73歲的宗慶后最近又出現(xiàn)在大眾視野。

不過，這一次他既不是要推廣娃哈哈的新品，也沒有“綠卡”風(fēng)波，而是將投資方向瞄準(zhǔn)了保健品。

從農(nóng)場調(diào)度員到飲料界的未冕之王，一瓶娃哈哈將宗慶后送上了中國首富的寶座。2010年，宗慶后首次榮登胡潤全球百富榜內(nèi)地榜首。2012年福布斯中國富豪榜，娃哈哈董事長宗慶后再次以100億美元的凈資產(chǎn)重新登上首富的寶座。

如今，年逾古稀的宗慶后依然活躍在市場最前線。他說，如果身體允許，希望工作到90歲。

和吉利的李書福一樣，宗慶后也是一個專注于一個行業(yè)深耕多年的浙商。商業(yè)記者們習(xí)慣說他是“霸王”，在公司管理上專制獨裁；馬云說他守舊，“依然喜歡舊經(jīng)濟的模式”；也有消息稱，一向不主張娃哈哈上市的他，也要“食言”走上IPO之路了。

無論爭議如何，誰也不能否認(rèn)半生沉潛社會底層，不理會任何管理和營銷理論、全憑經(jīng)驗和直覺的他，是個洞悉中國社會生存智慧，且耐力、抗壓力一流的商業(yè)天才和權(quán)謀老手。

事實上，不差錢的娃哈哈之所以能夠打敗可口可樂，農(nóng)夫山泉、王來吉、匯源等眾多品牌，成功坐上飲料界的第一把交椅，離不開宗慶后的經(jīng)營智慧。

（圖片來源：百度圖片）

捆綁經(jīng)銷商：“聯(lián)銷體”銷售

1989年，宗慶后了創(chuàng)建杭州娃哈哈營養(yǎng)食品廠，時任廠長。2年之后，他拿出8000萬兼并杭州罐頭食品廠成立了娃哈哈食品集團公司。

從娃哈哈乳飲料，娃哈哈純凈水到營養(yǎng)快線，非常可樂，宗慶后的商業(yè)帝國在10年之內(nèi)迅速開疆拓土。如此驚人的擴張速度，靠什么？

答案是宗慶后自創(chuàng)的“聯(lián)銷體”模式。

聯(lián)銷體又稱聯(lián)營體，是指不相關(guān)的任何兩個或兩個以上的自然人或法人為了建立和運作任何形式的商業(yè)項目或企業(yè)而進行的各種形式的組織安排。歸納來講，聯(lián)營體可分為聯(lián)營體公司和合伙聯(lián)營體。

聯(lián)營體公司是指企業(yè)之間或者企業(yè)、事業(yè)單位之間聯(lián)營，組成新的經(jīng)濟實體，獨立承擔(dān)民事責(zé)任，具備法人條件的，經(jīng)主管機關(guān)核準(zhǔn)登記，取得法人資格。

合伙聯(lián)營體是指企業(yè)之間或者企業(yè)、事業(yè)單位之間聯(lián)營，共同經(jīng)營、不具備法人條件的，由聯(lián)營各方按照出資比例或者協(xié)議的約定，以各自所有的或者經(jīng)營管理的財產(chǎn)承擔(dān)民事責(zé)任，依照法律的規(guī)定或者協(xié)議的約定負(fù)連帶責(zé)任的聯(lián)營體。

具體結(jié)構(gòu)為：總部—各省區(qū)分公司—特約一級批發(fā)商—特約二級批發(fā)商—二級批發(fā)商—三級批發(fā)商—零售終端。一級靠走量，利潤薄一些；二級走量略少，利潤稍高；三級靠一瓶瓶賣，利潤最高。

這種營銷模式帶來的好處是，不僅將雙方的責(zé)權(quán)利有機的捆綁在一起，避免了生產(chǎn)商與經(jīng)銷商的雙方風(fēng)險，而且有效地解決了渠道間的沖突問題。

渠道間的沖突、終端的沖突、價格的沖突等等沖突是渠道中常常出現(xiàn)的問題，而聯(lián)營體模式恰好強化了監(jiān)督管理職能，管住“竄貨”是它的最主要目的與職責(zé)之一。這樣就保證了大家都有錢賺。憑借這樣的精耕細(xì)作，娃哈哈的銷售網(wǎng)絡(luò)像毛細(xì)血管一樣深入廣袤中國的最深處?，F(xiàn)在，一旦有新品推出，娃哈哈可以在一個星期到十天左右，讓新產(chǎn)品鋪滿所有網(wǎng)絡(luò)。

（圖片來源：百度圖片）

捆綁利益：“宗氏”管理哲學(xué)

在對外戰(zhàn)略搭建的同時，宗慶后也將管理的雙手伸向了娃哈哈內(nèi)部的每一個角落。

如果將宗慶后看做娃哈哈帝國的國王，那他采取的管理方式就是君主時代的“中央集權(quán)制”。

宗慶后首先采取了全員持股策略。

宗慶后認(rèn)為，把員工的利益與企業(yè)捆綁在一起，打造利益共同體，他們會更加努力，企業(yè)的效率也將大大提高。

從1993年開始，宗慶后就在娃哈哈實行全員持股，現(xiàn)在，近2萬名員工持有娃哈哈的股份。在娃哈哈工作滿一年，通過考核的員工，都可以購買一定數(shù)量的娃哈哈股份，每股1元，回報率在50%～70%之間，每年分紅，很多員工的分紅比工資還要高。

顯然，宗慶后是這項策略的最大贏家。2012年，他個人持有娃哈哈逾80%的股份，每年分紅數(shù)以十億計。

另一個廣為人知的做法是：大權(quán)包攬，小權(quán)分散。

盡管經(jīng)過了27年的發(fā)展，但整個娃哈哈集團至今卻連個副總經(jīng)理也沒有，自然就沒有董事會。在宗慶后眼中，這樣做可以減少一個環(huán)節(jié)，提高集團的管理效率。

與對集團的嚴(yán)密管控一樣，宗慶后在銷售控制上也大包大攬。盡管娃哈哈擁有170多家子公司和數(shù)十家銷售分公司，但至今都沒有一個分廠或者銷售分公司具備獨立法人資格，即既無經(jīng)營權(quán)，亦無資金控制權(quán)。

不僅如此，對于2萬余家批發(fā)商，宗慶后從銷售計劃到主要流程，都要親自過問。

宗慶后的“中央集權(quán)”還反應(yīng)在用人機制上。在娃哈哈，很少有“海歸”空降，按照宗慶后的說法，他手下的大將們多是已經(jīng)在公司呆了10年以上，即使是博士畢業(yè)，也要經(jīng)過他的訓(xùn)導(dǎo)，才能成為既有現(xiàn)代管理思想又具備宗式管理理念的復(fù)合型人才。

令人詫異的是，這種“霸道總裁”式的管理模式，宗慶后在做決定時，竟然靠的是直覺。

可幸的是，在娃哈哈27年的風(fēng)雨歷程中，能夠始終保持“不差錢”，與宗慶后獨特的管理方式密不可分。

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?轉(zhuǎn)型陣痛：未來路在何方？

滿足于自己的經(jīng)營智慧，宗慶后曾在2010年放出豪言“再造一個娃哈哈”，爭取3年內(nèi)實現(xiàn)年銷售收入1000億元。2014年，他也為娃哈哈設(shè)定過年營業(yè)收入1023億的銷售目標(biāo)。然而，2015年營收暴跌226億，把宗慶后的千億目標(biāo)澆了個“透心涼”。

時過境遷，這時候年邁的宗慶后才開始意識到娃哈哈不再是昔日家喻戶曉的飲料界明星，相反，正逐漸成為“懷舊”的單品，增長乏力了。顯然，此時的娃哈哈從老板到高管再到市場研發(fā)人員，都陷入了品牌老化的困局。

缺少明星單品是娃哈哈的一大病痛。有業(yè)內(nèi)人士分析，2004年就推出的營養(yǎng)快線，現(xiàn)在依然是支撐娃哈哈業(yè)績的大單品。它雖然保持了一定的優(yōu)勢，但是優(yōu)勢也在不斷下滑。

除了自身原因外，飲料行業(yè)的“寒冬”也使得娃哈哈雪上加霜。一方面，消費者健康意識的覺醒，對調(diào)配型的飲料的需求正在被鮮果汁等健康飲品所取代。另一方面，國際賣場、連鎖超市、CBS（連鎖便利店）等現(xiàn)代渠道的成本變高，對于每一個廠家來說都是很大的挑戰(zhàn)。

為何會這樣？

在外界看來，娃哈哈在經(jīng)營過程中還是過于保守、缺乏創(chuàng)新。體現(xiàn)最明顯的：幾十年如一日的銷售和管理方式，早已跟不上互聯(lián)網(wǎng)時代的改革浪潮，更別說新穎的掃碼領(lǐng)紅包等活動。

隨著娃哈哈離曾經(jīng)的輝煌時代越來越遠(yuǎn)，宗慶后想要打造百年企業(yè)的夢想或許只剩下一條路徑：上市。近日有媒體爆出，有知情人士表示娃哈哈內(nèi)部已經(jīng)清退所有員工股份，每股2.6元。

而漫長的上市之旅在開啟之前，宗慶后將矛頭指向了“老本行”——保健品。在去年11月迎接娃哈哈成立30周年會上，娃哈哈董事長宗慶后提出，接下來，娃哈哈又要回到最初的保健品行業(yè)。

“當(dāng)你所有的思想聚焦于一點，強大的力量由此而生，它匯聚人脈、金錢、一切”，宗慶后曾在他的“萬有引力原理”中說到，如今，這位中國土生土長，用土方法把娃哈哈打造成行業(yè)巨頭的老牌企業(yè)家，能否在全民談互聯(lián)網(wǎng)思維，大數(shù)據(jù)理念的高概念時代，避開馬云董明珠式“網(wǎng)紅”營銷套路，走出自己踏實，中庸的新路，讓我們拭目以待。

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