作者：Farhad Manjoo
原文：Slate
翻譯：haru

“Google是如何變成一個工作的好地方的？”

幾年前，Google的人力資源部門發(fā)現(xiàn)一個問題：越來越多的女性員工離開了公司。與大多數(shù)硅谷的企業(yè)一樣，Google的員工大部分是男性，所以增加女性員工人數(shù)這件事成為了重中之重。但女性員工離開Google并不僅僅是一個男女平等的問題，它影響著公司的未來。不像其他產(chǎn)業(yè)，高級科技員工的市場已經(jīng)變得很小。Google要跟Apple、Facebook、Amazon、Microsoft、甚至許多新的創(chuàng)業(yè)公司競爭獲得優(yōu)秀員工。因此每個員工的離開都意味著新一輪費時費力的招聘。

接著是幸福感的問題。Google關(guān)心員工的福祉到了一個令其他公司員工難以置信的地步。女性員工的損失意味著公司的幸福機器在某一個地方漏了些什么。如果Google員工的幸福感在減少，那就該輪到人力資源部門來解決這個問題了。

Google管它的人力資源部門叫People Operations，公司里大多數(shù)人簡稱其為POPS。這個部門的頭頭Laszlo Bock6年前加入Google，是一個儒雅的40歲男性。Bock解釋說當(dāng)POPS研究Google的女性問題時，他們發(fā)現(xiàn)其實問題的癥結(jié)在于那些新媽媽們：剛剛生過孩子的女性員工的離職比例是公司平均的2倍。當(dāng)時Google的產(chǎn)假跟行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)一樣，產(chǎn)后12周的有薪假期。加利福尼亞辦公室的其他新父母則是7周有薪假期。

于是在2007年，Bock對產(chǎn)假進行了一些修改。新媽媽會獲得5個月的完整薪水和福利，并且她們可以自行安排假期，比如產(chǎn)前休假，或者產(chǎn)后分時段休假。而且全是級所有辦公室的新父母都可以獲得7周的有薪假期。

Google大方的產(chǎn)假或許并不會讓你覺得驚訝。畢竟這是一家員工福利好得令人眼紅的公司——免費美食、公司內(nèi)洗衣房、Wi-Fi班車，等等等等。科技公司的奢華福利因Google的推動而成為一種文化。本周，Google已經(jīng)連續(xù)第4年榮登財富雜志的最想去工作的公司排行榜冠軍。Microsoft排在第75名，而Apple、Amazon和Facebook壓根兒就沒上榜。

有時候Google會顯得慷慨過頭了。比如在8月份，福布斯披露了一項不為人知的Google福利——如果一個員工去世了，公司會支付給他的配偶或伴侶其薪水的一半，并且長十年之久。但這并不能代表Google只是為了要面子才提供這種福利。POPS會細(xì)致地監(jiān)測員工對這些福利的反應(yīng)，并且從不會隨便亂花錢。比如，五個月的產(chǎn)假計劃獲得了巨大反響。這個計劃執(zhí)行之后，公司內(nèi)新媽媽的離職率降到了與其他員工相同的水準(zhǔn)?！皽p少了一半，太了不起了！”Bock評價道。除此之外，員工年度調(diào)查Googlegeist顯示，員工的的幸福感也有所上升。而對公司影響最大的是，新的產(chǎn)假政策為公司降低了成本。Bock說，給新媽媽 們的五個月帶薪假期跟招聘新員工比起來簡直像是不要錢似的。

產(chǎn)假計劃的修訂很好地展現(xiàn)了POPS是如何幫助Google成為美國最佳雇主的。在Bock的領(lǐng)導(dǎo)下，Google的HR部門變得更像是一個上進的科學(xué)實驗室，而非我們腦子里的令人討厭的HR形象。POPS的核心是一套復(fù)雜的員工數(shù)據(jù)跟蹤程序，用以更有效地判斷Google員工生活的方方面面——不僅僅是合適的薪水和福利，更多的是像食堂桌子的大小和形狀、午餐隊伍長度這樣的小細(xì)節(jié)。

在過去的幾年里，Google甚至還雇傭了社會科學(xué)家來研究整個組織架構(gòu)。這些隸屬于PiLab——People & Innovation Lab的簡稱——的科學(xué)家們對員工進行數(shù)項試驗，以找到管理一家大公司的最好方法。多久提醒一次員工交養(yǎng)老金，要怎么個提醒法？成功的中層經(jīng)理是否有共同的某種技能——這些技能能否被教給不成功的經(jīng)理們？或者說，是否真的需要經(jīng)理——沒有他們公司能否正常運作？以及如果你想給某人升職——如何讓他們在升職的同時也獲得最大的幸福感？給他們更多錢？股票？休假？

Google的某些HR教訓(xùn)并不適用于其他公司。一路走來這家搜索大亨已經(jīng)賺得太多，所以它面臨的問題并不典型。Google擔(dān)心的并不是如何禮貌地趕走一個人，而是如何更妥當(dāng)?shù)亟o員工更多利益。不過，POPS的一些研究成果，比如如何培養(yǎng)更好的管理層、如何改善面試等等，還是適用于其他公司的。但即便是跟Google面臨同樣問題的科技巨頭們比起來，Google仍然是唯一的科學(xué)地解決HR問題的公司?！拔覀兠刻煲鰺o數(shù)個決定——聘用誰，付給他們多少，給誰升職，放棄誰。”POPS的People Analytics小組長Prasad Setty認(rèn)為，“我們試著用與解決技術(shù)問題相同的力氣去解決人事問題。我們的目標(biāo)是用數(shù)據(jù)來做所有的人事決定。”

這種努力解決人事問題的姿態(tài)其實出自Google本身的文化。大部分Google員工都是工程師，這些人需要用數(shù)據(jù)去改變他們自己的做事方法。POPS早期的一個嘗試是精簡Google的招聘過程。早年，Google以讓有潛力的應(yīng)聘者參加一輪一輪又一輪的面試而出名。Bock說，“當(dāng)時的認(rèn)識是招聘對Google來說是一切，所以公司的每個人都應(yīng)該去面試候選人。”

HR部門對這種方法持懷疑態(tài)度。面試的過程不僅減慢了招聘流程，更損害了Google在候選人中的聲譽。所以Google的招聘主管Todd Carlisle對最佳面試次數(shù)進行了一次研究。他分析了許多Google的聘用結(jié)果，并記錄了每個面試者給候選人的打分。在仔細(xì)咀嚼了所有數(shù)據(jù)之后，Carlise發(fā)現(xiàn)最佳面試次數(shù)是4次，因為4次面試過后候選人得到的平均分基本就與最終分?jǐn)?shù)吻合了。Google的工程師們被這組數(shù)據(jù)說服了，面試次數(shù)銳減，招聘效率提高。

Google的HR部門還發(fā)現(xiàn)了更多這樣的最優(yōu)組織行為。其中最了不起的一項是，中層經(jīng)理不可少。這個結(jié)論推翻了Google創(chuàng)始人Larry Page和Sergey Brin的一個理論，“一個公司里的所有人都可以沒有老板”。POPS通過對中層經(jīng)理的部下和上司兩方面的調(diào)查所得的分?jǐn)?shù)進行了分析。當(dāng)他們對比分?jǐn)?shù)最高和最低的經(jīng)理時，他們發(fā)現(xiàn)了一個顯著的區(qū)別——分?jǐn)?shù)最高的經(jīng)理們的損耗率最低（也就是最少的人離開了他的團隊），而且他們的團隊遠(yuǎn)遠(yuǎn)地比其他團隊更有效率。

“我們的研究告訴了員工們他們的技術(shù)宅老板們對他們的工作影響有多大，”PiLab分析員Jennifer Kurkoski說。更重要的是，分析員們還用他們的發(fā)現(xiàn)去改善了那些低得分經(jīng)理的表現(xiàn)。通過對那些高得分經(jīng)理獲得的反饋進行分析，研究員們總結(jié)了8個要點。不過這些要點聽上去都有些過于模糊同時又太意料之內(nèi)。比如“一個優(yōu)秀的經(jīng)理是一個好教練”、“一個善于溝通的人”、“不會管頭管腳”，等等。但這些要點是有效的。POPS將這些結(jié)論散布到了公司各處并以此對那些不成功的經(jīng)理們進行了培訓(xùn)。他們發(fā)現(xiàn)整個公司的管理水平得到了提升。結(jié)局是，2009年以來Google的經(jīng)理們得到的反饋分?jǐn)?shù)每年都有所提高。

POPS的另一個主要發(fā)現(xiàn)是關(guān)于如何給員工更多錢的。2010年，受到經(jīng)濟不景氣和其他公司（尤其是Facebook）的威脅的沖擊，當(dāng)時的CEO Eric Schmidt決定給所有Google員工加薪。而加多少則是由POPS來決定。他們進行了一項調(diào)查，讓員工來選擇合理的加薪方案。例如，你愿意加1000美金工資，還是2000美金獎金？

“我們發(fā)現(xiàn)，員工們把基本工資看得比什么都重?！盨etty說，“如果我們說給多少多少獎金多少多少，他們會計算這花了我們多少成本。如果我們說基本工資加了1塊錢，他們會覺得自己獲得了不止1塊錢，因為這將是一項長期的回報?！?010年秋天，Schmidt宣布所有Google員工都會獲得10%的加薪。Setty說Google的員工們陷入了狂喜——許多人認(rèn)為宣布加薪的那一刻是他們?nèi)松凶羁鞓返乃查g。當(dāng)年的Googlegeist數(shù)字爆表了，跑去競爭對手公司的人也減少了。

還有其他一些小的結(jié)論：比如讓員工交養(yǎng)老金的話，POPS發(fā)現(xiàn)最好一直提醒他去“多”交一點。與其請他交個2000塊錢不如直接讓他交個8000，他會存得更多。又比如食堂的隊伍，研究者們發(fā)現(xiàn)理想的午餐隊伍應(yīng)該是排3、4分鐘這么長時間。這段時間足夠長到讓員工們互相認(rèn)識也足夠短到不浪費員工們過多的時間。餐桌必須是長的，這樣互相不認(rèn)識的員工才會去被迫去交談。Google在進行了一項試驗后還發(fā)現(xiàn)，在12英寸的盤子旁邊多放些8英寸的盤子會使吃得量更少更健康。

Bock的終極目標(biāo)是運用Google的經(jīng)驗去回答那些大問題：領(lǐng)導(dǎo)者是天生的還是后天的？團隊合作比個人猛干更好嗎？人能不能一生都保持高效率工作？POPS現(xiàn)在還不能回答這些問題，但Bock認(rèn)為Google最終會給這些問題的解決指出一條明路?！拔覀兒苄疫\是一家以數(shù)據(jù)為導(dǎo)向的公司，我們的人材擁有分析計算的手腕。”他說，“我們的規(guī)模大到足夠去做試驗并準(zhǔn)確地取樣?！?/p>

Bock還認(rèn)為，他經(jīng)常與其他HR專家交流的Google的研究結(jié)果，最終會提升所有人的工作。“你花在工作上的時間比什么都多，”他說，“如果你一天工作8到10個小時，那已經(jīng)比你睡覺的時間要長，比你跟配偶在一起的時間要長。當(dāng)你把它們加起來你會感到沮喪。你喜歡你的工作，但你花了這么多的時間在它身上，它應(yīng)該不止是一份工作。對嗎？”