遙遠(yuǎn)的大海中央有一座“人人之島”，島上安寧的住著一百多位初心部落的族人。當(dāng)他們生活了幾萬年的小島在最近幾千年里逐漸“沉沒”以后，酋長和族人們帶著彷徨和焦慮被“裹挾”到了“孤獨(dú)之島”，從而開啟了一段與祖先的內(nèi)心喜好幾乎相左的人生游戲，雖每日面向未來，卻心盼從前，他們還能找到回家的路重返家園嗎？......
本書前言部分 / 續(xù)上：
五、焦慮，“文明”游戲的副產(chǎn)品。
還記得那是16年前5月份的一個夜晚，凌晨4點(diǎn)不知為何觸動醒來，窗外月光皎潔依舊、屋里安靜溫暖如常。但即便如此我還是輾轉(zhuǎn)反側(cè)，內(nèi)心的焦慮和不安敲擊著我無法入睡，其實已經(jīng)連續(xù)幾天都是這樣了。我在擔(dān)任一家奶粉生產(chǎn)企業(yè)的總經(jīng)理，已滿4個年頭，今年第5年是聘用任期的關(guān)鍵最后一年。
企業(yè)經(jīng)營班子加上我共有5個人，能力都相當(dāng)不錯，而且班子成員相處的方式和關(guān)系都很好。但是這四年來的企業(yè)的經(jīng)營策略及利潤結(jié)果不如人意，在包括我司在內(nèi)的6家類似的對標(biāo)企業(yè)中，四年平均下來計算，我公司的銷售金額排第五，而利潤率排在倒數(shù)第一，其中有兩年是虧損，四年平均下來公司利潤很低。不用說，董事會和老板肯定對這個業(yè)績不滿意，同行也把我們當(dāng)反面教材來總結(jié)點(diǎn)評。所以我感覺壓力極大。到底是什么原因造成這個結(jié)果？最后這一年我該怎么謀劃呢？
董事會一般會考核十幾個指標(biāo)，但最核心的除了安全事故外，當(dāng)然就是銷售金額（關(guān)聯(lián)市場占有率）、利潤率了。而利潤率大小與產(chǎn)品定價高低、成本高低有很大關(guān)系。奶粉生產(chǎn)企業(yè)的成本主要由以下六個方面構(gòu)成：第一，奶源、倉儲運(yùn)輸。公司有自建的奶源牧場，加一些合作農(nóng)戶或合作企業(yè)的奶源地貨源。第二，研發(fā)。根據(jù)不同年齡段及口味需求，結(jié)合上班族快節(jié)奏生活的需要，研發(fā)對應(yīng)新產(chǎn)品搶占市場。對加工工藝的研究也屬于此類。第三，生產(chǎn)加工、包裝。不斷升級、增加先進(jìn)生產(chǎn)設(shè)備、檢測設(shè)備，提高效率和產(chǎn)品質(zhì)量。第四，營銷、宣傳。高價聘請代言人，渠道合作，尋求區(qū)域銷售代理，給高提成，進(jìn)入母嬰連鎖店等。第五，售后服務(wù)。第六，重視員工各類培訓(xùn)，提高福利和獎金。
這四年我主政的基本指導(dǎo)思想堅持：奶粉關(guān)乎健康，所以質(zhì)量、營養(yǎng)及口味放在第一位，在保證質(zhì)量的前提下逐步有序提高供應(yīng)量，提高顧客滿意率和回頭率。因此這幾年的經(jīng)營策略主旋律是：加大自建自營的牧場奶源地，減少合作方供奶比例，研發(fā)投入較多，新產(chǎn)品有不少，生產(chǎn)線設(shè)備更新升級較快，售后服務(wù)客戶跟蹤人員較多，人員培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)較多，老顧客的回頭率比較高。但是由于銀行貸款有限、資金緊張，所以公司在媒體廣告投入較少，沒有聘請明星代言，區(qū)域銷售代理的提成不高，打折促銷活動較少。
不過堅持了四年后再復(fù)盤，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)實往往會給我們打臉，我公司在6家同類企業(yè)中平均銷售金額排第五，而利潤率倒數(shù)第一。我也懷疑此前策略的正確性，不得要領(lǐng)！經(jīng)過班子成員洗腦和一通“教訓(xùn)”后，決定第5年改變一下策略：斥巨資做廣告、請明星代言，提高渠道提成，暫停生產(chǎn)線改造、降低員工培訓(xùn)等等。但由于突然改變策略，又導(dǎo)致前期積累的質(zhì)量好評優(yōu)勢有所減弱。
一個5年計劃就這樣熬過去了，最后6家同類企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)聚在一起暢談、分享，我公司成了他們的“榜樣”，一個負(fù)面教材的典型。旁邊另一個公司的總經(jīng)理滿臉壞笑的跟我說：“現(xiàn)在的顧客，多數(shù)是看臉不看產(chǎn)品，看點(diǎn)評不看法律糾紛，看知名度不看營養(yǎng)表；顧客是被教育的，習(xí)慣是被培養(yǎng)的；你把錢都投到產(chǎn)品質(zhì)量和研發(fā)上面，但你忘了，生產(chǎn)商和消費(fèi)者之間的信息是不對稱的嗎？你的產(chǎn)品質(zhì)量再好但顧客看不見、短期感覺不到差別啊?！?/p>
臺上的指導(dǎo)老師一直微笑著聽我們討論，最后終于把我們各公司團(tuán)隊召集到了一起，點(diǎn)評各組的經(jīng)營策略和表現(xiàn)。哦對了！上面所說的案例，是為期一周的“ERP沙盤模擬企業(yè)經(jīng)營”模擬對抗實戰(zhàn)訓(xùn)練，在這一對抗周期中，我擔(dān)任本公司總經(jīng)理。
沒錯，我們正在玩的就是某一款“文明”游戲，還好它是虛擬的。
老師點(diǎn)評我這組“游戲者”說：你公司的策略重視質(zhì)量和口碑是好的，這是長周期發(fā)展的策略，要按7到10年的發(fā)展周期來思考問題。但是市場風(fēng)云變幻、競爭對手往往不按常理出牌，顧客口味和感覺日新月異，信息發(fā)布與接收從來就不是公平對稱的，所以公司能不能熬過前5年都是未知數(shù)。所以，老師給我的評價是“保守”，沒有抓住顧客的“需求”和市場的脈搏，沒有第一時間重視產(chǎn)品形象和包裝，沒有平衡代理商、媒體的利益要求；在第5年你被批評“教育”之后，變得心浮氣躁，突然改弦更張花去了很多營銷成本，而研發(fā)和設(shè)備升級又突然中斷，質(zhì)量最好的優(yōu)勢又沒了；既然公司已經(jīng)走質(zhì)量為先的道路，那就干脆走下去，中途策略轉(zhuǎn)向風(fēng)險更大。
老師點(diǎn)評和同學(xué)們的笑談，讓我記憶猶新。這次訓(xùn)練結(jié)論和實際市場經(jīng)營策略已經(jīng)高度相似，讓我一直思考這輪曾經(jīng)讓我十分焦慮的經(jīng)營游戲的問題所在。
首先，產(chǎn)品質(zhì)量、客戶滿意度、市場知名度、股東滿意度、企業(yè)發(fā)展后勁，這五方面目標(biāo)其實并不是想象中的能統(tǒng)一！比如：即使產(chǎn)品質(zhì)量很好，但并不代表產(chǎn)品知名度就高、企業(yè)發(fā)展后勁強(qiáng)；董事會對利潤很滿意，并不代表顧客也滿意、或產(chǎn)品質(zhì)量就好；其次，顧客群體、員工群體、股東群體三者之間到底是共同利益人，還是利益博弈人？是什么原因?qū)е略緫?yīng)是同船共度的3類同路人，卻演化為利益博弈的隱晦對手，甚至是無底線互害博弈的“面具人”？我作為企業(yè)總經(jīng)理應(yīng)優(yōu)先考慮哪個方面？優(yōu)先維護(hù)誰的利益？
這個經(jīng)營決策過程之所以讓我們焦慮，是因為游戲中無時無刻都充斥著各類博弈：和同類企業(yè)的競爭博弈、銷售部與顧客的利益博弈、與合作奶源地的價格博弈、提升員工福利與確保利潤的博弈、代理渠道和公司銷售部的博弈、總經(jīng)理和老板之間的目標(biāo)博弈、市場占有率與利潤率的平衡博弈，甚至還有企業(yè)與貸款銀行之間的博弈，企業(yè)與政府監(jiān)管的貓捉老鼠博弈，企業(yè)與媒體記者的博弈，公關(guān)部與投訴者的利益博弈......。在經(jīng)營鏈條中所有涉及到的角色，都在以自己的利益最大化為基礎(chǔ)制定有利自己的博弈策略、或調(diào)整策略，相互糾纏不斷、無休無止、“樂”在其中。
頭腦簡單的人真不一定玩得轉(zhuǎn)這么復(fù)雜、多維度的博弈環(huán)境，幾十年的觀察告訴我，簡單的事情可能已被人為的搞復(fù)雜，樸素的規(guī)則被弄繁瑣。不就是想做一款顧客滿意的好奶粉嗎，這么簡單的事情怎會干得如此焦慮，睡不好覺呢？一定是哪里出了大問題！還好，這只是一場模擬訓(xùn)練游戲而已。假如真的有一家奶粉廠來讓我當(dāng)總經(jīng)理，我會怎么定經(jīng)營策略呢？我的本心告訴我，我還是會按照我原來的初心來經(jīng)營，因為對于“舍本逐末”的復(fù)雜經(jīng)營策略，我實在不明白該怎樣玩下去。后面我的諸多實踐也證明，回歸簡單、遵循本源可能才是最佳策略。
焦慮，可能更多的來自于游戲規(guī)則的人為復(fù)雜性，來自于要不斷平衡的各類利益關(guān)系，來自于過多超出我們舒適區(qū)范圍的違心的博弈。假如我們能安心回到簡單、回歸事務(wù)本質(zhì)，焦慮感自然會減少很多！
（原創(chuàng)艱辛，請尊重創(chuàng)作人的成果，著作權(quán)歸勞動者。先連載后刊發(fā)，謝謝讀者支持?。?/b>
