最近看到《哈佛商業(yè)評論》微信公眾號里發(fā)的一篇文章，題目叫《一個(gè)企業(yè)的最大危機(jī)，就是員工都變成了“沉默的大多數(shù)”》（英文原版地址點(diǎn)這里），深有感觸。我目前所在的公司就是這樣，大部分員工都不發(fā)表自己的看法和意見。
這是一家貿(mào)易型合資公司，中方前身是一家私企，外方是歐洲的一個(gè)家族企業(yè)。盡管控股權(quán)歸外方所有，但實(shí)際的運(yùn)營則由中方負(fù)責(zé)。外方在全球有多家合資公司，其中一大部分都是采用這種合作方式：自己控股，對方運(yùn)營。重要的管理崗位上，總經(jīng)理（General Manager）由中方來擔(dān)任，外方只派一個(gè)finance controlling人員。
這樣一來，問題也就出現(xiàn)了。合資公司本身管理就比較復(fù)雜，企業(yè)的文化很難同任何一方保持一致。而這種合資運(yùn)營方式，讓企業(yè)文化更偏向于中方，導(dǎo)致了我所在的公司里，大多數(shù)人保持沉默。很多新員工剛?cè)肼毜臅r(shí)候斗志昂揚(yáng)，不出三個(gè)月就學(xué)會(huì)了閉嘴。
原因集中在HBR文章中提到的幾個(gè)方面：
戰(zhàn)略性失誤
計(jì)劃或流程存在問題，導(dǎo)致員工不愿表達(dá)。如果領(lǐng)導(dǎo)層沒有與專家討論，或是不理會(huì)員工的態(tài)度，問題可能會(huì)惡化。
實(shí)際上公司并不存在真正的戰(zhàn)略。以市場部為例，沒有通常外企里能見到的objective，strategy，tactics，plan。因而所有事情基本都是臨時(shí)起意，臨時(shí)決定，臨時(shí)執(zhí)行。這是一件非?？膳碌氖?，資源的分配非常不合理，不能以最小的代價(jià)達(dá)成最好的結(jié)果。同時(shí)，員工也是疲于奔命，可能在一兩天能要完成需要一個(gè)月的工作，質(zhì)量當(dāng)然無法保證。
挑剔的同事
很多人都不敢直面那些粗魯強(qiáng)硬、既充滿戒備心又不尊重別人的同事。面對欺凌、騷擾、不公平的指責(zé)以及背后中傷等，大多數(shù)人往往隱瞞信息、不愿意指出和反饋。
坦白講，除了管理層之外這樣的同事并不太多。但是這樣的事情依然存在，曾經(jīng)有個(gè)做很資深的技術(shù)支持，經(jīng)驗(yàn)豐富，對產(chǎn)品也非常熟悉。但是大多數(shù)人需要技術(shù)支持的時(shí)候并不會(huì)聯(lián)系她，反而會(huì)去聯(lián)系其他資歷較淺的同事。而當(dāng)管理層動(dòng)輒破口大罵，毫無理由地指責(zé)員工，侮辱人格時(shí)，表面上領(lǐng)導(dǎo)的意志力得到執(zhí)行，而實(shí)際上執(zhí)行效果卻差得遠(yuǎn)。當(dāng)一個(gè)人無法有效的進(jìn)行溝通，尤其是在低位不平等的時(shí)候，大多數(shù)人也只能保持沉默，避免自己反復(fù)受到欺凌。
強(qiáng)勢型老板
公司領(lǐng)導(dǎo)全盤掌控，利用職權(quán)推進(jìn)進(jìn)程，無法公開討論方案的可行性。
這點(diǎn)在內(nèi)資企業(yè)相當(dāng)常見。很多公司領(lǐng)導(dǎo)或者部門領(lǐng)導(dǎo)，自認(rèn)為在各方面都是專家，從不聽從他人的意見和建議，所有決定都是一言堂。長此以往，沒有員工會(huì)再表明自己的看法，反而會(huì)在領(lǐng)導(dǎo)發(fā)言之后隨聲附和。
管理層混亂
管理者沒有對員工的工作職責(zé)、規(guī)范等進(jìn)行清晰界定。如果不能創(chuàng)造自由包容的表達(dá)環(huán)境，員工就會(huì)覺得開口有風(fēng)險(xiǎn)。
一個(gè)成熟的公司，必定對每個(gè)人的工作職責(zé)有著清楚的界限。很不幸，我所在的合資公司在這方面也做得相當(dāng)不好。管理者自己并沒有職責(zé)劃分的意識，經(jīng)常向A詢問B的某項(xiàng)工作進(jìn)程，而A并不了解。而因?yàn)闆]有戰(zhàn)略計(jì)劃，所以工作常常是今天覺得該歸A做，明天覺得還是B做吧，后天又覺得C也可以。
可能很多內(nèi)資公司都會(huì)遇到類似的問題，從個(gè)人經(jīng)驗(yàn)上來講，如果無法適應(yīng)這樣的文化，那大概只能考慮兩種辦法：
一，盼望企業(yè)文化發(fā)生改變。
二，跳槽。
目前看來似乎大部分人選擇了后者，因?yàn)槲宜诘墓镜碾x職率已高達(dá)40%。
