正如羅伯特.戴維斯所說(shuō)，“眼睛只會(huì)看到理智所能理解的”。我最看重的，是面試者的認(rèn)知和思考深度。

1、所謂“新渠道”、“新人群”，不過(guò)偽命題爾

“消費(fèi)品類(lèi)有兩大公理”，安克創(chuàng)新總裁趙東平在課上分享了他對(duì)消費(fèi)品的深刻洞察。

他認(rèn)為消費(fèi)品類(lèi)有兩條公理。公理一：每個(gè)消費(fèi)者在購(gòu)買(mǎi)每個(gè)消費(fèi)品時(shí)，都期待超出預(yù)期的體驗(yàn)；公理二：每個(gè)消費(fèi)者的時(shí)間和認(rèn)知是有限的。從公理一推出：每個(gè)消費(fèi)品類(lèi)都可以再做一次。而公理二則推出：但成功塑造品牌很難。

公理一和公理二之間有不可調(diào)和的矛盾，所以消費(fèi)者、消費(fèi)品公司和渠道就產(chǎn)生了諸多博弈?？此茝?fù)雜的“三體”現(xiàn)象背后，有沒(méi)有不變的東西呢？

近來(lái)，所謂“新渠道”愈受重視且呈現(xiàn)不斷多樣化之勢(shì)，朋友圈、小紅書(shū)、抖音、快手等等平臺(tái)紛紛開(kāi)啟了“帶貨經(jīng)濟(jì)”的狂轟濫炸。若僅從表面上看，市面上的消費(fèi)品牌好像層出不窮，新消費(fèi)“黃金時(shí)代”倏忽已至。

但是，和幾位估值百億的消費(fèi)領(lǐng)域創(chuàng)業(yè)者深入交談之后，我發(fā)現(xiàn)，他們對(duì)于品牌有完全不同的定義。

一方面，所謂“新渠道”，并不是核心。

渠道品牌并不能稱(chēng)其為品牌，因?yàn)橐坏p少投放，投資回報(bào)率就會(huì)陡降?！靶虑馈碑?dāng)然可以提高消費(fèi)者的觸達(dá)效率，但也會(huì)束縛創(chuàng)業(yè)者的想象力，是得不償失的。

另一方面，所謂“新人群”，是偽命題。

不知道從什么時(shí)候開(kāi)始，商業(yè)專(zhuān)家、財(cái)經(jīng)媒體、智庫(kù)研報(bào)都在嘗試?yán)斫?5后、布局Z時(shí)代。的確，如何俘獲更年輕的消費(fèi)人群是永恒的難題。

但坐在我面前的優(yōu)秀創(chuàng)業(yè)者都不為所惱，他們選擇的，往往是拉長(zhǎng)時(shí)間尺度。

比如130年的可口可樂(lè)、50年的星巴克，雖歷經(jīng)幾代人而核心產(chǎn)品不變，“任風(fēng)云變幻，我自巋然不動(dòng)”。無(wú)論哪一代際的消費(fèi)人群，都不會(huì)想要味道更甜的可口可樂(lè)或味道更淡的星巴克。他們要的，就是可口可樂(lè)和星巴克本身，也才是品牌的核心。

長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，人群的需求并沒(méi)有變化，從所謂“新人群”切入，只能得到短暫的成功，不能建立長(zhǎng)久的品牌，比如笑果文化創(chuàng)始人賀曉曦。

這兩年，脫口秀火得一塌糊涂，而提到中國(guó)的脫口秀，已經(jīng)避不開(kāi)“笑果文化”，從一秒搶票到“雪國(guó)列車(chē)CP”大規(guī)模破圈，賀曉曦說(shuō)，我始終認(rèn)為，更幽默的表達(dá)、成為更有趣的人以及選擇更有趣的生活方式，這是所有人精神需求的趨勢(shì)。

笑果文化做的，是把喜劇作為日常文化消費(fèi)的一個(gè)選項(xiàng)帶給所有人，而底層或者核心還是喜劇生產(chǎn)能力。所有人都不會(huì)抗拒有趣的生活，不止是“新人群”。

2、占領(lǐng)用戶心智，立住品類(lèi)是難而正確的道路

在幾位創(chuàng)業(yè)者看來(lái)，品牌的重點(diǎn)在于給消費(fèi)者提供購(gòu)買(mǎi)的理由。

而他們中的很多人不約而同地提到了著名心理學(xué)家丹尼爾·卡尼曼的研究發(fā)現(xiàn)，也就是人們的生活普遍受到兩個(gè)心理系統(tǒng)的影響。其中，系統(tǒng)1是我們基于直覺(jué)自主運(yùn)行的“快思考”系統(tǒng)，而系統(tǒng)2則是依賴(lài)于邏輯與理性分析，需要付出額外努力的“慢思考”系統(tǒng)。

系統(tǒng)2非常懶，這意味著絕大多數(shù)時(shí)候的認(rèn)知與決策都是在受系統(tǒng)1的自主支配，不到萬(wàn)不得已，系統(tǒng)2絕不會(huì)輕易介入；就算介入，它對(duì)問(wèn)題的處理方式也會(huì)更多地依賴(lài)于系統(tǒng)1的暗示與引導(dǎo)。

而產(chǎn)品大多數(shù)時(shí)候都是在和消費(fèi)者的系統(tǒng)1打交道，因?yàn)橄到y(tǒng)1會(huì)習(xí)慣性地用一個(gè)簡(jiǎn)單問(wèn)題（我對(duì)它感覺(jué)如何），來(lái)代替對(duì)一個(gè)復(fù)雜問(wèn)題（我對(duì)它評(píng)價(jià)如何）的回答，所以，讓消費(fèi)者覺(jué)得有趣或者特別，就遠(yuǎn)比強(qiáng)調(diào)功效與功能重要。

而能做到有趣或者特別的，往往是品類(lèi)。

打個(gè)比方來(lái)說(shuō)，我們是喝可口可樂(lè)，而不僅僅是喝飲料；是喝星巴克，不僅僅是喝咖啡；是喝喜茶，而不僅僅是喝奶茶。正確地立住品類(lèi)，也就能立住一個(gè)品牌。這是最難，但也可以說(shuō)是唯一正確的道路。

年輕的劉子正是新式茶飲小滿茶田的創(chuàng)始人，我老笑說(shuō)他是“本期估值最低的學(xué)員”。但事實(shí)上，從投資人躬身入局成為創(chuàng)業(yè)者，不過(guò)一年時(shí)間，小滿茶田估值已近10億，成績(jī)斐然。

劉子正的切入口就是新品類(lèi)車(chē)?yán)遄?，爆款“巨星?chē)?yán)遄訉毑夭琛睍?huì)用到12顆車(chē)?yán)遄吁r果。一方面，大部分水果沒(méi)有壁壘，但車(chē)?yán)遄邮莻€(gè)例外，單價(jià)較高且自帶話題度；另一方面，鮮果損耗大，要堅(jiān)持“同一時(shí)間段聚焦一個(gè)品類(lèi)”的爆款打法，前提是后端供應(yīng)鏈的保障，這就構(gòu)筑了獨(dú)家護(hù)城河。

同樣選擇立住品類(lèi)的，還有九毛九集團(tuán)創(chuàng)始人管毅宏。旗下品牌太二酸菜魚(yú)以較少的開(kāi)店數(shù)占據(jù)最高的市場(chǎng)份額，成為賽道頭牌，用混沌黑話說(shuō)，就是單點(diǎn)突破、擊穿閾值。

從品類(lèi)上說(shuō)，酸菜魚(yú)具有幾大優(yōu)勢(shì)：

• 供應(yīng)穩(wěn)定、操作簡(jiǎn)單，容易實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化；
• 強(qiáng)需求，酸菜魚(yú)是一個(gè)大品類(lèi)，南北通吃；
• 重口味，有記憶度和刺激性，對(duì)年輕人胃口；
• 強(qiáng)認(rèn)知，全國(guó)都有認(rèn)知共性，不再需要教育市場(chǎng)。

在就餐場(chǎng)景上，太二酸菜魚(yú)也大做減法：

• 實(shí)實(shí)在在做出一個(gè)比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都強(qiáng)、效率更高的單店模型；
• 標(biāo)準(zhǔn)化的復(fù)制粘貼效率高，并保持模型的穩(wěn)步規(guī)?；?jīng)營(yíng)。

恰是因?yàn)榱⒆∑奉?lèi)，門(mén)店擴(kuò)張的復(fù)制粘貼中，菜品、服務(wù)、管理更容易保持一致，一舉在紅海中破局。

而對(duì)于沒(méi)有那么高頻、消費(fèi)者參與度較高的消費(fèi)品，用戶會(huì)“有意識(shí)”地運(yùn)用系統(tǒng)2，這個(gè)時(shí)候，營(yíng)銷(xiāo)還必須兼顧表達(dá)和交互，功能、形象之外的價(jià)值觀傳遞就很關(guān)鍵了。

舉個(gè)例子，在眾多品類(lèi)中，鉆戒尤其是婚戒的消費(fèi)者參與度很高，認(rèn)知和最終消費(fèi)通常需要經(jīng)過(guò)周密調(diào)查、嚴(yán)謹(jǐn)對(duì)比，甚至親友的口碑推薦。DarryRing（DR 鉆戒）創(chuàng)始人盧依雯以“一生僅定制一枚鉆戒”的文化概念，通過(guò)綁定男士身份證、真愛(ài)協(xié)議和專(zhuān)屬空間等服務(wù)，打造了鉆戒行業(yè)的品牌黑馬。

吳敏霞、許昕、吳京和戚薇等明星的求婚或是婚禮都使用了DR的鉆戒，有段時(shí)間，DR社交媒體的話題互動(dòng)性蓋過(guò)了小米和杜蕾斯，是占領(lǐng)用戶心智的典型。

3、精英的進(jìn)步是指數(shù)級(jí)的，他們?cè)脚茉娇欤渌嗽铰湓竭h(yuǎn)

無(wú)論是含著金湯匙出生的“創(chuàng)二代”，還是白手起家實(shí)現(xiàn)階層跨越的優(yōu)秀創(chuàng)業(yè)者——都有一個(gè)共性前提，就是努力。他們有著清晰的目標(biāo)和定位，并愿意付出大量的時(shí)間和精力。

先說(shuō)“創(chuàng)二代”，近年來(lái)我面試的創(chuàng)業(yè)者中，已有不少是90后接班人，做派完全不似大眾媒體刻畫(huà)的“富二代”。原生家庭帶給他們的，除了高品質(zhì)的教育、良好的習(xí)慣、調(diào)動(dòng)社會(huì)資源的能力、視野和眼界，還有實(shí)實(shí)在在的壓力。

好的學(xué)歷背景，加上與壓力相匹配的是責(zé)任意識(shí)，優(yōu)秀“創(chuàng)二代”們充分懂得利用認(rèn)知和資源變現(xiàn)，集聚效應(yīng)明顯。

而通過(guò)個(gè)人努力的品牌創(chuàng)始人，則多是在專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域深耕已久。

4、戰(zhàn)略是最最重要的事情，團(tuán)隊(duì)次之

我發(fā)現(xiàn)，做得好的一把手們并沒(méi)有把自己的每天都排得特別滿，健身、社交、學(xué)習(xí)等等一樣不落，很會(huì)平衡。反倒是那些做得沒(méi)有那么好的創(chuàng)業(yè)者們，每天非常繁忙——忙于工作，忙于解決各種問(wèn)題。

不能用行動(dòng)的勤奮來(lái)掩蓋思考的懶惰，認(rèn)知提升遠(yuǎn)比躬身入局24小時(shí)更加重要。只有把自己從每天繁瑣的事務(wù)中抽離出來(lái)，才有時(shí)間思考戰(zhàn)略和人才層面的問(wèn)題。

為什么戰(zhàn)略如此重要？

因?yàn)閼?zhàn)略是根本問(wèn)題，而很多其他問(wèn)題都是偽命題。

比如，有的創(chuàng)始人說(shuō)，現(xiàn)在自己公司面臨的最大難題是組織問(wèn)題。但深入聊完之后就會(huì)發(fā)現(xiàn)，他以為的組織問(wèn)題其實(shí)是戰(zhàn)略問(wèn)題，是因?yàn)槁?lián)合創(chuàng)始人或者高管和他的戰(zhàn)略思維不一樣，所以才導(dǎo)致行動(dòng)不一致。

像首席人事官CHO、首席財(cái)務(wù)官CFO、首席市場(chǎng)官SMO都是常規(guī)操作，可以日常布局，甚至布局幾位。但首席戰(zhàn)略官CSO，只能是創(chuàng)始人自己。

戰(zhàn)略的思維模型有很多，我分享幾個(gè)面試學(xué)員的分享：

（1. 終局思維

人生中，總有一些比較復(fù)雜且時(shí)間跨度很長(zhǎng)的事業(yè)，我們常常做著做著就忘了自己為什么要做這件事，而“終局思維”就是在做一件事的過(guò)程中，要時(shí)常思考一下這件事最終達(dá)成的目標(biāo)，然后“以終為始”，站在未來(lái)看現(xiàn)在，修正自己當(dāng)下正在做的事情。

生命中真正有價(jià)值的工作，總是要穿越時(shí)間的維度去看。生命有限，我們需要把有限的資源聚焦在真正有價(jià)值的工作上。

（2. 高堡思維和結(jié)構(gòu)洞思維

打堡壘類(lèi)游戲的時(shí)候，菜鳥(niǎo)只是躲藏或者低調(diào)等待時(shí)機(jī)，高手才能做合縱連橫。下棋也是一樣，臭棋簍子才關(guān)注位置，而高手會(huì)構(gòu)建資源網(wǎng)絡(luò)。

個(gè)人在網(wǎng)絡(luò)的位置比關(guān)系的強(qiáng)弱更為重要，不管關(guān)系強(qiáng)弱，如果存在結(jié)構(gòu)洞，那么將沒(méi)有直接聯(lián)系的兩個(gè)人聯(lián)結(jié)起來(lái)的第三者將擁有信息優(yōu)勢(shì)和控制優(yōu)勢(shì)，為自己提供更多的服務(wù)和回報(bào)。

個(gè)人或組織要想在競(jìng)爭(zhēng)中保持優(yōu)勢(shì)，就必須建立廣泛的聯(lián)系，同時(shí)占據(jù)更多的結(jié)構(gòu)洞，掌握更多信息。簡(jiǎn)單的理解就是：我如果成為了結(jié)構(gòu)洞，我所在的人際關(guān)系網(wǎng)中的所有信息和資源都會(huì)向我靠攏，要用多個(gè)位置組成的網(wǎng)絡(luò)去PK另一個(gè)網(wǎng)絡(luò)，而不是自己?jiǎn)为?dú)結(jié)網(wǎng)。

（3. 單點(diǎn)破局思維

身為企業(yè)創(chuàng)始人，難免時(shí)常感到千頭萬(wàn)緒，需要做的事情很多很多，但是財(cái)力、物力、人力等資源都是有限的，如何把資源集中在一個(gè)點(diǎn)上，把某一個(gè)特點(diǎn)做到極致，進(jìn)而在單點(diǎn)上做出特色，卓然而出。

當(dāng)然，所謂單點(diǎn)破局，并不是隨便選一件事情一直做，就可以做成；而是剛好在正確的點(diǎn)上，一直做一件事情。

比如網(wǎng)紅雪糕品牌鐘薛高，只做健康、高端，推出66元一支的厄瓜多爾粉鉆雪糕，搶占了高價(jià)定位的區(qū)間，也正是因?yàn)楦邇r(jià)引發(fā)了消費(fèi)者的關(guān)注和討論，和諸多品牌聯(lián)名，即使口味、包裝換個(gè)不停，高端內(nèi)核不變；謙尋看似藝人越來(lái)越多，明星輪番涌入，但核心還是圍繞薇婭，打造紅人網(wǎng)絡(luò)、供應(yīng)鏈乃至投資布局；互聯(lián)網(wǎng)生活服務(wù)品牌天鵝到家有三塊業(yè)務(wù)都能做大，但卻分拆開(kāi)來(lái)獨(dú)立發(fā)展，目的也是在每一塊單點(diǎn)擊穿，而不是整體的“做大做強(qiáng)”。

（4. 第二曲線思維

最具有哲學(xué)思考能力的管理學(xué)大師查爾斯·漢迪在他著名的《第二曲線》一書(shū)中指出，“當(dāng)你知道你該走向何處時(shí)，你往往已經(jīng)沒(méi)有機(jī)會(huì)走了”。

貝殼找房市值3000多億、滴滴也快上市了，可他們都看到市場(chǎng)的極限點(diǎn)，在自己原有業(yè)務(wù)到達(dá)“破局點(diǎn)”之前，布局第二曲線，他們第二曲線的負(fù)責(zé)人也都在二期學(xué)員名單上?！澳滩杳妹谩闭聺商斐藙?chuàng)業(yè)、慈善、LP都做得非常好之外，也在尋找自己事業(yè)的第二曲線，往成為一個(gè)優(yōu)秀GP的路上奔跑。

從根本上講，第二曲線，與其說(shuō)是一種方法，不如說(shuō)是一個(gè)思維方式。

第一，任何增長(zhǎng)都有極限。漢迪把增長(zhǎng)視同為一條“拋物線”，也就是企業(yè)的發(fā)展是呈現(xiàn)S曲線的發(fā)展事態(tài)，是一種谷峰效應(yīng)，都會(huì)達(dá)到頂峰時(shí)呈現(xiàn)衰落的趨勢(shì)。

第二，建立第二曲線是持續(xù)增長(zhǎng)之道。既然企業(yè)都無(wú)可避免地會(huì)達(dá)到發(fā)展極限而走下坡路，那么就要在衰落之前，建立新的發(fā)展曲線，即新的S曲線。

第三，形成新的S曲線是個(gè)痛苦的過(guò)程。打造新的業(yè)務(wù)曲線，需要統(tǒng)一思想、整合資源，實(shí)際上是個(gè)推翻原有體系的一個(gè)自我變革，是個(gè)極其痛苦地革新過(guò)程。

這就需要整個(gè)團(tuán)隊(duì)的認(rèn)知提升。

團(tuán)隊(duì)的重要性僅次于戰(zhàn)略，要讓核心團(tuán)隊(duì)和創(chuàng)始人一起到外面學(xué)習(xí)和進(jìn)步。

我面試的時(shí)候發(fā)現(xiàn)，優(yōu)秀創(chuàng)始人特別關(guān)注團(tuán)隊(duì)成長(zhǎng)，比如，有諸多創(chuàng)始人告訴我，現(xiàn)在最大的問(wèn)題是公司的發(fā)展遠(yuǎn)遠(yuǎn)快于團(tuán)隊(duì)能力的發(fā)展，所以，他們會(huì)特別讓團(tuán)隊(duì)的聯(lián)合創(chuàng)始人和高管，來(lái)上創(chuàng)新院、文理學(xué)院、創(chuàng)新商學(xué)院。

只有為數(shù)極少的創(chuàng)始人表達(dá)出顧慮，說(shuō)擔(dān)心高管讀了商學(xué)院后又被挖走，絕大多數(shù)的創(chuàng)始人還是堅(jiān)定地認(rèn)為，提升團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力更加重要。

至于其他問(wèn)題，比如組織管理，反倒沒(méi)有想象中那么困難。

• 一方面，現(xiàn)在市面上的專(zhuān)家很多，他們都在各自的領(lǐng)域有很多組織經(jīng)驗(yàn)和框架可以借鑒，不過(guò)，每一個(gè)創(chuàng)業(yè)公司都是獨(dú)特的，如果只是照搬某一個(gè)組織專(zhuān)家的說(shuō)法，肯定誰(shuí)做誰(shuí)死。兼聽(tīng)則明、取其精華，選用合適自己企業(yè)的就好了。
• 另一方面，可以找一些有經(jīng)驗(yàn)的人才來(lái)協(xié)助管理。CEO苦惱組織問(wèn)題，往往是因?yàn)檫x擇太多無(wú)從下手，他需要的更可能是好的顧問(wèn)。畢竟，組織和戰(zhàn)略不同，要更多依賴(lài)外部資源。

5、投資馬太效應(yīng)明顯，產(chǎn)業(yè)投資趨勢(shì)加速

頭部基金的子彈越來(lái)越多、時(shí)間越來(lái)越少。為了拉開(kāi)和其他基金的差距，頭部基金合伙人看的案子越來(lái)越頻繁，出手覆蓋范圍越來(lái)越廣，留給其他基金的機(jī)會(huì)也越來(lái)越少。

6、向內(nèi)探求

現(xiàn)在企業(yè)都在談使命、談愿景、談價(jià)值觀，但我發(fā)現(xiàn)，真正實(shí)行得好、能在員工心里生根的并不多。我覺(jué)得，這可能不是創(chuàng)始人的問(wèn)題，而是對(duì)于使命、愿景、價(jià)值觀的定位問(wèn)題。

很多人會(huì)把使命和自己的企業(yè)目標(biāo)緊密聯(lián)系在一起，但其實(shí)，這并沒(méi)有多大價(jià)值。因?yàn)榧偃缡姑莿?chuàng)始人自己想出來(lái)的、或者創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)頭腦風(fēng)暴出來(lái)的，那就是在我們之下的。我們很難被在我們之下的、自己想出來(lái)的東西驅(qū)動(dòng)。

使命一定是要高于自己。

很多優(yōu)秀的創(chuàng)始人已經(jīng)意識(shí)到了，不再頭腦風(fēng)暴造使命，而是向內(nèi)探求。

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