第二個模塊：融資和管理。這兩個問題，本質(zhì)上都和找錢有關(guān)。只不過融資是企業(yè)從外部找錢，管理是企業(yè)通過降本增效，從內(nèi)部找錢。

10| 融資原則：匹配

企業(yè)有兩種主要的融資方式。

一種是債務(wù)融資，比如向銀行貸款，一種是股權(quán)融資，也就是找投資人。

這兩類融資方式，在財務(wù)報表中，對應(yīng)的是資產(chǎn)負(fù)債表右邊的債權(quán)和股權(quán)。

融資決策的第一原則是，融資方式和投資項目之間必須要匹配。

這里說的“匹配”：一是時間上的匹配，二是風(fēng)險上的匹配。

短期債務(wù)用于長期項目的做法，財務(wù)管理中叫“短貸長投”。很多企業(yè)因?yàn)槎唐谫J款便宜好借，所以會使用短期貸款用于長期項目。但是短貸長投是一種非常危險的財務(wù)運(yùn)作。

風(fēng)險匹配，主要考慮的是選擇債權(quán)還是選擇股權(quán)。

一般來說，低風(fēng)險、盈利能力有保證的項目可以更多考慮債權(quán)融資，沒有盈利保障，風(fēng)險高的項目通常要靠股權(quán)融資。

因?yàn)橥顿Y人比債權(quán)人的風(fēng)險容忍程度更高。

債權(quán)人在意的是項目收益的下限，也就是，這個項目能不能把本金和利息還清，還清之后，項目賺再多的錢，也和債權(quán)人沒關(guān)系。

而股東更在意的是未來收益的上限，也就是最多能賺多少錢。

創(chuàng)業(yè)者和公司是長期綁定的，而風(fēng)險投資機(jī)構(gòu)通常在創(chuàng)業(yè)公司上市之后兩年，就會把手里持有的股份賣掉，從公司退出。

換句話說，風(fēng)險投資機(jī)構(gòu)是創(chuàng)業(yè)企業(yè)的短期股東。

私募機(jī)構(gòu)支持的企業(yè)，在上市后的股價表現(xiàn)，比沒有私募機(jī)構(gòu)支持的企業(yè)反而更差。

財務(wù)高手看待融資方法有三點(diǎn)：

第一，融資決策的首要原則是融資方式與投資項目之間的匹配。匹配包括兩個維度：期限和風(fēng)險

第二，“短貸長投”的融資策略雖然能夠節(jié)約財務(wù)費(fèi)用，但卻會大大提高企業(yè)風(fēng)險。

第三，股東比債權(quán)人的風(fēng)險容忍程度更高。低風(fēng)險、盈利能力有保證的項目可以更多考慮負(fù)債融資，沒有盈利保障，風(fēng)險高的項目通常要靠股權(quán)融資。

11|上市定價：把錢留在桌面上

融資是重復(fù)博弈

“一錘子買賣”在博弈論中叫：單次博弈。根據(jù)博弈論的推理，飯館老板的“最優(yōu)策略”就是宰你沒商量。

根據(jù)統(tǒng)計，2015和2016年，分別有800多家上市公司都進(jìn)行了增發(fā)，也就是說，上市之后再資本市場中再次增加股票發(fā)行，進(jìn)行融資。所以你看，上市融資不是“一錘子買賣”，而是持續(xù)不斷的活動。

因此財務(wù)高手關(guān)注的不是眼下一次的融資收益，而是公司未來所有融資收益的總和。

當(dāng)博弈雙方是“一錘子買賣”時，大多會選擇個人利益最大化的方法。但雙方如果是一場重復(fù)博弈，他們就會把重復(fù)博弈的總體利益作為更重要的衡量標(biāo)準(zhǔn)。

股票收益具有“動量效應(yīng)”。

動量效應(yīng)也叫慣性效應(yīng)，只指股票的收益率有延續(xù)原來的運(yùn)動方向的趨勢。

過去一段時間收益率高的股票在未來獲得的收益率仍會高，過去收益率低的股票未來收益率仍然會低。

那么聰明的公司會怎么做呢？

他們會在IPO的時候，留一部分錢在桌面上。

把錢留在桌面上，其實(shí)是金融學(xué)的一個俚語，英文叫Leave money on the table。指的是公司融資的定價低于股票市場收盤價，中間的那部分價差，在金融學(xué)中叫“抑價”或者“折價”。

越是質(zhì)量高，對未來發(fā)展有信心的公司，越是會選擇在上市時折價發(fā)行，而不是想著“撈一筆”的心態(tài)。

這種行為其實(shí)向資本市場傳遞了一個正向的信號。而他們上市時的損失能夠通過后續(xù)增發(fā)彌補(bǔ)回來。因?yàn)橐坏┩顿Y人明白這些是高質(zhì)量、值得投資的企業(yè)，那么未來他們就更愿意把錢投給這些企業(yè)。

財務(wù)高手看待融資定價的方式有兩個。

第一，融資活動是重復(fù)博弈。重復(fù)博弈中，總體利益比單次的融資收益更重要。

第二，公司可以通過“把錢留在桌面上”的折價發(fā)行方式，向資本市場發(fā)送自己是高質(zhì)量企業(yè)的信號。

12|效率管理：杜邦分析法

通過管理來降本增效。

凈資產(chǎn)收益率的重要性

巴菲特曾經(jīng)說過，如果只能選擇一個指標(biāo)來衡量公司經(jīng)營業(yè)績的話，那就選凈資產(chǎn)收益率。這個指標(biāo)是他決定買哪只股票最重要的指標(biāo)。

地產(chǎn)企業(yè)很多是上市公司，而凈資產(chǎn)收益率對上市公司融資有直接影響。證監(jiān)會對上市公司再發(fā)行股票是有明確的凈資產(chǎn)收益率要求的。只有之前三年凈資產(chǎn)收益率每年達(dá)到10%以上的上市公司，才有資格申請配股。

凈資產(chǎn)收益率決定了企業(yè)自我可持續(xù)增長能力。

所謂自我可持續(xù)增長率，是指公司在不發(fā)行新股，不改變經(jīng)營政策的情況下，公司可能實(shí)現(xiàn)的最大增長率。

自我可持續(xù)增長率=凈資產(chǎn)收益率×留存收益率

留存收益率代表的是公司利潤中有多少留在了公司，用于再發(fā)展，而不是以分紅的形式還給股東。

那么企業(yè)怎么樣做，才能提升凈資產(chǎn)收益率呢？

你不用管公式的拆解過程，你只要記住拆解后，凈資產(chǎn)收益率被分成三個元素：銷售利潤率，資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率，和權(quán)益乘數(shù)。這三個部分是相乘的關(guān)系，也就說其中任何一部分的提升，都能帶動公司凈資產(chǎn)收益率的整體提升。

銷售利潤率代表的是企業(yè)賣的產(chǎn)品是否賺錢，利潤高不高。要提高利潤率，可以提高銷售價格。

我們想一想，這個方法對房地產(chǎn)企業(yè)來說可行嗎？現(xiàn)在房價已經(jīng)很高了，再提高售價能買得起房子的人就更少了，對銷售額肯定有負(fù)面影響。再加上地產(chǎn)行業(yè)的調(diào)控，行業(yè)平均利潤率的總體下滑趨勢非常明顯，所以這不是一個可能的路徑。

權(quán)益乘數(shù)和負(fù)債率有關(guān)。資產(chǎn)負(fù)債率越高，權(quán)益乘數(shù)越大，凈資產(chǎn)收益率就越高。你還記得我們之前講過的OPM模式嗎？房地產(chǎn)公司特別擅長用客戶的錢來賺錢，所以負(fù)債率比其他行業(yè)的企業(yè)都高，沒什么空間繼續(xù)增加負(fù)債了。另外，現(xiàn)在政策導(dǎo)向是“去杠桿”，地產(chǎn)企業(yè)也需要控制負(fù)債風(fēng)險，所以這個提升收益率的路徑似乎也不可能。

三個指標(biāo)，兩個都沒法提升，那就只剩下最后一個資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率了。資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率的核心是什么？一個字——“快”。周轉(zhuǎn)率越高，說明公司資產(chǎn)運(yùn)用效率越高，每塊錢的資產(chǎn)，能帶來更多收入。

這就是房地產(chǎn)企業(yè)這兩年突然轉(zhuǎn)型，開始推行高周轉(zhuǎn)模式背后的財務(wù)邏輯。

當(dāng)外部銷售不能增加時，提升周轉(zhuǎn)速度是內(nèi)部提升收益，也就是在企業(yè)內(nèi)部找錢的一個重要方法。

這也是一個典型的，財務(wù)引導(dǎo)企業(yè)經(jīng)營決策的例子。

我們剛才講的分解凈資產(chǎn)收益率的方法，其實(shí)是財務(wù)管理中一個很重要的分析框架，叫“杜邦分析法”。

“分治策略”(Divide and Conquer)。

它會把一個復(fù)雜的，不知道怎么解決的大問題，拆分成了若干個小問題，然后就可以判斷出企業(yè)在哪個方面能夠獲得提升。

這就好像你給自己定了個小目標(biāo)——托福考試成績要提高30分。但是緊盯著這個數(shù)字是沒有意義的，因?yàn)樗鼪]法落地。財務(wù)高手會拿一張托福試卷，分成閱讀、聽力、口語和寫作四部分，看看哪部分最有提升的可能，這就是接下來努力的重點(diǎn)。

杜邦分析法給公司管理層提供了一張考察公司資產(chǎn)管理效率和是否最大化股東投資回報的路線圖。這三個維度當(dāng)中，銷售利潤率關(guān)注的是企業(yè)經(jīng)營管理狀況，資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率關(guān)注的是企業(yè)資產(chǎn)管理狀況，權(quán)益乘數(shù)關(guān)注的是企業(yè)債務(wù)管理情況。

13|經(jīng)營決策

事實(shí)上，自制或外購的決策，是每家企業(yè)都會面臨的問題。比如SpaceX是應(yīng)該自制還是購買各種用于制造火箭的零件和工具？小米是自制還是購買小米音響的硬件？

外包決策不僅適用于產(chǎn)品，也同樣適用于服務(wù)。據(jù)統(tǒng)計，財富500強(qiáng)中75%的企業(yè)，都部分外包了人力資源、財務(wù)和IT這些支持性業(yè)務(wù)。

從財務(wù)角度來看，自制和外包的核心決定因素是什么呢？成本。也就是說，如果外包比自制便宜，那么就應(yīng)該外包。

成本的相關(guān)性

財務(wù)高手會把信息分為兩類，一類是決策相關(guān)信息，另外一類是決策不相關(guān)信息。

決策相關(guān)信息，指的是那些會隨著不同的方案而發(fā)生變化的信息。

決策不相關(guān)信息，指的是那些無論哪個方案，都不變的信息。

決策相關(guān)信息指是那些由于外包，能夠節(jié)省下來的成本。

決策不相關(guān)信息，指的無論是不是外包，仍然會產(chǎn)生的成本。

SpaceX是造火箭的，需要4萬個零部件，這些零部件不可能都由SpaceX自己生產(chǎn)。在外包和自制的決策中， SpaceX首先考慮的不是成本。

最重要的是什么？

是否這個零件只有一家供貨商可以做。如果是的，那么SpaceX就一定要自建，因?yàn)楸还┴浬虪恐亲幼叩娘L(fēng)險太大。如果這個零件有多家高質(zhì)量的供貨商可以做，那么才會從成本角度選擇最優(yōu)方案。

實(shí)際當(dāng)中，任何商業(yè)決策都是非常復(fù)雜的，財務(wù)只是一個決策維度。財務(wù)高手不僅會算財務(wù)賬，而且會結(jié)合戰(zhàn)略視角綜合考慮。

一個信息在決策中是否相關(guān)，有兩個標(biāo)準(zhǔn)。

一是我們剛才說的，這個信息必須會隨所選方案的不同而變化，否則就是不相關(guān)的。

其實(shí)還有另外一條標(biāo)準(zhǔn)，就是這個信息必須是對未來的預(yù)測，而不是歷史數(shù)據(jù)。也就是說，當(dāng)美第奇在做外包決策時，必須使用的是未來預(yù)計自制的成本是多少，而不是以前的成本是多少。

因?yàn)闅v史數(shù)據(jù)對未來決策是不起直接作用的。

企業(yè)估值中有一個重要的指標(biāo)，叫市盈率(P/E ratio), 也就是“每股價格”除以“每股利潤”。這個值越高，代表投資人愿意為公司每股利潤支付更高的價格，說明投資人對這家企業(yè)的未來越看好。

分母的每股利潤應(yīng)該使用什么時間點(diǎn)的利潤嗎？

財務(wù)高手用的不是公司已經(jīng)實(shí)現(xiàn)的利潤，而是公司未來12月的預(yù)期利潤。

這個比率在財務(wù)上稱為預(yù)測市盈率 (Forward P/E)。

為什么預(yù)期利潤比歷史利潤更好呢？

因?yàn)閮r格是向未來看的，因此與之匹配的利潤也應(yīng)該用未來利潤，也就是說，未來利潤才是投資決策最相關(guān)的信息。

14|成本識別：經(jīng)營決策的決勝因素

企業(yè)獲取利益有兩種主要方式，一個是靠增加銷售，從外部找錢，但是現(xiàn)在市場環(huán)境越來越復(fù)雜，這條路越來越難走；所以很多企業(yè)開始用第二種方法，那就是降低成本，從內(nèi)部找錢。

企業(yè)為生產(chǎn)產(chǎn)品而發(fā)生的這些非直接費(fèi)用，被統(tǒng)稱為“間接費(fèi)用”。

當(dāng)產(chǎn)品品種越多，間接費(fèi)用越高的時候，我們就越需要考慮間接費(fèi)用的分配問題。因?yàn)槿绻峙涞牟痪珳?zhǔn)，就會導(dǎo)致兩個產(chǎn)品的成本和毛利率完全算錯了。

這個后果是什么呢？

錯誤的財務(wù)分析，會直接導(dǎo)致錯誤的經(jīng)營決策。

作業(yè)成本法

用產(chǎn)量作為標(biāo)準(zhǔn)來分配間接費(fèi)用，是傳統(tǒng)的做法。

但是這個標(biāo)準(zhǔn)很多時候會出現(xiàn)問題。因?yàn)閿?shù)量并不能完全反應(yīng)一項工作的投入。

他們認(rèn)為，驅(qū)動成本的根本原因，是因?yàn)楸澈蟀l(fā)生了某項活動。所以成本分配的基礎(chǔ)，不是產(chǎn)量，而是背后涉及哪些活動。

所以這個新的成本計量方法叫“作業(yè)成本法”，“作業(yè)”英文叫 activity，就是為了突出成本是由活動驅(qū)動的這個概念。

在管理者眼中，看待成本的方式有兩個：

第一，生產(chǎn)成本中包括直接成本和間接成本。

第二，精準(zhǔn)的成本計算，首先需要精準(zhǔn)的“成本動因”，也就是和某項活動最相配的計量維度。

15| 管理變革：人人都是一張利潤表

如何運(yùn)用財務(wù)思維，進(jìn)行管理變革，提升企業(yè)績效。

企業(yè)中的每個員工都應(yīng)該像CEO那樣來思考和決策。用財務(wù)的話來解釋，就是“讓人人都成為一張利潤表。”

企業(yè)作為整體是一張大的利潤表，員工就是其中一張小的利潤表，如果每個人給企業(yè)貢獻(xiàn)了最大的利潤，企業(yè)當(dāng)然就能給股東貢獻(xiàn)最大的利潤。

這個邏輯聽起來很簡單，背后卻意味著很大的思維轉(zhuǎn)變。

傳統(tǒng)的管理會計，就是根據(jù)一個部門是否產(chǎn)生收入這個標(biāo)準(zhǔn)，劃分成了“利潤中心”，“成本（費(fèi)用）中心”這兩大類。由于部門的性質(zhì)不同，考核標(biāo)準(zhǔn)也不一樣，利潤中心的部門考核利潤，成本中心的部門考核成本。

那我們就換個角度，這里我引用禪宗里的一句話，叫“凡墻都是門”。

以前部門和部門之間是有道墻的，所以市場這個“無形的力量”，沒辦法穿透墻體，傳遞到企業(yè)內(nèi)部。

那我們不如把每一道墻，都變成一道門。只要門一打開，市場這個“無形的力量”，就可以像穿堂風(fēng)一樣到達(dá)企業(yè)的每一個角落。

把所有的成本中心，都變成利潤中心。

企業(yè)內(nèi)部部門之間，甚至人和人之間，其實(shí)都存在一種契約關(guān)系。

我們就可以沿著這個思路，建立一個內(nèi)部市場交易機(jī)制，實(shí)現(xiàn)部門之間的產(chǎn)品和服務(wù)“買賣”市場化，從而讓各部門都產(chǎn)生收益。

為了實(shí)現(xiàn)部門之間的交易，就得想辦法制定一個內(nèi)部交易價格對吧。這個價格，在財務(wù)中叫“轉(zhuǎn)移定價”。

另外一個方法，叫成本加價。

就是在生產(chǎn)成本上加一點(diǎn)利潤，轉(zhuǎn)移給其外部門的價格。具體加多少，就看兩個部門的議價能力了。

你看，轉(zhuǎn)移定價這種財務(wù)創(chuàng)新，可以讓每個部門、甚至每個人都變成利潤中心。

當(dāng)每個部門、每個人都成為一張利潤表的時候，企業(yè)整體的利潤就是最大的。

管理高手是這樣運(yùn)用財務(wù)知識來管理企業(yè)的：

第一，無論部門的屬性、是否直接面向市場，每個部門都是利潤中心。

第二，當(dāng)人人想的是利潤最大化的時候，企業(yè)的整體利潤就是最大化的。

第三，建立企業(yè)內(nèi)部交易市場，通過轉(zhuǎn)移定價的方法，可以讓所有部門都成為利潤中心。