一、從動車組團(tuán)隊說起

動車組式團(tuán)隊是去年管理學(xué)方面的一個流行詞?！盎疖嚺艿每?，全靠車頭帶”，是傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)模式的總結(jié)，一個組織前進(jìn)的動力基本靠領(lǐng)導(dǎo)牽引。這種傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)模式的特點(diǎn)是領(lǐng)導(dǎo)是主動的，而下屬是被動。隨著組織越來越龐大，領(lǐng)導(dǎo)總會有被拖垮的一天。

而動車則不同。動車的動力裝置是分散在各個車廂上的，每節(jié)車廂既有承載力，又提供動力。采用“動車組”的列車，就不光是車頭拉動，每節(jié)車廂都會主動向前，即達(dá)到了高速前進(jìn)的效果，而且編組靈活。

動車組的組織模式正是現(xiàn)代的組織所需要的，而要創(chuàng)造這種自發(fā)動力的根源在于，領(lǐng)導(dǎo)者必須激發(fā)下屬的追隨力。領(lǐng)導(dǎo)者最重要的工作不是做好業(yè)務(wù)工作，而是轉(zhuǎn)化更多下屬成為追隨者，最后由大家共同創(chuàng)造價值。

二、培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力就是增加追隨力

（一）工作都是同志們做的。

清華的老校長高景德教授在去世前幾天獲得了中國頒發(fā)給大學(xué)校長的最高獎。他在病榻前接過獎杯說的第一句話就是：“工作都是同志們做的。”這句話就包含了一個追隨力的問題。高校長在位5年時間，做的最重要事情之一就是“征地”。那時候清華大學(xué)被很多農(nóng)地包圍著，周邊都是村落。高景德校長用學(xué)校后勤的各種崗位，把那些農(nóng)民從土地中置換出來，成為“農(nóng)轉(zhuǎn)非”的工人，把他們過去耕種的土地變成學(xué)校發(fā)展的儲備用地。30年后，清華園附近大塊的新區(qū)被開發(fā)出來的時候，大家才真正意識到此舉的深遠(yuǎn)意義。30年前，城市身份遠(yuǎn)比農(nóng)地值錢，而高校長堅持做這件事，碰到的阻力肯定不會小。但是高校長是從蘇聯(lián)回來的正教授，大家都很服氣。而且高校長善于尊重和團(tuán)結(jié)主要干部，高校長說話、工作，大家都愿意聽，所以這種領(lǐng)導(dǎo)力就轉(zhuǎn)化成為了追隨力。后來這件大事，居然就辦成了。所以這句“工作都是同志們做的”，還真不是一句簡簡單單的謙虛話。

（二）領(lǐng)導(dǎo)力=專業(yè)能力+個人魅力+工具。

要做好領(lǐng)導(dǎo)工作，必須要團(tuán)結(jié)好主要下屬，培養(yǎng)追隨者。領(lǐng)導(dǎo)者必須自己要擺正位置，并且過得硬。領(lǐng)導(dǎo)力的展現(xiàn)方式多種多樣，但是總的概括起來，就是三個方面，專家權(quán)力、個人魅力和激勵工具。專家權(quán)力很簡單，就是你在這個領(lǐng)域很牛，所以大家都愿意跟著你，聽你指揮。比如陳春華教授就舉過一個例子，在一次戈壁之行中，作為一個超大企業(yè)的CEO和知名學(xué)者，在這次戶外體驗(yàn)活動中，就甘于服從一位90后領(lǐng)隊的指揮，這就是專業(yè)權(quán)力。個人魅力，在管理學(xué)里面也叫參照權(quán)力。一些專業(yè)能力并不強(qiáng)的管理者，也能成為非常好的領(lǐng)導(dǎo)者。事實(shí)上，現(xiàn)在的領(lǐng)導(dǎo)者在專業(yè)領(lǐng)域不可能都比下屬強(qiáng)。哈佛最頂級的培訓(xùn)班，參加的學(xué)員都是大老板，課后作業(yè)全是業(yè)務(wù)部門給他們做的，比如人力資源課程的作業(yè)會直接發(fā)給他們?nèi)肆Y源總監(jiān)，然后總監(jiān)幫他們寫作業(yè)。第二天，他們就拿著下屬給他們寫的作業(yè)在課上進(jìn)行討論。麥克法蘭教授跟寧向東老師是這么解釋的：領(lǐng)導(dǎo)越大，越?jīng)]有熟悉細(xì)節(jié)和學(xué)習(xí)新知識的時間，所以領(lǐng)導(dǎo)往往都是一知半解。如何用自己“一知半解”的知識和專業(yè)人士溝通，然后讓自己有更多的精力把握大方向，這是一種本事。而哈佛這個頂級商業(yè)培訓(xùn)班，練得就是這種本事。這個例子講的是大老板，作為很多層次略低的領(lǐng)導(dǎo)者，專業(yè)能力是必須的，但是也必須具備這種溝通能力。有魅力的領(lǐng)導(dǎo)往往能夠走進(jìn)下屬的內(nèi)心，施展魅力的方式是多種多樣的。但核心是順應(yīng)時勢，遇事多替人考慮。就像馮小剛說的：“最大的欺騙，叫做真誠。”

（三）追隨力=獨(dú)立分析解決問題的能力+積極性。

不能做好追隨者的人，也不可能做好領(lǐng)導(dǎo)。同樣的，好的領(lǐng)導(dǎo)也要對自己的下屬有非常清晰的判斷。1992年，管理學(xué)家凱利在采訪了大量的領(lǐng)導(dǎo)者和追隨者之后，總結(jié)了5種追隨者的風(fēng)格，并按照積極性和獨(dú)立性（批判性思維）兩個維度，把他們畫在了一個坐標(biāo)。這就是著名的“追隨者表格”。這是很多管理者采用的工具，在實(shí)際應(yīng)用中非常有幫助。如果你是個團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)者，建議把自己的下屬按照這兩個維度在圖上進(jìn)行排列，這有助于你有針對性地提升團(tuán)隊的追隨力。當(dāng)你開始影響自己的下屬，讓他們開始往第一象限（積極性、獨(dú)立性雙高）遷移的時候，你的領(lǐng)導(dǎo)力也就提升了。如果你現(xiàn)在還是一個追隨者，你可以站在團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)者的角度，把自己擺在表格上，看看如何提升自己的追隨力。抖音上有很多關(guān)于提升職場能力的視頻，都非常精辟。比如匯報工作說結(jié)果、請示工作說方案、總結(jié)工作說流程、布置工作說標(biāo)準(zhǔn)、關(guān)心下級問過程、交接工作講道德。

（四）從底層就要開始注意領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)。

中國的確還是人情社會，但是關(guān)系到位了，自身素質(zhì)跟不上，天花板還是不高。其中專業(yè)素質(zhì)固然很重要，但是另外兩種能力，即人際能力和概念能力，才是領(lǐng)導(dǎo)提拔你的關(guān)鍵理由。道理其實(shí)很簡單，如果你是基層的業(yè)務(wù)能手，把你提到一個管理崗位，相當(dāng)于基層少了一個能干的專家，管理層多了一個新手，這樣對于領(lǐng)導(dǎo)帶領(lǐng)團(tuán)隊創(chuàng)造業(yè)績，起碼在短期內(nèi)肯定是有損害的。所以從領(lǐng)導(dǎo)的角度，一般不會去提拔基層業(yè)務(wù)特別突出的骨干。如果你在基層崗位上表現(xiàn)出一定的領(lǐng)導(dǎo)力，展現(xiàn)調(diào)動團(tuán)隊積極性創(chuàng)造業(yè)績的能力，那么你被提升的概率就大大增加了。

現(xiàn)在很多公司都在改革管理框架，總體的趨勢就是管理的單位會越來越小。比如去年特別火的“韓都衣舍”，創(chuàng)造了電商圈赫赫有名的“以小組制為核心的單品全程運(yùn)營體系”，簡稱“小組制”。這一模式將傳統(tǒng)的直線職能制打散、重組，即從設(shè)計部、商品頁面團(tuán)隊和生產(chǎn)管理的對接團(tuán)隊中，各抽調(diào)1人，3人組成1各小組，每個小組要對一款衣服的設(shè)計、營銷、銷售承擔(dān)責(zé)任，與此相對應(yīng)小組提成也會根據(jù)毛利率、資金周轉(zhuǎn)率計算。毫無疑問，這種劃小核算單位、責(zé)權(quán)利統(tǒng)一的方式，更有利于激活每個團(tuán)隊的戰(zhàn)斗力，非常適合“韓都衣舍“快時尚的定位，收效非常顯著。類似的模式已經(jīng)被海爾、騰訊等產(chǎn)品導(dǎo)向的公司采用，不得不佩服王瑞敏和馬化騰的魄力，沖破大公司的改革碰到的各種阻力，實(shí)現(xiàn)管理體制上的跨越，最大程度激發(fā)了企業(yè)組織的活力。

這種自組織的管理模式不僅在商場中被廣泛采用，體制內(nèi)一些有想法的領(lǐng)導(dǎo)也會打破常規(guī)，通過化小單位，采用小組制激發(fā)個體活力。比如上交所的盧文道總監(jiān)就對自己手下的公司監(jiān)管部進(jìn)行了大刀闊斧的改革，建立10人一小組，小組長負(fù)責(zé)的新型模式，大大提升了這些部門的工作效率。其實(shí)這種模式，在敵后抗戰(zhàn)時期也被我黨也廣為采用。比如《亮劍》中的李云龍部，就是從一窮二白起家，把部隊化整為零，各小隊完全自負(fù)盈虧，幾年的時間就把自己的獨(dú)立團(tuán)從幾十個人的隊伍擴(kuò)張成為上萬人的大部隊。所以，現(xiàn)在的環(huán)境中，只要你有點(diǎn)能力，當(dāng)上一個小團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)者是根本不可能避免的，所以提前修煉自己的領(lǐng)導(dǎo)力非常有必要。

三、結(jié)語

就像任正非說的，“一個人不管如何努力，也不可能趕上時代的步伐，更何況是在這個只是爆炸的時代。只有組織起數(shù)十人、數(shù)百人、數(shù)千人一同奮斗，你站在上面，才能摸到時代的腳”。在這個劇烈變化的外部環(huán)境中，只有認(rèn)識到個人的局限性，病借助于組織的力量才會與環(huán)境互動。這就要求我們把自己的領(lǐng)導(dǎo)力轉(zhuǎn)化為最大的追隨力，給自己團(tuán)隊的每個成員都進(jìn)行賦能，同時聚合自己部門內(nèi)外部的所有資源、能力，集合大家一起來創(chuàng)造價值。未來需要更多的領(lǐng)導(dǎo)者，領(lǐng)導(dǎo)者必定短缺，所以領(lǐng)導(dǎo)力可能是我們現(xiàn)在最值得投資培養(yǎng)的能力。