企業(yè)的價值有三個主要的因素構(gòu)成——競爭力、資源配置和內(nèi)部管理

其中競爭力是企業(yè)最為關(guān)注的核心點，競爭力是一家企業(yè)在有限生存環(huán)境中持續(xù)生存的能力，其中毛利潤是衡量企業(yè)競爭力的重要指標(biāo)。在傳統(tǒng)的企業(yè)管理當(dāng)中，資源配置和內(nèi)部管理其實都是為競爭力這個因素服務(wù)。

上述結(jié)論導(dǎo)出了一個非常重要的思考：競爭力是否可以表征客戶視角？

在以前的企業(yè)發(fā)展中，一個企業(yè)的競爭力往往反映在價格上，幫用戶省更多的錢，提供更好的產(chǎn)品就是客戶的視角，所以圍繞競爭力這個視角，資源配置和內(nèi)部管理輔助競爭力。 然而，今天商業(yè)世界發(fā)生了一些變化。競爭力無法表征用戶的全部需求。當(dāng)客戶的需求并非來自競爭力，而是來自其他因素，企業(yè)是無法滿足這些需求，只有通過提升競爭力來維持生存。

未來評估一家企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)將會從外顯式的競爭力因素到內(nèi)求式的資源配置和內(nèi)部管理。

企業(yè)關(guān)注競爭力的提升僅僅代表過去，關(guān)注資源配置和內(nèi)部管理才代表未來。

為什么？

因為產(chǎn)品的使用價值和交換價值發(fā)生了根本性的改變。產(chǎn)品的價值不確定性越來越大。這里的不確定性指的是產(chǎn)品的附加值變得越來越多，如何去衡量這些附加值成了一個問題。比如說: 蘋果公司強(qiáng)調(diào)的設(shè)計、用戶體驗等等因素。產(chǎn)品的價值不是競爭力主導(dǎo)的上下游談判獲得的，產(chǎn)品的價值被抽象為一些無法被量化的指標(biāo)。

一個有價值的企業(yè)就是把別人無法量化的指標(biāo)進(jìn)行量化，并且通過資源配置和內(nèi)部管理的方式重新進(jìn)行調(diào)配。面向未來的公司必然不是競爭力主導(dǎo)的公司，而是資源配置和內(nèi)部管理主導(dǎo)的公司。

這樣的趨勢已經(jīng)開始出現(xiàn)，很多基于區(qū)塊鏈的企業(yè)就是通過重新分配資源和重新構(gòu)建內(nèi)部的組織架構(gòu)來實現(xiàn)新的商業(yè)模式。當(dāng)資源配置和內(nèi)部管理很好的代表了客戶的利益，企業(yè)的競爭力自然得以提升。

過去/現(xiàn)在企業(yè)： 客戶視角下的競爭力主導(dǎo)，資源配置和內(nèi)部結(jié)構(gòu)是為了配合競爭力而存在

未來企業(yè)：客戶視角下的資源配置和內(nèi)部結(jié)構(gòu)主導(dǎo)，企業(yè)競爭力由內(nèi)而外產(chǎn)生

為什么會有這個想法，基于我長久的一個思考：

未來的不確定性是不斷增加的，而目前企業(yè)提供的產(chǎn)品都是確定性的。 從大的趨勢而言，企業(yè)提供的確定性的產(chǎn)品無法滿足用戶不斷增長不確定性的需求。未來的企業(yè)一定需要具備一個能力：用不確定性的產(chǎn)品或服務(wù)去滿足不確定需求。

業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)才能一個企業(yè)的核心數(shù)據(jù)，財務(wù)數(shù)據(jù)僅僅是業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)分化出來的一個分支，財務(wù)數(shù)據(jù)幫助股東更好的理解企業(yè)目前的狀況。對于企業(yè)管理層而言，之前的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)從“競爭力”中而來，未來的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)應(yīng)該源于資源配置和內(nèi)部管理。