幾年前我不知道走了什么狗屎運(yùn)，有個老客戶給我介紹了一家跨國大藥企，要在新加坡開會，讓我去做圖像記錄。我可高興了，賺錢還能順便旅游，真爽！
會議的主題是關(guān)于“如何在這家藥企進(jìn)行HR數(shù)字化轉(zhuǎn)型”，參與的是他們?nèi)驇讉€大區(qū)的HR Director，聽起來很高大上喔是不是？在前期溝通時我也沒太懂他們要聊什么。在圖像記錄行內(nèi)這種事情也偶爾會發(fā)生，主要是客戶一方面不知道他們能聊出來什么，另一方面也不知道我們可以做什么，反正有個人在那里畫個圖也挺好的，就這樣。他們也沒有請引導(dǎo)師來設(shè)計(jì)流程。
結(jié)果呢？在那幾天會議里，我就像條廢柴一樣，只是站在那里畫，客戶們一眼都沒看過圖，是一眼都沒有喔，直到最后一天他們要交差，才把年終總結(jié)那張圖重新粉飾一下拿去用。
那會議本身如何？他們也很痛苦，因?yàn)樗麄冊诹囊粋€他們也不知道怎么做的大題目，所以說來說去感覺只是在繞彎而已，沒有產(chǎn)出任何行動方案。
客戶有邀請兩家HR咨詢公司來做分享，談了很多HR數(shù)字化的趨勢與可能性，我印象比較深的是其中一個顧問提到，可以用AI分析電話銷售的語音內(nèi)容，找到高成交率銷售的模式，以提高業(yè)績等等?，F(xiàn)在聽起來好像沒什么大不了，但在2016年的時候仍然是很新穎的說法。
還有一些當(dāng)時候的新趨勢，我挑幾個跟科技相關(guān)的，比如說：
像社交媒體一樣的HR和L&D組織
游戲化學(xué)習(xí)和實(shí)時的表現(xiàn)測量
MOOC
HR大數(shù)據(jù)：人才測量、人才數(shù)據(jù)庫和心理數(shù)據(jù)等，首席人才信息官冒起
“優(yōu)步化”勞動力?(“Uberised workforce”)：隨傳隨到的零工人才
全球機(jī)動化勞動力
“優(yōu)步化”商業(yè)模式：沒有固定資產(chǎn)，只有隨傳隨到的資產(chǎn)
“技術(shù)通勤者(Tech-commuters)”：重塑辦公環(huán)境，包括居家辦公和在樞紐(Hub)辦公
像思科HR做的創(chuàng)客馬拉松
最詭異的是有一條：2020年的組織是怎樣的？
更大的難題是這幾個總監(jiān)自己也不會編程，IT的人也不在，就算在也不一定是他們自己干，而且IT的人也不明白HR要怎么做；那不能外包找人做嗎？能，他們大藥企有錢，可是你也得拿一個計(jì)劃給老板看，他才能給你錢對不對？那不能讓咨詢公司來給方案嗎？能，可是咨詢公司也不是吃素的，最核心的問題是大家都沒做過，我怎么知道你能不能做成？
所以，這是一個典型的不懂怎么做、沒想法、沒錢、沒權(quán)、沒人但是有責(zé)任的局面。后來他們有同事找我做過別的工作坊，但是這個項(xiàng)目的后續(xù)如何發(fā)展我就不清楚了。
有時候我會想，假如讓我來設(shè)計(jì)這個工作坊，我會怎么做？按照前幾篇介紹的Gamestorming原理，我會這樣子做：
1）在早期接觸的時候，勸說客戶調(diào)整mindset，不要期望談出一個完整的計(jì)劃，而把注意力集中在如何用最低投入先做一些小的變化。
“完美的計(jì)劃會完美地失敗”，HR數(shù)字化轉(zhuǎn)型這種高風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)目（比如說：數(shù)字化人才測評），客戶最好不要一開始就打鑼打鼓的讓全公司推行，不然實(shí)施過程中的任何錯誤都可能招來猛烈批判；而且，要說服人去改變行為是很難的，最好拿一點(diǎn)可得見的成果/好處出來，大家就會跟著做。
2）在會議策劃階段，先用7P框架思考這次會議能/不能做到的產(chǎn)出，同時要把老板拉進(jìn)來，還有一個IT負(fù)責(zé)人、一個IT做事的人。如果老板不能來，最好先確定一個授權(quán)層次（比如說：我就給你一個實(shí)習(xí)生加10萬預(yù)算，先做點(diǎn)原型出來）
會議的產(chǎn)出，不是三年計(jì)劃，而是2-3個原型想法，從中選取一個開始執(zhí)行。
因?yàn)?b>會議的產(chǎn)出要求變輕了，所以參與者沒必要飛到新加坡去開會（澄清一點(diǎn)：我的客戶在那一周是有其他安排的，不全是拿來討論這個項(xiàng)目）或者去也不用花那么多時間來討論，從原來兩天變成一天甚至半天就可以。
4）到會議當(dāng)天，先澄清議題和產(chǎn)出要求，然后請咨詢公司代表簡單介紹未來趨勢那份PPT，順便客戶這邊的參與者也分享他們各自看到的外部環(huán)境趨勢，比如說下面這幅情境掃描（Context Mapping）：
分享完不應(yīng)該什么都不干就結(jié)束哦，可以做一輪快速的頭腦風(fēng)暴，怎么做呢？
預(yù)先把咨詢公司的案例打印出來，一張A4紙一個案例，有簡單的圖片和文字描述即可，然后把這些案例分散地貼在墻上，給大家20-30分鐘的時間（足夠看完這些案例，又不會太拖沓時間），讓他們?yōu)g覽這些案例，同時把想到的靈感寫在便利貼，貼在案例下面。
寫完之后過一遍這些靈感，同時讓大家再想想可以怎么結(jié)合、取舍、重構(gòu)等，利用SCAMPER啟發(fā)式即可。
5）問題來了，頭腦風(fēng)暴產(chǎn)出的靈感那么多，我們該如何選擇？不管怎樣，千萬別簡單的投票選擇，你可以先用可視化方法按大家的喜好、時間與資源的投入、以及投入產(chǎn)出比等維度去排列/篩選這堆點(diǎn)子。
想呈現(xiàn)大家的喜好，只需要用圓點(diǎn)投票法即可，比如說：每個人發(fā)10個點(diǎn)，讓他們分配在自己看中的靈感上。
原來大家還想排列一下這些點(diǎn)子所需要的時間與資源投入，所以就做了這張圖：
但是排完之后好像看不出來該做什么，同時大家發(fā)現(xiàn)好幾個想法是一環(huán)扣一環(huán)的，比如說：員工互評系統(tǒng)的數(shù)據(jù)可以用來識別出高潛質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)，也是內(nèi)部人才市場的基礎(chǔ)，同時讓員工互相給Merit Money可以在系統(tǒng)內(nèi)實(shí)現(xiàn)。可是這些想法所需要的投入與產(chǎn)出有很大的差別，于是大家改成排列投入產(chǎn)出比：
這下子就明朗了，大家該把精力集中在“低投入、高產(chǎn)出”的想法；當(dāng)然，篩選過程中還要考慮技術(shù)上的可能性，這時候IT同事就可以反饋意見。
如是者，經(jīng)過不同角度的分析，大家對于什么能做/不能做應(yīng)該有更深的了解，這時候才做選擇會更有依據(jù)。
6）Gamestorming的工作方式不一定是直線往前的，有時候討論到某個環(huán)節(jié)，大家發(fā)現(xiàn)有些地方值得深挖的，可以換另一個game看看，比如說：這次客戶選了要做一個“360度工作評價平臺”，原理是借鑒了“像社交媒體一樣的HR”這個趨勢，讓每個員工不管層級高低都可以獲得上司、下屬、其他部門合作者的直接反饋，改善自己的工作方式。（注：這想法還不是虛構(gòu)的，Ray Dalio的橋水基金就有一個這樣的平臺。）
可是，參與會議的IT同事就愣在那里，你想評價什么？誰看得見評價？哪些工作可以評價？建在內(nèi)網(wǎng)上嗎？手機(jī)端能不能操作？這里有一大堆細(xì)節(jié)問題需要商量。這時候可以花個10分鐘，讓大家分組畫幾個界面草圖出來，呈現(xiàn)各自的想法。
當(dāng)然這個時候會有一大堆討價還價，這個功能可以做，那個不可以做，也因?yàn)橘Y源有限（老板只給了10萬元和一個實(shí)習(xí)生幫忙，IT還有本職工作要干），大家得選取功能實(shí)現(xiàn)的先后順序。
7）最后，大家同意功能設(shè)計(jì)，決定先做個最簡單的版本，讓同事們在每次互動后（比如說：會議后、完成項(xiàng)目后）可以互相評分和給評語，評分只能當(dāng)事人雙方看得見，其他人看不見；還有這個評分系統(tǒng)只在新加坡的研發(fā)實(shí)驗(yàn)室開始測試，共200人左右，然后邊使用邊收集反饋，繼續(xù)改良系統(tǒng)設(shè)計(jì)。
8）不管怎樣，老板還是需要“計(jì)劃”的（因?yàn)槔习逡惨o他的老板看嘛），所以大家商量了一下，把這次試驗(yàn)性做法用圖畫表達(dá)清楚。
后記
如果你回顧以上整個過程，能看出來它運(yùn)用了下面這幅圖的哪些工具嗎？
記得你不是為了運(yùn)用工具而用，而是利用它們來一步步的探索各種可能性，時刻要注意：
提問(Asking questions）
隨機(jī)應(yīng)變(Improvisation)
把零碎的想法整理成有結(jié)構(gòu)、有意義的圖表(Meaningful space)
使用視覺語言(Employing visual language)
這四點(diǎn)是Gamestorming的核心能力。
還有最重要的是一個游戲的mindset，一方面產(chǎn)出要求不要期望太高，另一方面在工作坊過程中保持一種試一試的態(tài)度。
希望上面的例子讓大家看到，可視化方法是如何解決一個"沒有簡單答案、需要多人合作解決"的問題。
