假設(shè)你總是推遲去健身房鍛煉的時間，有一次終于下定決心告訴自己：明天早上送安娜上學(xué)后，我就直奔健身房。我們不妨把這種心理計劃稱為“行動觸發(fā)扳機(jī)”。遇到特定的觸發(fā)情境（明天早上、孩子學(xué)校門口），扣下相應(yīng)的動作扳機(jī)（去健身房）。
紐約大學(xué)心理學(xué)家彼得·戈爾維策是這一研究領(lǐng)域的開創(chuàng)者。他和德國同事薇羅妮卡·布蘭茲塔特共同發(fā)現(xiàn)，行動觸發(fā)扳機(jī)能夠有效激發(fā)人們采取行動。在一項研究中，他們告訴一組大學(xué)生，如果上交一份描寫自己圣誕夜活動的文章，就可獲得額外加分。不過條件是：文章必須在12月26日那天上交才算數(shù)。大多數(shù)學(xué)生都有意愿撰寫并呈交文章，但最終如期完成任務(wù)的人僅有33%。該研究還有另外一批大學(xué)生也知悉以上要求，但同時還要設(shè)下行動觸發(fā)扳機(jī)：學(xué)生們必須預(yù)先規(guī)劃好寫文章的確切時間和地點（比如，“圣誕節(jié)早晨全家起床前，我會到父親的書房寫這篇文章”）。結(jié)果，交出報告的學(xué)生多達(dá)75%。
提前的小小的心理建設(shè)，換來驚人的效果。
這是否意味著，只要想象一下自己做某件事的時間和地點，就能增加真正執(zhí)行的可能性呢？對，但不全對。行動觸發(fā)扳機(jī)無法強(qiáng)迫你（以及任何人）去做你根本不想做的事，比如，它絕對不可能說服大學(xué)生在圣誕節(jié)參加微積分網(wǎng)上冬令營。不過，加分實驗表明，行動觸發(fā)扳機(jī)能夠強(qiáng)烈激勵人們做自己知道必須做的事情。
彼得·戈爾維策認(rèn)為，行動觸發(fā)扳機(jī)的價值在于我們其實事先預(yù)設(shè)了決定。送安娜上學(xué)這個情境觸發(fā)了下一步行動——去健身房，省去了決定環(huán)節(jié)反復(fù)思量的步驟。預(yù)設(shè)下決定，節(jié)約了人用于自我控制的能量。
為了更直接地了解預(yù)設(shè)決定的概念，我們姑且舉個具體的例子。假設(shè)你是參加戈爾維策加分實驗的大學(xué)生。圣誕夜來臨，你身處家中，享受著父母無微不至的照顧，與兄弟姐妹興致盎然地談笑；電視機(jī)里播放著節(jié)目，圣誕樹彩燈亮起，家里那只老邁的吉娃娃正深情地望著你；可別忘了美味佳肴，淋著醬汁的火雞肉、山核桃派、松露巧克力；還有想玩就玩的電子游戲，想睡就睡的午休時間，高中舊友打來的節(jié)日問候電話……每一件事情都令你分心。要是你置身其中卻沒有預(yù)設(shè)好撰寫加分文章的決定，要是你沒有告訴自己“圣誕節(jié)早晨全家起床前，我會到父親的書房寫這篇文章”，那么你肯定辦不到。
這正是行動觸發(fā)扳機(jī)格外珍貴的原因。戈爾維策解釋說，當(dāng)人們預(yù)設(shè)好決定時，就“把行為控制權(quán)交給了環(huán)境”。戈爾維策認(rèn)為，行動觸發(fā)扳機(jī)可“避免目標(biāo)受到各類誘惑、壞習(xí)慣和其他目標(biāo)的干擾”。
行動觸發(fā)扳機(jī)在職場上也大有用武之地。例如，你率領(lǐng)的銷售團(tuán)隊總是熱衷于開發(fā)新市場，卻對維護(hù)現(xiàn)有客戶意興闌珊。為此，你可以給他們設(shè)定“咖啡與電話”觸發(fā)扳機(jī)：要求下屬每天沖好第一杯咖啡后，馬上拿起電話，問候一下手頭最重要的客戶。又比如，參加產(chǎn)業(yè)研討會的公司員工，回到辦公室后總是被成堆的待處理郵件困住，沒有心情分享會議的心得。為此，你也可以幫他們設(shè)下行動觸發(fā)扳機(jī)：建議當(dāng)返程航班上廣播“可以使用電子設(shè)備”后，立刻寫下想與整個團(tuán)隊分享的內(nèi)容。行動觸發(fā)扳機(jī)一定要足夠具體，足夠明確，才能中斷人們在日常生活中的意識流。類似“員工表現(xiàn)出色則立即給予表揚(yáng)”的觸發(fā)扳機(jī)，則是大而無當(dāng)?shù)臎Q定，很難奏效。戈爾維策的研究成果顯示，適用情境越困難，行動觸發(fā)扳機(jī)越有效。因為人在這些場合消耗的自我控制能量最多。一項研究分析了行動觸發(fā)扳機(jī)對“簡單”目標(biāo)和“困難”目標(biāo)達(dá)成狀況的影響，結(jié)果發(fā)現(xiàn)：當(dāng)目標(biāo)比較簡單時，行動觸發(fā)扳機(jī)將成功率從78%提升到84%；當(dāng)目標(biāo)比較艱巨時，行動觸發(fā)扳機(jī)將成功率從22%提升到62%。
要想了解行動觸發(fā)扳機(jī)怎樣在困難情境中為人們提供幫助，我們先來看一項有關(guān)髖關(guān)節(jié)（或膝關(guān)節(jié)）置換手術(shù)患者恢復(fù)狀況的研究。這批研究對象的平均年齡為68歲，手術(shù)前已經(jīng)被病痛折磨了長達(dá)一年半之久。人工關(guān)節(jié)置換術(shù)后初期，疼痛反而會加劇。身體經(jīng)歷如此巨變，患者連洗澡、上床，甚至站立等基本生活行為都無法獨立完成?？祻?fù)之途漫長而痛苦。
毫無疑問，所有病人都渴望盡快讓雙腿恢復(fù)健康。不過，其中一組病人應(yīng)要求設(shè)定了行動觸發(fā)扳機(jī)，例如：“如果你打算這個星期出去走走，請寫下你計劃出門的時間和地點?！?/p>
研究結(jié)果充滿戲劇性。平均來看，設(shè)定行動觸發(fā)扳機(jī)的病人經(jīng)過3周就能自己沐浴了，其他病人則需要7周；前者在3.5周左右就能自行站立，后者則花費了7.7周；前者在1個月后便能獨立上下車，后者則需時2.5個月。
戈爾維策認(rèn)為，行動觸發(fā)扳機(jī)的真正作用是培養(yǎng)“速成習(xí)慣”。習(xí)慣是行為的自動駕駛系統(tǒng)，也是行動觸發(fā)扳機(jī)希望實現(xiàn)的目標(biāo)。
速成習(xí)慣可以速成，這是勵志自助與科學(xué)實證領(lǐng)域少有的交集地帶，恐怕再也找不到更為實際可行的操作辦法了。下一次，如果你的團(tuán)隊決心改變行動方式，不妨要求他們考慮得更具體一些，明確說明他們打算在何時何地將改變付諸實施。也就是說，讓對方設(shè)定好行動觸發(fā)扳機(jī)。（也給你自己設(shè)定一個。）
帕蒂·波普在美國俄亥俄州揚(yáng)斯敦的通用汽車工廠擔(dān)任部門經(jīng)理，她推廣一項新的安全政策的經(jīng)典案例：
波普的部門共有950名員工，負(fù)責(zé)將大片金屬焊接到汽車骨架上。這項工作的危險性很高，因為金屬沖壓件的邊緣十分銳利，工人要是將手靠近金屬片邊緣，就有可能被割傷。因此，手套和防護(hù)服是必要的裝備。同時，焊接工雖然戴著護(hù)目鏡，但火花有時還是會從側(cè)面空隙中濺進(jìn)去，燙傷眼睛，所以新政策規(guī)定護(hù)目鏡必須帶有防護(hù)屏。舊的安全政策不僅過于復(fù)雜，還存在例外情況。比如，駕駛叉式裝卸車的工人就無須佩戴護(hù)目鏡。波普說：“每個人都覺得，‘這項條款不適用于我’。”她決心要讓所有人嚴(yán)格執(zhí)行新的安全政策。
波普希望員工免受利刃和火花的傷害。
潛在的障礙有三條。其一，復(fù)雜的舊有政策可能已經(jīng)造成了員工對新政策的排斥。請記住，看似抗拒改變，實則方向不明。因此波普需要制定關(guān)鍵舉措。其二，在事關(guān)人身安全的情境里，時常會遇上“男子氣概”氛圍作祟，這是認(rèn)同問題。如果脫掉護(hù)目鏡顯得比較有男人味，那么大象自然會抗拒戴上護(hù)目鏡。其三，因為有“這項條款不適用于我”的想法，社會壓力反而和安全政策背道而馳。因此波普必須扭轉(zhuǎn)社會規(guī)范。另外，波普能否設(shè)法利用環(huán)境來提示正確行為呢？
1、波普廢除舊有安全政策，并且將新政策簡化為兩條特定的行為準(zhǔn)則：第一，每個人必須戴上堅實的防護(hù)屏和護(hù)目鏡；第二，每個人不準(zhǔn)露出皮膚（不能穿短褲、短袖）。就這么簡單。2、強(qiáng)大的有創(chuàng)意的廣而告之：在全體員工大會上，波普發(fā)起了一場“安全秀”。員工受邀上臺當(dāng)參賽選手，判斷臺上模特的穿著是否符合新的安全政策。有些模特的違規(guī)之處相當(dāng)隱蔽，比如戴的護(hù)目鏡少了一塊鏡片。波普請臺下觀眾一起幫助參賽選手判斷，于是員工便會大聲喊出答案，順便溫習(xí)新的安全條款。3、無例外原則：波普擔(dān)心員工會自我合理化，拿“這項條款不適用于我”當(dāng)借口。為此，她制定了非黑即白目標(biāo)，消除模糊搖擺空間。只要人在工廠，不管是誰，不管在做什么工作，都必須遵守這兩條規(guī)則。新安全政策適用于任何時間、任何人。4、創(chuàng)造群體壓力：波普要求工廠內(nèi)的所有人必須隨時佩戴護(hù)目鏡，因而將服從政策變成一種群體規(guī)范。當(dāng)你環(huán)顧四周，看見所有人都戴著護(hù)目鏡時，你也比較可能戴上眼鏡。5、波普最后還采取了一項別具巧思的措施：她在工廠周圍噴繪了一道藍(lán)線，以此為界，只要一踏入藍(lán)色包圍圈，就必須遵守新的安全政策。波普還在工廠入口處放置了幾個正確佩戴安全裝備的藍(lán)色木制人偶。通過藍(lán)線和藍(lán)色人偶，波普設(shè)下了行動觸發(fā)扳機(jī)。她訓(xùn)練員工預(yù)設(shè)決定：“當(dāng)我跨過這條藍(lán)線時，就要佩戴安全裝備?！边@種行動觸發(fā)扳機(jī)能幫助他人培養(yǎng)出習(xí)慣行為。
案例結(jié)局：波普的改革方案成果豐碩，工廠員工受傷率比之前下降了21%（已經(jīng)達(dá)到了制造業(yè)類似工作內(nèi)容的最低比例）。
