?shù)倪\用而產(chǎn)生同樣良好的效果。它們各不相同，所以CEO的管理方式也是各成一派。
5.2 順境中CEO和逆境中的CEO
順境中的CEO沿著常規(guī)的路徑向成功邁進，而逆境中的CEO則跳出常規(guī)來爭取突圍。
順境中的CEO放眼于宏觀前景，授權(quán)下屬去做細(xì)節(jié)性的工作；而逆境中的CEO視細(xì)節(jié)如生命，唯恐因細(xì)節(jié)的疏漏而影響全局。
順境中的CEO會搭建逐級遞增的大型招募機構(gòu)，而逆境中的CEO會在此基礎(chǔ)上成立負(fù)責(zé)遣散人員的人力資源部。
順境中的CEO會花時間營造企業(yè)文化，而逆境中的CEO則通過逆境本身來界定企業(yè)文化。
順境中的CEO常備有應(yīng)急預(yù)案，而逆境中的CEO常常得孤注一擲。
順境中的CEO憑借天時地利有備而戰(zhàn)，而逆境中的CEO往往有置之死地而后生。
順境中的CEO盡量做到文明有禮，而逆境中的CEO常常有意說臟話。
順境中的CEO認(rèn)為競爭猶如隔岸觀火，不會波及自己；而逆境中的CEO認(rèn)為競爭就是伸進自家院墻的魔爪，危險近在咫尺。
順境中的CEO旨在拓展市場，而逆境中的CEO志在贏得市場。
順境中的CEO能容忍員工因為努力創(chuàng)新而產(chǎn)生的小偏差，逆境中的CEO則對此絕不姑息。
順境中的CEO總是心平氣和，而逆境中的CEO幾乎是用高八度的嗓門說話。
順境中的CEO竭力弱化矛盾，而逆境中的CEO總是竭力讓矛盾升級。
順境中的CEO總是廣開言路，而逆境中的CEO總是獨斷專行。
順境中的CEO會確立有風(fēng)險、有創(chuàng)新的宏大目標(biāo)；而逆境中的CEO則忙于真刀真槍地迎擊對手，顧不上看那些紙上談兵的顧問們寫就的管理學(xué)大作。
順境中的CEO通過員工培訓(xùn)來確保他們的工作滿意度和職業(yè)發(fā)展，而逆境中的CEO通過員工培訓(xùn)教會他們?nèi)绾卧诟偁幹胁槐惶叱鼍帧?br> 順境中的CEO會放棄那些沒能在業(yè)內(nèi)占據(jù)領(lǐng)先地位的產(chǎn)業(yè)，而逆境中的CEO還沒奢侈到把生意分成三六九等的程度。
5.3 CEO可以兼具兩種管理能力嗎？
CEO在順境和逆境中都有可能有所作為，但是難度很大。掌握順境和逆境中所需的不同的管理策略，意味著你必須深諳管理之道，清楚自己什么時候該堅持，什么時候該妥協(xié)。
有時候，你需要在管理中添加一點兒“逆境模式”。
六、CEO是后天磨煉出來的
當(dāng)CEO是一項極端不符合人類天性的工作。一個企業(yè)的創(chuàng)辦者往往需要花費數(shù)年的時間才能掌握當(dāng)CEO的技能。當(dāng)CEO, 如果你帶著尋常人的思路去管理公司，你同樣會被打得措手不及。
評估人們的工作表現(xiàn)，并且不斷給出反饋正是一個CEO必須要做的。給出反饋有違天性，但它是其他管理技能的基礎(chǔ)。
6.1 三明治反饋法
對于一個新手而言，一種有效且常用的反饋策略就是經(jīng)驗豐富的經(jīng)理人所謂的“三明治反饋法”。管理學(xué)經(jīng)典《一分鐘經(jīng)理人》中對此有精彩的描述：“三明治反饋法”的基本概念是，如果你在一開始先表揚(第一塊面包)，人們更容易接受你的反饋。接下來給出那些令他們不快的信息(批評)，最后再提醒他們你有多看中他們的優(yōu)點(第二片面包)。“三明治反饋法”還可以使你的反饋對事不對人，因為你在一開始就表達(dá)了對他的肯定，而這是一個非常關(guān)鍵的反饋信息。
“三明治反饋法”非常適用于低級員工，但是它也存在以下一些問題：
① 它往往過于正式。因為你必須得預(yù)先想好內(nèi)容，確保陳述正確，整個過程會讓員工感覺很正式，像是在接受評判。
② 這種方式用過幾次后，就會變得不那么真誠。(員工會對你的套路習(xí)以為常)
③ 久而久之，中高級經(jīng)理人員會立即意識到這是“三明治反饋法”，結(jié)果會適得其反。
6.2 關(guān)鍵點
① 真實可信。務(wù)必要讓他們相信你的反饋，不要說一些操縱聽者感受的話。不能裝模作樣。
② 出發(fā)點正確。給出反饋的目的是希望他們做得更好，而不是更差，這一點很重要。如果你真的想讓他們成功，就得讓他們感受到這一點。讓他們感受到你的心。這樣，他們才能感受到你的支持，才會聽你的。
③ 對事不對人。如果想開除某個人，那就直接開除。不要讓他準(zhǔn)備好被開除，而要讓他準(zhǔn)備好取得成功。如果他不聽取反饋，那就換一種對話方式。
④ 不要在同事面前玩弄一個人。雖然在小組會議上給出某種反饋并無不可，但絕對要避免讓一個人在同事面前顏面掃地。每個人都愛面子，為人不要情商太低。
⑤ 反饋因人而異。每個人都不同，對于反饋的反應(yīng)也不同。所以，你的語氣應(yīng)當(dāng)結(jié)合員工的個性，而不是由著你自己的性子。
⑥ 直截了當(dāng)，但不刻薄。不要兜圈子，有話直說。弱化反饋中的批評部分可能比沒有反饋還要糟糕，因為這可能導(dǎo)致誤解，讓聽著困惑。但也不要一味批評他們，也不要擺出高人一等的姿態(tài)。這么做于事無補，因為正確的反饋是對話，而不是獨白。
6.3 反饋應(yīng)該是對話，而非對白。
作為CEO，你可以告訴人們哪些是你不喜歡的、不認(rèn)同的，但這并不意味著你一定是對的。你的員工應(yīng)當(dāng)比你更了解他們自己的職責(zé)。他們應(yīng)當(dāng)比你掌握更多的數(shù)據(jù)。所以，你不一定總是正確的。
因此，你的目的應(yīng)當(dāng)是通過反饋來開啟對話，而不是終結(jié)對話。鼓勵人們質(zhì)疑你的判斷，批駁你的觀點。從文化上，你希望圍繞高標(biāo)準(zhǔn)展開深入探討。你想通過施加高壓，獲得高質(zhì)量的想法。但是，你在這樣做的同時，一定奧足夠開明，以便及時發(fā)現(xiàn)自己的錯誤。
6.4 高頻率反饋
一旦掌握了這些關(guān)鍵點，你就該時時刻刻聯(lián)系。作為CEO，你幾乎應(yīng)當(dāng)對每件事都有一個自己的看法。你應(yīng)當(dāng)對每項預(yù)測、每個產(chǎn)品計劃、每次演示，甚至每項評論都有一個觀點。讓人們知道你的想法。如果你喜歡某個人的評論，就反饋給他。如果你不同意，也反饋給他。說出你自己的想法，充分表達(dá)自己。
這樣做會帶來兩個積極效應(yīng)：
① 在你的公司里，反饋對事不對人。如果CEO不斷給出反饋，那么與之互動的每個人都會習(xí)慣這一點。每個人都會自然而然地關(guān)注事情本身，而不會認(rèn)為你是在隨心所欲地評估他們的表現(xiàn)。
② 人們會習(xí)慣于討論壞消息。如果人們習(xí)慣了討論個人失誤，那么討論公司失誤就會變得很容易。優(yōu)秀的公司文化深諳“好事不出門，壞事傳千里”的信息傳播規(guī)則，而糟糕的公司文化則有綠野仙蹤中東方女巫的影子：“別告訴我壞消息。”
6.5 CEO的煉成
做CEO還需要更廣泛的技能，但要達(dá)到高級水平，獲得天生就是CEO的感覺，你還要掌握這些后天的行事技巧。每一個CEO都是通過一個漫長的過程修煉而成。
七、如何評估CEO？
CEO是公司里最重要的角色，因而也是最受關(guān)注的一個人。由于CEO的職責(zé)界定非常模糊，所以常會害得你被各種各樣的煩心事絆住手腳。
如何評價CEO涉及到以下三個問題：
① CEO是否知道該做什么？
② CEO是否能讓公司按他的意愿行事？
③ CEO是否能就既定的目標(biāo)取得理想的結(jié)果？
7.1 CEO是否知道該做些什么？
人們應(yīng)該就這個問題給出盡可能寬泛的注解。CEO是否在任何時候、任何事情上都知道該做什么？從微觀層面看，它包括人事問題、財務(wù)問題、產(chǎn)品戰(zhàn)略、目標(biāo)分級、市場營銷等方面。從宏觀層面來看，它是指一個CEO是否為公司設(shè)定了正確的發(fā)展戰(zhàn)略，是否知道該戰(zhàn)略對公司各個方面會產(chǎn)生怎樣的意義和影響。
我這個問題的考量基于以下兩個方面：
① 戰(zhàn)略。在優(yōu)秀的公司里，發(fā)展藍(lán)圖和發(fā)展戰(zhàn)略是一個概念。因此，所有的戰(zhàn)略性工作最后都指向一個正確結(jié)果——發(fā)展藍(lán)圖。
② 決策。CEO制定決策的速度和決策本身的品質(zhì)可以反映他是否知道該做什么。
發(fā)展戰(zhàn)略與發(fā)展意圖
CEO有責(zé)任構(gòu)建一個每位員工都參與的發(fā)展環(huán)境。這個發(fā)展環(huán)境可以給人們從事的具體工作賦予意義。它能協(xié)調(diào)利益，促成決策，并且還能激發(fā)員工的工作熱情。明確且合理的發(fā)展目標(biāo)有助于構(gòu)建這個環(huán)境，卻代表不了全局的發(fā)展藍(lán)圖。目標(biāo)不等于藍(lán)圖。藍(lán)圖超越了季度目標(biāo)和年度目標(biāo)的范疇，直指“為什么”的核心問題(例如：為什么這個世界因為有這家公司的存在而變得更好？)。
當(dāng)一家公司能夠清晰的規(guī)劃它的發(fā)展藍(lán)圖時，供所有人——員工、合作伙伴、客戶、投資人、媒體——參與其中的發(fā)展環(huán)境就會變得明朗。一家無法清晰規(guī)劃藍(lán)圖的公司常常會出現(xiàn)各種各樣的抱怨。
CEO不必親自擔(dān)當(dāng)遠(yuǎn)景規(guī)劃師，也不必非得是藍(lán)圖設(shè)計師。但是，他必須是遠(yuǎn)景和藍(lán)圖的保護者。唯有這樣，他才能確保公司的發(fā)展藍(lán)圖方向明確、令人信服。
發(fā)展藍(lán)圖不同于使命宣言，不是三言兩語就能概括的。它就像一個故事，只要有必要，你可以一直講下去，但是這個故事必須得有吸引力。一家沒有故事的公司往往會缺乏戰(zhàn)略性的發(fā)展規(guī)劃。
制定決策
CEO負(fù)責(zé)制定決策。我們可以根據(jù)CEO制定決策的速度和決策本身的質(zhì)量來對他進行準(zhǔn)確的評估。偉大的決策往往來自那些集智慧、理性和勇氣于一身的精英式CEO.
CEO在對某一問題進行決策時，掌握的信息通常不到總信息量的1/10。所以，CEO必須有放手一搏的勇氣，必須有膽量帶領(lǐng)公司朝著一個不明確的方向前進，即便最終發(fā)現(xiàn)這是個錯誤的方向。那些最艱難的抉擇(往往也是最重要的抉擇)，難就難在它們往往會遭到CEO最重要的支持者(員工、投資人、客戶)的強烈反對。
作為CEO，你不可能有充足的時間搜集所有的信息，然后再做決定。每一個尋常的日子里，你都得做出大大小小上百個決定，不可能為了對某一個決定進行最全面的資料搜集和最詳盡的分析，你就停下所有的工作。明確了這一點，你就應(yīng)該用心在日常工作中持續(xù)且系統(tǒng)地搜集信息，以便在決策時刻來臨時有備而戰(zhàn)。
要想做好準(zhǔn)備工作，你必須系統(tǒng)地獲取多方面知識，以便在制定決策時派上用場。你可以從這類問題入手：
① 競爭對手可能會有什么動作？
② 怎樣做才具備技術(shù)上的可行性，什么時間做才合適？
③ 公司的實力究竟怎么樣？如何才能將實力發(fā)揮到極致？
④ 這樣做會帶來怎樣的財務(wù)風(fēng)險？
⑤ 這個問題會對目前的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)帶來怎樣的影響？
⑥ 員工對此次促銷的態(tài)度是興奮還是沮喪？
優(yōu)秀的CEO會通過巧妙的策略來搜集必要信息。他們會把對信息的捕捉滲透在每一項日常工作中，比如員工會議、客戶會議以及投資人的每一次交流中，CEO掌握了有助于他實施決勝策略的最全面的信息。
7.2 CEO能夠讓公司按他的意愿行事？
如果CEO勾畫了令人向往的公司發(fā)展前景，并且能快速做出高質(zhì)量的決策，那他是否能讓公司上下照他的意愿行事？要做到這一點，第一個要素就是領(lǐng)導(dǎo)才能。除此之外，CEO還要掌握豐富的運作技巧，才能確保決策得以順利執(zhí)行。公司規(guī)模越大，所需要的管理技巧越復(fù)雜、越精妙。
公司能夠執(zhí)行你的各項決定和措施的必要前提是：
① 公司有能力這樣做。即：公司的相應(yīng)崗位上有這樣的人才，能夠擔(dān)此重任。
② 公司里所有員工都能正常履行職責(zé)。員工的工作積極性高漲，溝通渠道順暢，知識儲備豐富，工作環(huán)境清明。
CEO帶領(lǐng)的是世界一流的團隊嗎？
CEO既負(fù)責(zé)組建管理團隊，又負(fù)責(zé)掌控所有員工的面試和招聘環(huán)節(jié)。他必須確保公司網(wǎng)羅到最優(yōu)秀的人才，繼而從中甄選出天賦與能力俱佳的候選人。確保員工隊伍的品質(zhì)是管理公司的關(guān)鍵。優(yōu)秀的CEO會經(jīng)常通過評估來確保這支隊伍的素質(zhì)。
CEO的能力決定員工隊伍的品質(zhì)。務(wù)必要強調(diào)的一點是，員工隊伍的品質(zhì)直接關(guān)系到在面對挑戰(zhàn)時，這支隊伍能否及時按照公司的響應(yīng)需求去應(yīng)對。
員工為公司做貢獻的難度有多大？
第二個評價標(biāo)準(zhǔn)可以衡量CEO能否有效地管理公司。為了驗證這一點，我喜歡問這個問題: 員工完成這一工作的難度有多大？
在管理得當(dāng)?shù)臋C構(gòu)中，人們會把焦點放在工作本身(而不是企業(yè)政治或是官僚作風(fēng))，并且堅信順利完成工作對于公司和他們本人都有益處。相反，在管理不善的機構(gòu)里，人們會花大量精力去應(yīng)付部門的矛盾和流程缺陷。
真正要建立一個運轉(zhuǎn)良好的公司則需要有相當(dāng)高超的技巧。這些技巧涵蓋組織設(shè)計、績效管理等方面，還涉及推動員工發(fā)展的獎勵機制和溝通機制。當(dāng)某個CEO達(dá)不到能力標(biāo)準(zhǔn)時，他往往是在這個方面出了問題。事實上，很少有CEO在這個衡量標(biāo)準(zhǔn)上得到高分。
7.3 CEO能否就既定的目標(biāo)取得理想的結(jié)果？
基于目標(biāo)衡量業(yè)績時，我們首先要確保目標(biāo)的正確性。一家公司在發(fā)展之初，沒人能預(yù)測機遇的大小，因此制定的目標(biāo)往往會產(chǎn)生誤導(dǎo)性。所以說，準(zhǔn)確衡量業(yè)績的前提條件就是制定正確的目標(biāo)。
對于不同的公司，機遇的大小和種類會千差萬別。衡量CEO的業(yè)績時應(yīng)該以他所在的公司——而非其他公司——的發(fā)展機遇為基礎(chǔ)。
基于目標(biāo)取得的業(yè)績(或者說功能性的業(yè)績)其實是一個滯后的指標(biāo)。過去的表現(xiàn)無法保證將來的結(jié)果。CEO的結(jié)構(gòu)型評價標(biāo)準(zhǔn)——CEO是否知道該做什么以及CEO能否讓公司去執(zhí)行他的意愿——將會在預(yù)測未來方面大顯身手。
CEO的評估并不是復(fù)雜、詭秘、難以言說的藝術(shù)。所有人，包括CEO們，在預(yù)先得知結(jié)果的情況下都會取得更好的成績。