管理工具的失效還是吹牛惹的禍？

每當(dāng)項目實施階段出現(xiàn)問題，在進行問題總結(jié)的時候，一般都會出現(xiàn)一個爭執(zhí)的局面，市場人員說：我們項目管理水平需要加強；項目人員說：市場人員不負責(zé)任，到處吹牛，什么項目都接。

其實仔細想想似乎都有理有據(jù)，我見過的項目經(jīng)理的桌面上幾乎都會擺著各種各樣厚厚的項目管理書籍，學(xué)習(xí)各種理論框架，考各種項目經(jīng)理認證考試，讓項目經(jīng)理變成技術(shù)工種而不是項目打雜的。為了提高項目管理水平，在項目經(jīng)理招聘的時候一般會選擇有資格認證或者大公司工作背景的人，但是到后面發(fā)現(xiàn)這些理論化的項目管理工具常常是失效的，尤其是政府類的項目，所有的項目管理理論都是有基本的前提假設(shè)，比如是在一個規(guī)范成熟的市場環(huán)境下，就比如大多數(shù)的測量平差方法的應(yīng)用是需要在誤差滿足正態(tài)分布的前提條件下才有效，但是基本上很少人會關(guān)注這個基本的前提條件。另外就是市場人員在指標(biāo)壓力的情況下會做出不切實際的承諾，先拿單子后面出了問題再解決，這也就會導(dǎo)致后期的實施中確實會遇到很多麻煩，客戶的一些需求無法滿足，自此就會出現(xiàn)管理工具全部失靈的問題。

那到底怎么解決這些問題？這就引出另外一個問題，對于行業(yè)公司到底是項目優(yōu)先還是產(chǎn)品優(yōu)先。

項目優(yōu)先or產(chǎn)品優(yōu)先

這個問題基本上是老生常談，大多數(shù)公司希望以項目帶產(chǎn)品，也有的是執(zhí)著的先打磨產(chǎn)品，然后再產(chǎn)品推廣，標(biāo)準(zhǔn)化實施。

項目帶產(chǎn)品一般是針對比較陌生的需求采用的一種方法，覺得這塊可能會有潛力，先不惜代價把單子搶下來，來了以后就是需求調(diào)研，原型設(shè)計，開發(fā)，實施直接就搞起來了，業(yè)務(wù)不懂沒關(guān)系先做個粗的版本讓客戶提需求，一直改，改到客戶滿意為止，這種項目一般開發(fā)人員和客戶都極其痛苦，開發(fā)感覺不受尊重需求不明老是做無用功，客戶感覺我花錢想直接就能用，沒想到每個功能我還得自己設(shè)計，而且這種項目基本上都會因為周期太長有一定的虧損。領(lǐng)導(dǎo)的想法就是這個項目虧損沒關(guān)系，下一個項目直接部署就好了，利潤馬上就上來了，其實這個想法有一定風(fēng)險，這種和具體單位綁定的工具很難標(biāo)準(zhǔn)化，后期有比較大的定制風(fēng)險。

產(chǎn)品優(yōu)先一般會進行較長時間的需求分析和設(shè)計，如果是陌生領(lǐng)域還需要進行行業(yè)分析和業(yè)務(wù)研究，提煉需求，然后進行產(chǎn)品設(shè)計和功能論證，組織開發(fā)，然后市場推廣和實施。這種在市場端，實施端的體驗會比較好都是標(biāo)準(zhǔn)化的輸出，客戶可以試用，覺得滿意再采購，也沒什么實施風(fēng)險，但是設(shè)計端的工作比較多，但是這種存在兩個問題：一，前期投入過多，如果沒有切中需求就會導(dǎo)致項目失敗，經(jīng)營出現(xiàn)困難；二，無法滿足定制化要求比較高的場景，大多數(shù)的政府項目都不是標(biāo)準(zhǔn)化的，需要大量的定制，所以這種情況下這種策略就會失效，更普遍的做法是做方案產(chǎn)品，就是在解決方案上體現(xiàn)產(chǎn)品設(shè)計。

所以這兩種方法都有可取之處，在具體操作中怎么應(yīng)用還需要經(jīng)驗來拿捏分寸。

需求轉(zhuǎn)化and產(chǎn)品輸出

目前我接觸到大多數(shù)的項目在需求和設(shè)計上的投入是遠遠不夠的，記得有一個軟件設(shè)計的培訓(xùn)過程中，講師針對一個具體場景來問產(chǎn)品經(jīng)理需求場景的時候，產(chǎn)品經(jīng)理支支吾吾，答的很勉強，找不準(zhǔn)用戶也提煉不了需求，很難想象在這樣的設(shè)計下產(chǎn)品的生命力怎么體現(xiàn)？！

另外一個問題就是現(xiàn)在的項目從中標(biāo)到上線的周期非常緊湊，無可奈何只能小步快跑，留給需求和設(shè)計的時間非常有限，而且很多客戶只能對照著系統(tǒng)才能提出需求來，沒有系統(tǒng)基本上就是沒有想法或者就是天馬行空的想法。

所以這種行業(yè)定制風(fēng)格比較明顯的項目對從業(yè)人的專業(yè)背景要求比較高，需要具備足夠的背景知識能夠和客戶進行業(yè)務(wù)交流，同時能夠根據(jù)自己的經(jīng)驗對需求進行控制和主導(dǎo)設(shè)計，這樣導(dǎo)致這種項目對人員的依賴性非常強，離了某些關(guān)鍵的任務(wù)，很可能會導(dǎo)致這個項目基本上無法推動。

應(yīng)對這樣的問題就需要團隊具備持續(xù)不斷的行業(yè)分析和研究的能力，同時針對項目進行共性需求的提煉，做局部的標(biāo)準(zhǔn)化，控制產(chǎn)品邊界，進行產(chǎn)品輸出。這樣對于市場和實施都有很大的好處，降低市場人員專業(yè)知識的學(xué)習(xí)成本，找準(zhǔn)產(chǎn)品的定位，實施的時候可以降低開發(fā)維護成本。

管理下沉with扁平化架構(gòu)

除了上面三個方面，管理也是重中之重，通常公司如果業(yè)務(wù)條線太多，高層管理精力有限，便試圖引入扁平化的管理解決條線過多的問題，這在邏輯上是很很正確的事，通過扁平化的架構(gòu)將管理下沉，靈活機動，提高效率，但是這種組織方式對人才的要求比較高，也就是每個條線都要有一個相應(yīng)的核心人物來統(tǒng)籌，包括市場，產(chǎn)品，開發(fā)以及實施，這個要求是非常高的，而且能符合這個要求的人很少，全面的技能，豐富的經(jīng)驗，優(yōu)秀的管理缺一不可。最主要的是這個核心人物要能夠?qū)Ξa(chǎn)品負責(zé)，對業(yè)務(wù)有足夠的理解，能控制產(chǎn)品設(shè)計，并圍繞產(chǎn)品將資源調(diào)動起來，如果此人不具備產(chǎn)品能力，這個條線團隊是無法良好運轉(zhuǎn)，因為產(chǎn)品是公司向市場輸出價值的媒介。

優(yōu)秀的產(chǎn)品人是很少的，產(chǎn)品線拉的過長很自然就會帶來產(chǎn)品質(zhì)量的下降，產(chǎn)品質(zhì)量下降就會導(dǎo)致市場和經(jīng)營的困局，針對扁平化架構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)者想解決產(chǎn)品的問題首先需要解決人的問題，否則扁平化就是個美麗的陷阱。

無論是由產(chǎn)品到項目還是由項目到產(chǎn)品，如何保證質(zhì)量都是一個永久的話題，需要一個優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者同時也需要各個崗位的通力配合。