1、關(guān)賬:今天是關(guān)賬前的最后一天，8月份的回款也就只剩最后一天的時間。目前完成回款預(yù)報的店面有上虞店、寧波店。其他店面還有一定的差距，可能有部分店面還未能及時錄入。對于回款還是應(yīng)該有最后一搏的決心，這幾天走訪門店也有感觸，其實很多人的催款能力都比較好，就是缺少點信心或者是決心，放不下面子是最大的收款障礙。

2、財務(wù)提醒:1、今天有到賬的回款 ，但是新單位還沒加起來的 ，請今天務(wù)必跟蹤好 ，把單位加起來 ，不然回款只能入到九月了。2、今天下班前關(guān)賬，大家手上有承兌需要先拍照入賬的，直接發(fā)給我。

3、前首富的反思：周期與風(fēng)險，梁穩(wěn)根是三一重工的創(chuàng)始人。2011年，三一重工的市值最高時達(dá)到1520億，公司當(dāng)年營業(yè)收入達(dá)到507.76億，凈利潤接近90億。那一年，梁穩(wěn)根也以700億的身家成為《新財富》雜志評選的中國首富。三一重工那幾年的狂飆突進(jìn)，后來分析原因，跟宏觀經(jīng)濟(jì)有關(guān)。2008年時，為了應(yīng)對國際金融危機(jī)，中央政府出臺了被稱為4萬億計劃的積極財政政策，加大對基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的投資。于是，全國各地的基建工程非常多，對工程機(jī)械的需求量也就非常大。包括三一重工在內(nèi)的大型機(jī)械制造商就成為獲益者。但是從2012年開始，這個市場就逐步步入了冬天。三一重工的利潤也不斷下降，2014年時，凈利潤掉到7個億，2015年是1.39億，2016年是2.03億，直到2017年公司才慢慢好轉(zhuǎn)，8月29號晚上公布的半年報顯示，公司2017年上半年凈利潤就達(dá)到11.6億。利潤下滑，公司的員工數(shù)量也在減少。2011年最高峰時，三一重工有超過6萬名員工，如今也只有不到3萬人。在接受《中國企業(yè)家》雜志采訪時，梁穩(wěn)根提到過去，還用手重重地拍了一下座椅扶手感慨：“調(diào)了五年，國內(nèi)市場調(diào)低了75%，真是沒有想到?！绷悍€(wěn)根反思說，他對此有兩個很深刻的認(rèn)識，“一個是周期，一個是風(fēng)險”，“這次吃虧最大的就是周期把握不準(zhǔn)”。由于對周期的認(rèn)識不足，三一在2012年的市場拐點出現(xiàn)之前，還在高歌猛進(jìn)地投資和擴(kuò)大產(chǎn)能。當(dāng)時，三一瞄準(zhǔn)的是3000億產(chǎn)能。梁穩(wěn)根的主要精力也放在搶機(jī)會上。梁穩(wěn)根的同事說：“當(dāng)時要錢有錢，要人有人，董事長要求必須攻下這個山頭，那大家就往前沖。”在風(fēng)險控制上，梁穩(wěn)根說，當(dāng)時“在董事會上，大家都覺得風(fēng)險控制過嚴(yán)的話，會錯過機(jī)會，于是就把風(fēng)險的閥門放松了點。”在市場行情最火爆時，三一營銷部門的營銷口號是，三萬八千八，泵車開回家。而一輛泵車的平均價格是400萬元。但是，當(dāng)工地的工作減少，花三萬八千八再加上貸款買下泵車的客戶，自然就沒有辦法償還貸款，都變成了公司的應(yīng)收賬款。同時，由于之前的產(chǎn)能過大，也讓公司和經(jīng)銷商手中有大量產(chǎn)品積壓滯銷。反思之后，梁穩(wěn)根開始在公司內(nèi)部建立制度和流程，以降低風(fēng)險。三一重工的總裁向文波說，“基礎(chǔ)管理不搞好，無疑是建立在沙漠上的高樓大廈，基礎(chǔ)不牢。基礎(chǔ)管理就是流程信息化、成本費用控制、風(fēng)險控制，這些能力要建立起來，這些年都在扎實推進(jìn)這個?！绷悍€(wěn)根做的另一件事是不斷降低成本和負(fù)債率，以此來降低公司的盈虧平衡點。梁穩(wěn)根說，公司要做好過苦日子的準(zhǔn)備，“固定費用是不動的，高管的工資費用也是不動的，必須想辦法把采購費用、人工成本等各項費用降低，空間是有的?！毕蛭牟ㄕf：“這個代價帶給我們的教訓(xùn)太沉重了，不僅是我們，甚至所有中國制造業(yè)的企業(yè)家們都應(yīng)該反思，反思對市場的認(rèn)識是不是具備一個企業(yè)經(jīng)營者應(yīng)該保持的理性。所以相比過去，我們的確變得更謹(jǐn)慎。過去我們就是風(fēng)口上的那頭豬，被吹起來了，根本不知道被吹起來的原因是什么，更沒有想到風(fēng)會停下來，豬會掉下來?，F(xiàn)在，我們就像一巴掌被拍醒了。