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導(dǎo)語:
在管理界，有個(gè)非常著名的管理法則，名曰“鯊魚法則”?！磅忯~法則”這個(gè)名字聽起來霸氣，然而在企業(yè)管理中，這種“霸氣”只會(huì)造成企業(yè)內(nèi)部的混亂。
管理者想要改變這種混亂的管理局面，首先要認(rèn)識(shí)到“鯊魚法則”是什么，其次找出撇掉“鯊魚法則”的方法。只有這樣方能保證管理者在管理上的順暢。
什么是“鯊魚管理法則”？
“鯊魚式管理法則”：管理者對員工缺乏同情心，傲慢、嚴(yán)厲，無視下屬的要求，只罰不賞，不接受批評(píng)，強(qiáng)調(diào)和要求員工忠誠，對員工過于苛刻，壓抑員工的技能，對員工的新見解不感興趣，疏遠(yuǎn)員工，與下屬保持距離，只關(guān)心業(yè)績，任務(wù)成果至上。
它講究的是君主式管理，管理層次等級(jí)分明，自上而下惟我獨(dú)尊，追求權(quán)力，極少授權(quán)，甚至濫用職權(quán)，獨(dú)享工作計(jì)劃和目標(biāo)，在整個(gè)組織中，居高臨下。
在企業(yè)管理中，管理者只有避免“鯊魚管理法則”的應(yīng)用，才能保證員工更積極主動(dòng)、心甘情愿的為企業(yè)付出。
如何避免“鯊魚管理法則”？
一、對員工多一點(diǎn)寬容
在很多企業(yè)的管理體制中，管理者把“嚴(yán)格”作為工作的管理重點(diǎn)，時(shí)常滿臉嚴(yán)肅下達(dá)了命令，喜歡將自己的想法強(qiáng)加于人。這種“嚴(yán)以待人”的態(tài)度，不僅沒有讓員工更忠于企業(yè)，反而疏遠(yuǎn)了上下級(jí)間的關(guān)系，也對立了人際關(guān)系。常言道：“金無足赤，人無完人”，當(dāng)員工犯錯(cuò)，管理者不應(yīng)該錙銖必較，而是以“寬容之心”來對待員工，這樣不僅能夠讓員工工作更加努力，還提高了員工對企業(yè)的忠誠度。
積分制管理，提倡“人性化管理、以人為本”的管理模式。這里的寬容并不是毫無原則的寬容，而是在某個(gè)限度下對員工的寬容。在積分制管理中，以扣分來規(guī)范員工的行為，表達(dá)管理者的想法，而不是同傳統(tǒng)的管理模式那樣強(qiáng)制規(guī)定員工應(yīng)該做什么不該做什么。在積分制管理下，員工在不直接損害企業(yè)利益的前提下，管理者以扣分的形式，來引導(dǎo)員工及時(shí)改正錯(cuò)誤。這樣不僅做到了警示員工的作用，而且也在不直接損害員工利益的前提下，讓員工對管理者的懲罰毫無怨言，一舉兩得。
二、明辨是非，獎(jiǎng)罰分明
在企業(yè)管理中，懲罰與獎(jiǎng)勵(lì)一樣用好了都能起到積極的作用，管理要有賞有罰，獎(jiǎng)罰分明，才能起到最大作用。但凡在作戰(zhàn)中，士卒在與敵人遭遇時(shí)，對敢于奮勇前進(jìn)而不后退者，予以嘉獎(jiǎng)；反之，對于畏敵后退一步的，必須用重刑加以懲處。
這樣，就可以打勝仗。只有管理者做到了獎(jiǎng)罰分明，就能夠調(diào)動(dòng)員工工作積極性，為企業(yè)創(chuàng)造出最大的價(jià)值。在積分制管理下，有一套獎(jiǎng)罰分明的制度。員工每完成一份工作，每一個(gè)好的行為都能夠獲得對應(yīng)的積分獎(jiǎng)勵(lì)。
例如，員工按時(shí)完成周任務(wù)、員工上班穿工服佩戴工牌、員工拾金不昧、主動(dòng)向領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)工作、會(huì)議上積極主動(dòng)發(fā)言等一系列好的行為，都能夠獲得對應(yīng)的積分獎(jiǎng)勵(lì)。反之，如果員工出現(xiàn)了延時(shí)完成工作、員工亂丟亂扔、不及時(shí)匯報(bào)工作進(jìn)度、大聲辱罵他人、上班遲到早退、無故曠工等壞行為，都是被作為扣分的對象。在這樣一種獎(jiǎng)罰分明的環(huán)境下，不僅能夠很好的約束員工的壞習(xí)慣，而且也能在一定程度上激勵(lì)員工，讓員工在工作中發(fā)揮其主觀能動(dòng)性，進(jìn)而和企業(yè)達(dá)成目標(biāo)共識(shí)。
三、適當(dāng)放控權(quán)中層
一個(gè)管理者太負(fù)責(zé)，總是事必躬親，那么整個(gè)組織的活力就會(huì)出現(xiàn)組織機(jī)構(gòu)萎縮。適當(dāng)?shù)姆艡?quán)，既能讓中層管理者有“當(dāng)家做主”的感覺，還留了發(fā)展空間給下屬。管理者在放權(quán)的同時(shí)要注重控權(quán)，如果一個(gè)管理者只放權(quán)不控權(quán)，同樣也會(huì)導(dǎo)致組織內(nèi)部的混亂，更嚴(yán)重會(huì)導(dǎo)致企業(yè)出現(xiàn)“動(dòng)蕩”局面。所以只有管理者做到了放權(quán)與控權(quán)的統(tǒng)一，企業(yè)才能健康的快速發(fā)展。
首先，企業(yè)高層管理者通過適當(dāng)授于中層一定的獎(jiǎng)扣權(quán)限，允許中層管理者可以在權(quán)限范圍內(nèi)，對下屬進(jìn)行自主獎(jiǎng)扣分。其次，高層管理者在放權(quán)中層管理者時(shí)，為了避免中層管理者濫用權(quán)力，高層管理者也要注意適當(dāng)控權(quán)。在積分制管理下，規(guī)定中層管理者每周、每月都有一定的獎(jiǎng)扣分任務(wù)，即管理者的獎(jiǎng)分與扣分?jǐn)?shù)額都必須達(dá)到一定的比例，做到認(rèn)真負(fù)責(zé)、有獎(jiǎng)有扣，如果中層管理者沒有完成獎(jiǎng)扣分任務(wù)，扣分的差額就會(huì)從中層管理者的積分中扣除，以此達(dá)到警示中層的效果，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)了“權(quán)責(zé)相當(dāng)”。
這樣設(shè)計(jì)薪酬模式，才能激發(fā)員工的斗志，不增加企業(yè)的成本
我們建議好的薪酬體系，應(yīng)該員工設(shè)立“保本平衡線”，超過保本平衡線，加工資，低于平衡線，降工資。讓員工跟老板一樣有經(jīng)營思維，自負(fù)盈虧。
1、KSF增值加薪：在銷售業(yè)績之外，根據(jù)業(yè)務(wù)開發(fā)存在的問題及公司的工作需求，提出更高更多的要求，例如：
1）回款率指標(biāo)
2）高毛利產(chǎn)品銷售指標(biāo)
3）新客戶開發(fā)銷售（數(shù)量或金額）指標(biāo)
4）新市場開發(fā)銷售指標(biāo)
5）客戶服務(wù)滿意度指標(biāo)
6）客戶投訴率或數(shù)量指標(biāo)
7）客戶開發(fā)或服務(wù)成本指標(biāo)
8）客戶有效服務(wù)數(shù)量指標(biāo)
9）協(xié)助開發(fā)產(chǎn)品指標(biāo)
一、KSF增值加薪法——一種員工和企業(yè)共贏的薪酬分配模式（適用于管理者和一線銷售人員）
1）入職3個(gè)月以上：業(yè)績平衡點(diǎn)為低值（如10萬/月），主要關(guān)注過程性指標(biāo)（如：跟蹤量、詢盤量、電話量、考核分值等），獎(jiǎng)勵(lì)力度為小值。
2）入職6個(gè)月以上：業(yè)績平衡點(diǎn)為中值（如20萬/月），主要關(guān)注效果性指標(biāo)（如：毛利額、回款率、培訓(xùn)考核等），獎(jiǎng)勵(lì)力度為中值。
3）入職1年以上：業(yè)績平衡點(diǎn)為常規(guī)值（如30萬/月），主要關(guān)注效果性指標(biāo)（如：毛利額、回款率、培訓(xùn)考核等），獎(jiǎng)勵(lì)力度為常規(guī)值。
4）高級(jí)業(yè)務(wù)員：1年平均業(yè)績達(dá)500萬以上，次年自動(dòng)升級(jí)為高級(jí)業(yè)務(wù)員，KSF薪酬增長20%-30%，獎(jiǎng)勵(lì)力度為高值。
KSF增值加薪法，給員工提供了沒有上限的加薪模式，員工可以憑借自己的努力，創(chuàng)造更好的結(jié)果，為自己加薪。對企業(yè)來說，員工拿的越多，賺得越多，且不增加成本。。
以某生產(chǎn)制造業(yè)生產(chǎn)經(jīng)理KSF薪酬模式為例：
1、毛利潤：每增加10000元，獎(jiǎng)勵(lì)31元，每減少10000元，少發(fā)25元；
2、總產(chǎn)值：每多3000元，獎(jiǎng)勵(lì)5.3元，每少3000，少發(fā)4元；
3、報(bào)廢率：每降0.05%，獎(jiǎng)勵(lì)2.5，每上升0.05%，少發(fā)2元；
4、及時(shí)交貨率：每上升0.05%,獎(jiǎng)勵(lì)2元，每少0.05%，少發(fā)2元；
5、員工流失率：沒流失，獎(jiǎng)勵(lì)50元，每流失1人，少發(fā)250；
相比其他傳統(tǒng)模式薪酬模式，KSF薪酬績效模式是在開啟員工源動(dòng)力，激發(fā)員工的創(chuàng)造力，把薪酬和績效全面融合，充分挖掘員工潛能，讓員工共同參與經(jīng)營，實(shí)現(xiàn)利益趨同，讓員工更容易認(rèn)同和接受。
實(shí)操步驟
第一步：選取生產(chǎn)經(jīng)理這個(gè)崗位與企業(yè)利益密切相關(guān)的6-8個(gè)指標(biāo)
總工藝毛利潤/生產(chǎn)工藝總產(chǎn)值/公司總報(bào)廢率/部門費(fèi)用率/及時(shí)交貨率/生產(chǎn)工藝小時(shí)產(chǎn)值/員工流失人數(shù)/培訓(xùn)
第二步：根據(jù)每個(gè)指標(biāo)的重要程度設(shè)置相應(yīng)的權(quán)重
第三步：根據(jù)公司歷史數(shù)據(jù)計(jì)算出每個(gè)指標(biāo)的平衡點(diǎn)
這個(gè)平衡點(diǎn)對員工來說比較容易達(dá)到，所以員工壓力不大。對于企業(yè)來說，只做的不比去年差，所以平衡點(diǎn)上加薪不會(huì)增加成本。
第四步：將員工的薪酬分為固定薪酬（20%）+寬帶薪酬（80%），將寬帶薪酬分配到6-8個(gè)指標(biāo)當(dāng)中
第五步：根據(jù)平衡點(diǎn)和薪酬分配設(shè)置相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)刻度
