雙贏思維，就是在合作中，要讓合作雙方都能夠獲得價(jià)值，而不是只考慮自己的利益。
從人性自私的角度看，最大化自己的利益應(yīng)該是出發(fā)點(diǎn)，那為什么會(huì)追求雙贏呢？甚至在很多所謂雙贏的案例中，是割舍了一部分自己的利益給對(duì)方，這有悖于自己利益最大化的出發(fā)點(diǎn)?。?/p>
其實(shí)雙贏思維實(shí)質(zhì)上還是建立在獲取更大個(gè)人利益的基礎(chǔ)上，這就是所謂的格局，要從更高、更遠(yuǎn)的角度來看到更大的利益。眼前利益的分配，讓合作方滿意，會(huì)建立起長(zhǎng)期合作關(guān)系，給自己帶來更大的收益；或者這個(gè)層次的利益分配讓對(duì)方滿意，會(huì)在其他方面或更高層次上獲得收益。鼠目寸光是雙贏思維的障礙。
飛科創(chuàng)始人李丐騰剛開始創(chuàng)建品牌，2001年4月5日帶著第一批1000個(gè)飛科350去了義烏。經(jīng)銷商一聽剃須刀批發(fā)價(jià)要37元，立馬把李丐騰推出門外。李丐騰大喊“賣不出去一分錢都不要”，立馬又被拉了回來“有多少全放在這里賣”。
結(jié)果還沒等他回到永嘉，辦公室已經(jīng)接到50多個(gè)電話“馬上發(fā)1萬個(gè)”，李丐騰又犯了愁“就3畝5的廠房，怎么搞定？”他找了十多家加工廠、配件供應(yīng)商，沒有一個(gè)老板吭聲?！坝绣X能使鬼推磨”，李丐騰突然想起外婆常說的那句話，“多給10%的利潤(rùn)”，那些老板仍舊不吭聲，卻扭頭告訴伙計(jì)馬上開工。
2002年的上半年，李丐騰“轉(zhuǎn)攻連鎖超市”。不過，到第一家就吃了閉門羹。李丐騰有意，超市老板無情“賣場(chǎng)只對(duì)國(guó)際品牌開綠色通道”。說白了，沒有把小小的飛科老板放在眼里。不過，李丐騰同樣祭出利器“讓利30%”，老板一聽，馬上頭如搗蒜。
當(dāng)然如果只從利人不利己的角度考慮，那不是雙贏思維，那是圣人思維，不是普通人能夠修煉的。
既然是這樣，那肯定有不適合雙贏思維的情況。
第一，零和博弈下不能雙贏思維。這種情況是你死我活，活的機(jī)會(huì)讓給對(duì)方，自己就只能死了。比如下棋之類的競(jìng)技類活動(dòng)，沒有雙方都讓著對(duì)方的。
第二，沒有其他合作關(guān)系的，也會(huì)影響合作雙方的雙贏思維。比如景區(qū)的飯館，口味不好、價(jià)格貴、服務(wù)差，這就不是雙贏思維，因?yàn)椴灰f經(jīng)常去，你第二次去的可能性都不高，所以他能賺多少是多少。小區(qū)門口的飯館情況就好多了，因?yàn)檫@不是一錘子買賣。
第三，地位相差懸殊的情況下，雙贏思維其實(shí)也比較少。類似蘋果這樣產(chǎn)業(yè)鏈上游占據(jù)絕對(duì)優(yōu)勢(shì)地位，對(duì)于下游供應(yīng)商就會(huì)不斷壓縮利潤(rùn)空間。而地位低的一方，你能夠給予對(duì)方的利益可能對(duì)方都看不上眼，談何雙贏。
第四，對(duì)于品行卑劣的合作方，不要雙贏思維。當(dāng)然，如果立志做圣母也可以。如果拿不準(zhǔn)對(duì)方情況，可以借鑒羅胖說的，開始要真誠(chéng)合作，如果對(duì)方背叛就堅(jiān)決反擊，對(duì)方如果幡然悔悟再真誠(chéng)合作，這也是一種雙贏思維。
第五，雙贏思維也看雙方對(duì)于價(jià)值判定的標(biāo)準(zhǔn)是否一致，你也許覺得已經(jīng)讓對(duì)方獲得的利益夠多了，可對(duì)方還覺得你在坑他，這就沒辦法談雙贏了。
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