“雙贏者把生活看作一個合作的舞臺，而不是一個角斗場。一般人看事情多用二分法：非強(qiáng)即弱，非勝即敗。其實(shí)世界之大，人人都有足夠的立足空間，他人之得不必就視為自己之失。”這是柯維博士在書中對雙贏者的描述，不把世界看成一個零合游戲場，而是有足夠的蛋糕可供分配。雙贏，是一起把蛋糕做大，而不是去搶別人的蛋糕。
一、贏／輸模式的形成——從小時教育開始
可能很多70后和我一樣，從小接受的教育，是零合游戲的思維，我贏，別人就要輸；我奪得班級成績第一，別人就只能屈居其后；在家里，大人總是喜歡把孩子進(jìn)行比較，好孩子會得到更多的愛、理解和耐心，這就營造了贏／輸模式的氛圍。一旦愛被附加條件，孩子們就會認(rèn)為自價值只有通過比較和競爭才能實(shí)現(xiàn)。獨(dú)生子女家庭，雖然沒有了自家兄弟姐妹的競爭，但“別人家的孩子”永遠(yuǎn)是對標(biāo)的對象。學(xué)校的等級制度只強(qiáng)調(diào)競爭和比較，完全忽視學(xué)生的潛能和天賦，而這種等級又是社會價值的載體，它可以讓你一路暢通，也可以讓你處處碰壁。教育的核心就是競爭，不是合作，即便有合作，也往往少不了爾虞我詐。因此，雙贏思維，于我而言，是比較困難的，因而寫這篇也就比較考驗(yàn)自我。很多時候，贏/輸已經(jīng)成了思維定式，是自小時候就養(yǎng)成的，雖然從理智上接受了雙贏模式，但感情上，本能反應(yīng)上，還是會不自覺得的偏向于贏/輸模式。
但贏／輸模式不可能長期持續(xù)，輸?shù)囊环?，不可能一直甘于輸?shù)木置?，交易最終將會改變?yōu)殡p贏，或者交易終止。
二、雙贏思維的培養(yǎng)與完成
如何改變這種思維模式？書里介紹了雙贏品德、雙贏關(guān)系、雙贏協(xié)議、雙贏體系、雙贏過程的五個要領(lǐng)。關(guān)鍵在于換位思考，從對方的角度考慮問題，不要太計(jì)較小的得失，把心態(tài)放寬一些，與周圍的人建立情感賬戶，以影響圈為核心，通過以禮相待，尊重和欣賞對方及其不同觀點(diǎn)來進(jìn)行感情投資。
柯維博士建議不同的人和機(jī)構(gòu)采用以下四個步驟完成雙贏過程：
首先，從對方的角度看問題。真正理解對方的想法、需要和顧慮，有時甚至比對方理解得更透徹。
其次，認(rèn)清主要問題和顧慮（而非立場）。
第三，確定大家都能接受的結(jié)果。
第四，實(shí)現(xiàn)這種結(jié)果的各種可能途徑。
如果實(shí)在無法達(dá)成共識，實(shí)現(xiàn)雙贏，就不如好聚好散（放棄交易）。
美國總統(tǒng)特朗普在康德爾大樓收購案中，就充分運(yùn)用了雙贏思維。特朗普先是提議購買，但他了解到地產(chǎn)商康德爾無意出售房屋后，而是想給后人留下長期穩(wěn)定的現(xiàn)金充來源事，立即放棄購買的策略，改為簽下一份時間足夠長的租賃合同，最后他確實(shí)成功了。
雙贏思維說起來容易，但是踐行是很不易的，很多時候我們都會被慣性思維帶著走，只有自己多修煉，慢慢提升認(rèn)知境界，糾正慣性思維，向理性雙贏的方向發(fā)展。
三、雙贏思維在企業(yè)管理中的應(yīng)用
1、讓上、下級目標(biāo)一致的制度安排
如何通過制度設(shè)計(jì)，在一個團(tuán)隊(duì)內(nèi)部實(shí)現(xiàn)雙贏？既有利于團(tuán)隊(duì)整體的發(fā)展，也有利于團(tuán)隊(duì)成員個人的成長、收益?？戮S博士說，你鼓勵什么，就會得到什么。好的制度要鼓勵團(tuán)隊(duì)整體的發(fā)展和收益，而不是極少數(shù)人獲利。比如利益分配上，按照貢獻(xiàn)分配利潤，但作為知識工作者，個人在團(tuán)隊(duì)中的貢獻(xiàn)是比較難以量化的，首先就要以團(tuán)隊(duì)整體的貢獻(xiàn)來切分蛋糕，也就是在總蛋糕做大了的情況下，團(tuán)隊(duì)整理的蛋糕會變大；在團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)與隊(duì)員的利益分配上，需要將隊(duì)員的貢獻(xiàn)、進(jìn)步，與團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的收益掛鉤，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)不僅僅是要自己取得收益，更重要的是要帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)進(jìn)步。因此，管理團(tuán)隊(duì)，培養(yǎng)隊(duì)員，也是團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的工作，激勵機(jī)制就必須要以此為目標(biāo)來設(shè)置。
柯維博士舉了一家零售店的例子，店里的店長銷售業(yè)績很好，店員卻很差，總裁認(rèn)為是店員需要培訓(xùn)；柯維博士在現(xiàn)場觀察，卻發(fā)現(xiàn)店長總是先己后人，把收銀機(jī)里的所有業(yè)績都?xì)w給自己；把庫存、備貨和清掃等不直接產(chǎn)生收益的工作交給了店員，才導(dǎo)致店長業(yè)績好于店員。解決方法就是調(diào)整薪資體系，只有店員賺到錢，店長才可能有錢賺。將店長的需求和目標(biāo)同店員的結(jié)合起來以后，人際關(guān)系的培訓(xùn)問題不復(fù)存在，關(guān)鍵是建立真正雙贏的獎勵體系。書里沒有具體說薪資體系的調(diào)整方案，我想，大概是店員按銷售量/利潤提成，而店長按店員們的銷售總量/利潤提成，這樣，店長必須要幫助店員提升業(yè)績，而不是一個人沖在前面，把店員的利益、積極性都抹殺了。
2、擴(kuò)大表彰范圍，是個好主意嗎？
書里還舉了個例子，一家房產(chǎn)公司，在年度表彰大會上有40人獲獎，而總共800人的團(tuán)隊(duì)里，另外760人就成為了失敗者；一年后的表彰大會，柯維博士以雙贏為目標(biāo)進(jìn)行了調(diào)整，參會1000多人，有800人獲獎，關(guān)鍵是這800人取得了上年那40人相同的業(yè)績。對此，我還不太能理解，800人獲獎，剩余的200多人，不是失敗感更強(qiáng)了嗎？而獲獎的800多人，會不會有大鍋飯的感覺？中獎面太寬，還有激勵作用嗎？
從成效看，確實(shí)業(yè)績增長很明顯，但光靠年終表彰可能難以實(shí)現(xiàn)這樣的業(yè)績，其間應(yīng)該還做了很多激勵工作，只是書中沒有列出。要想實(shí)現(xiàn)從40人到800人取得高業(yè)績，應(yīng)該不是改變一下獲獎人數(shù)就能達(dá)到的。這種方法也未必有普適性。個人估計(jì)，應(yīng)該是整體市場增長，使獲獎標(biāo)準(zhǔn)更容易達(dá)成（雖然具體的業(yè)績數(shù)據(jù)，每一人的業(yè)務(wù)量和賺得的利潤都和前一年的40人一樣多），但實(shí)現(xiàn)的難度應(yīng)該是比上年有所下降。
可能要了解本案例的詳情，才能學(xué)到其中精髓，光是擴(kuò)大表彰范圍，個人覺得并不是個好的雙贏策略。
3、對80、90后的雙贏策略
人類喜歡短期即時獎勵，這也是網(wǎng)絡(luò)游戲如此讓人沉迷的原因，打了怪就能升級，自然能吸引人繼續(xù)打怪，而現(xiàn)實(shí)工作、學(xué)習(xí)中，很多獎勵是需要時間才能顯現(xiàn)的，如何把獎勵變得更即時、可見，也許是激勵的一條思路。當(dāng)然，因?yàn)槠髽I(yè)本身業(yè)績的實(shí)現(xiàn)，并不是即時的，給員工的很多物質(zhì)反饋，也難以即時；但一個口頭點(diǎn)贊、一個鼓勵的微笑，也都可以成為即時獎勵，畢竟，雙贏的“贏”，并不完全是物質(zhì)上的獲得；對于80、90后來說，他們生活在物質(zhì)豐富的時代，經(jīng)濟(jì)壓力較??；精神上的鼓勵，更好的發(fā)展空間，自我實(shí)現(xiàn)的需求滿足，可能更具吸引力；加上這一代的父母大多奉行“鼓勵式教育”，員工對鼓勵的需求更大，更難接受直接的批評和指責(zé)，可能一言不合就辭職走人。企業(yè)如果能更多的換位到80、90后的角度，考慮他們的述求，通過類似游戲的方式，調(diào)動團(tuán)隊(duì)積極性，提供即時的非物質(zhì)激勵，就能滿足員工的大部分需求，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工的雙贏。
通常情況下，問題都源于體系，而不是人。再好的人置身于一個糟糕的體系中，也不會有好結(jié)果。想賞花就要先澆水。如果一個企業(yè)，換了幾批人，都出現(xiàn)同樣的問題；如果一個政府，換了N多領(lǐng)導(dǎo)，仍然腐敗不斷；可能就是制度體系的問題了，
以雙贏思維來制定制度，從源頭解決矛盾，應(yīng)該是企業(yè)管理的重要工作，從對方角度考慮“贏”的需求點(diǎn)，平衡好企業(yè)、股東、員工、消費(fèi)者的利益。
重讀《雙贏思維》，我對于換位思考，尋找雙方利益最佳平衡點(diǎn)，有了更多的認(rèn)識，但踐行仍需要時時提醒自己，避免掉入慣行思維的陷阱。在企業(yè)管理中，要將雙贏思維內(nèi)化到制度里，通過制度安排，化解矛盾，實(shí)現(xiàn)共贏。
