新的戰(zhàn)略思考方式，如果沒有組織的創(chuàng)新是不可能落地的。

這一講我們重點(diǎn)討論未來的新組織需要怎樣的原則。

這個(gè)挑戰(zhàn)，阿里巴巴集團(tuán)在2008年第一次提出新商業(yè)文明的時(shí)候我就意識(shí)到了。當(dāng)我們?cè)噲D建設(shè)互聯(lián)網(wǎng)的商業(yè)新模式，來取代工業(yè)文明的時(shí)候，我們自己的組織方式卻是工業(yè)時(shí)代最傳統(tǒng)的公司制度，還是科層制由上而下、相對(duì)僵化、相對(duì)緩慢的決策和管理機(jī)制。

什么才是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的創(chuàng)新組織原則和模式？在過去將近十年的時(shí)間里，阿里巴巴進(jìn)行了很多的嘗試，從內(nèi)部建設(shè)共享平臺(tái)到賽馬這樣的創(chuàng)新機(jī)制，到用自己開發(fā)的基于網(wǎng)絡(luò)的內(nèi)部協(xié)同軟件替換掉傳統(tǒng)ERP。雖然積累了不少經(jīng)驗(yàn)，但還是感覺沒有找到未來明確的方向，回答這個(gè)問題比我們想象的要困難得多。

最近，一些領(lǐng)先的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)開始有了更多的經(jīng)驗(yàn)分享，例如谷歌的CEO寫了一本書，解釋了谷歌內(nèi)部整個(gè)的運(yùn)營(yíng)機(jī)制，題目就叫《重新定義公司》。Facebook也有很多這樣的經(jīng)驗(yàn)開始逐漸被大家所熟知。

雖然未來的組織會(huì)演變成怎樣現(xiàn)在還很難看清楚，但是未來組織最重要的原則卻已經(jīng)越來越清楚。那就是賦能，而不再是管理或者激勵(lì)，這是一個(gè)非常重要的概念，值得詳細(xì)地展開討論。

賦能是我新造的一個(gè)詞，英文是enable，它所傳達(dá)的核心意思是怎樣讓別人有更大的能力去完成他們想要完成的事情。

管理跟賦能到底有什么不同？我舉一個(gè)大家都很熟悉的例子，管理理論一般都會(huì)強(qiáng)調(diào)，一個(gè)人的管理半徑不應(yīng)該超過七個(gè)人，也就是說他的直接匯報(bào)者應(yīng)該不超過七個(gè)人。但是在谷歌直接匯報(bào)的人經(jīng)常是二十多個(gè)，甚至?xí)^三四十個(gè)，為什么會(huì)有這樣一個(gè)安排？

這種安排背后的邏輯就是賦能。領(lǐng)導(dǎo)者他提供的是知識(shí)上的支持，提供的是各種資源整合，來幫助自己的下屬取得更大的成績(jī)。他的目的不是為了管理，所以他完全可以不管管理邊界這件事情。

當(dāng)谷歌理解到這背后原則不同的時(shí)候，他們后來甚至有意讓一個(gè)人有更多的匯報(bào)線，打破他們管理的半徑，逼著他們?nèi)ミm應(yīng)一個(gè)全新的運(yùn)作方式。

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代同時(shí)是一個(gè)創(chuàng)造力革命的時(shí)代。 創(chuàng)造者最主要的驅(qū)動(dòng)力是創(chuàng)造帶來的成就感和社會(huì)價(jià)值，自激勵(lì)是他們的特征。 這個(gè)和傳統(tǒng)的體力勞動(dòng)者，甚至是一般的知識(shí)勞動(dòng)者都有根本的不同。他們最需要的不是激勵(lì)，而是賦能，也就是提供他們能更高效創(chuàng)造的環(huán)境和工具。

以科層制為特征、以管理為核心職能的公司面臨前所未有的挑戰(zhàn)，未來的組織最重要的職能是提高創(chuàng)造力成功的概率，而賦能創(chuàng)造者是達(dá)到這一目標(biāo)的唯一方法。

賦能的三大原則

怎么去理解賦能這個(gè)全新的概念呢？我提煉了三個(gè)基本的原則供大家參考。

第一點(diǎn)，激勵(lì)偏向的是事情結(jié)束之后的利益分享。而賦能強(qiáng)調(diào)的是激起創(chuàng)造者的興趣和動(dòng)力，給他合適的挑戰(zhàn)。

唯有發(fā)自內(nèi)心的志趣才能激發(fā)持續(xù)的創(chuàng)造，命令不適用于他們。 因此組織的職能不再是分派任務(wù)和監(jiān)工，而更多的是讓員工的專長(zhǎng)、興趣和客戶的問題有更好的匹配。

這往往要求更多員工的自主、更高的流動(dòng)性和更靈活的組織。我們甚至可以說是員工使用了組織的公共服務(wù)，而不是公司雇傭了員工，兩者的根本關(guān)系發(fā)生了很大的顛倒。

有一篇報(bào)道小米過去七年成長(zhǎng)的文章，里面有很多對(duì)基層員工的采訪。最大的感受就是這些來自谷歌、微軟等知名企業(yè)的工程師，愿意以比較低的工資加入小米，承受“九九六”這么大的壓力，其中最重要的原因是，他們能夠真切地感受到自己在創(chuàng)造全新的產(chǎn)品，在改變這個(gè)世界。這種自我激勵(lì)和自我驅(qū)動(dòng)讓他們?cè)谛∶走^去這幾年的發(fā)展中，能夠面對(duì)極大的挑戰(zhàn)，創(chuàng)造了很多的奇跡。

這里解釋一下“九九六”，就是早上九點(diǎn)上班，晚上九點(diǎn)下班，一周六天工作，這是不少互聯(lián)網(wǎng)公司基本的工作狀態(tài)。

第二點(diǎn)，賦能比激勵(lì)更需要依賴文化。

只有文化才能讓志同道合的人走到一起，創(chuàng)造者再也不能用傳統(tǒng)的方法去考核、去激勵(lì)，公司的文化氛圍本身就是獎(jiǎng)勵(lì)。 能夠和志同道合的人一起共同創(chuàng)造，對(duì)他們就是最好的獎(jiǎng)勵(lì)。

本質(zhì)上他們都是自驅(qū)動(dòng)、自組織的，對(duì)文化的認(rèn)同非常較真。為了享受適合自己的文化，這些創(chuàng)造者愿意付出、擁護(hù)、共同創(chuàng)造。一個(gè)和他們的價(jià)值觀、使命感吻合的文化才能讓他們慕名而來聚在一起，奮發(fā)進(jìn)取，因而組織的核心職能將演變成文化和價(jià)值觀的營(yíng)造。

最前沿的創(chuàng)新型企業(yè)都以鮮明的文化和價(jià)值觀為特征。從谷歌對(duì)頂尖人才的推崇和不作惡的文化，到Facebook的極客文化和連接世界的情懷，到Uber分享經(jīng)濟(jì)的理念和沖擊傳統(tǒng)模式的朝氣和霸氣，都使他們被硅谷甚至全世界最優(yōu)秀的人才趨之若鶩。

在工業(yè)時(shí)代，共同的使命、愿景和價(jià)值觀仿佛只是最優(yōu)秀企業(yè)的奢侈追求。而在新的時(shí)代，志同道合是對(duì)賦能型企業(yè)的基本要求。

所以很自然的，這些創(chuàng)新型的領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)，創(chuàng)始人都天然具有布道者的氣質(zhì)，無論是從Facebook的扎克伯格，到馬云，還是到伊隆·馬斯克，他們改變世界的勇氣，推動(dòng)人類社會(huì)進(jìn)步的初心才是凝聚頂尖人才真正的原因。

第三點(diǎn)，激勵(lì)聚焦在個(gè)人，而賦能特別強(qiáng)調(diào)組織本身的設(shè)計(jì)，人和人的互動(dòng)。

隨著互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，組織內(nèi)部人和人的聯(lián)系也更加緊密。新興學(xué)科，例如復(fù)雜網(wǎng)絡(luò)和社會(huì)物理學(xué)的研究都指出， 人和人之間互動(dòng)機(jī)制的設(shè)計(jì)，對(duì)于組織的有效性可能遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于對(duì)個(gè)體的激勵(lì)。

谷歌那些聲名遠(yuǎn)揚(yáng)的免費(fèi)服務(wù)，不僅僅是提供員工福利，提高員工的生產(chǎn)力，其實(shí)更重要的目的是增加他們互動(dòng)的可能性，提高共創(chuàng)的可能性。

2009年我參觀谷歌的時(shí)候，他們介紹，到餐廳等待的時(shí)間，會(huì)非常努力地控制在4分鐘以內(nèi)。這個(gè)時(shí)間正好讓人可以簡(jiǎn)單地寒暄和交流，大于4分鐘就很可能拿出手機(jī)各干自己的事情了。用心良苦，讓人深思。

創(chuàng)造本質(zhì)是很難規(guī)劃的，只有提供他們各自獨(dú)立時(shí)無法得到的資源和環(huán)境。最重要的是他們之間的充分互動(dòng)，有更多自發(fā)碰撞的機(jī)會(huì)，才能創(chuàng)造更大的價(jià)值。

最經(jīng)典的案例就是谷歌AdWords廣告體系的突破，就是五個(gè)員工在打臺(tái)球的時(shí)候看到創(chuàng)始人對(duì)公司廣告質(zhì)量的不滿，提出了一個(gè)挑戰(zhàn)。他們一個(gè)周末就把AdWords廣告體系的算法搭建完成，更有趣的是，這五個(gè)人沒有一個(gè)人是廣告部門的，這個(gè)傳奇背后依然是一系列配套的機(jī)制設(shè)計(jì)。

谷歌每周開的員工大會(huì)都可以透明溝通公司所有正在進(jìn)展的項(xiàng)目，員工有很高的自主權(quán)，可以跨部門調(diào)動(dòng)資源。 所以，促進(jìn)協(xié)同的機(jī)制設(shè)計(jì)是未來組織創(chuàng)新最重要的領(lǐng)域。

如何運(yùn)用賦能

怎樣把賦能這個(gè)原則用到日常的工作中呢？有三個(gè)重點(diǎn)是需要強(qiáng)調(diào)的。

第一，我想強(qiáng)調(diào)的是，文化真的非常重要。

在這個(gè)大變革的時(shí)代，你是不是相信自己的文化，甚至以布道者的心態(tài)去傳播、去吸引真正志同道合的人走到一起來呢？阿里巴巴推出了合伙人制度之后效仿的人很多，但是我注意到很多東施效顰的現(xiàn)象。 因?yàn)楹匣锶酥贫缺举|(zhì)是志同道合，是有相同的理想和愿景。而很多公司的合伙人制度實(shí)際上變成了利益分配的團(tuán)伙，完全是南轅北轍。

第二，正是因?yàn)楣芾聿辉僦匾?，自激?lì)成為創(chuàng)造者的一個(gè)典型特征，所以找到合適的人也變得更重要。

谷歌的創(chuàng)始人在很長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)都堅(jiān)持自己面試每一個(gè)工程師。后來公司太大，實(shí)在做不到了，他又堅(jiān)持了很長(zhǎng)一段時(shí)間審核每一個(gè)雇傭合同。合適的人進(jìn)來了才能吸引合適的人，所以把工夫用在開頭是非常重要的。

第三，重要的心得是，作為CEO也好、高管也好，你實(shí)際上花精力的地方會(huì)有一個(gè)很大的變化。

原來公司高管大部分的精力都用在管理、盯人上。但實(shí)際上， 怎樣提供一個(gè)平臺(tái)，讓創(chuàng)造者之間能夠有更多的互動(dòng)，甚至是跨界的交流，讓整個(gè)團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生更好的創(chuàng)造力，這是組織創(chuàng)新方面非常重要的新領(lǐng)域。 這需要大家花非常多的心思去探索和琢磨，也會(huì)是企業(yè)之間競(jìng)爭(zhēng)力一個(gè)重要的分水嶺。

工業(yè)時(shí)代基于科層制管理的公司制度正在逐漸喪失它的生命力，在創(chuàng)造力時(shí)代基于賦能的組織創(chuàng)新方興未艾，也是大家未來最需要努力的方向。

今日小結(jié)

這一講介紹了組織原則已經(jīng)從管理和激勵(lì)轉(zhuǎn)變?yōu)橘x能，以及賦能的三個(gè)基本原則和運(yùn)用賦能的三個(gè)重點(diǎn)。

下一講會(huì)討論和賦能原則相匹配的組織架構(gòu)應(yīng)該如何運(yùn)行。