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建設(shè)工程施工一般都遠離公司，公司（總包方）對項目部的管理有時候會鞭長莫及，甚至脫節(jié)，這就要看這家公司有沒有完善的管理制度。

而項目部實行項目經(jīng)理負責制，如果他和公司不一條心，卻和分包單位打得火熱，甚至穿一條褲子，一個鼻孔出氣，一個鍋里吃飯，公司的利益就會有不同程度的損失。

對分包單位的出現(xiàn)進度、質(zhì)量、安全問題等的管理，睜一只眼閉一只眼，在涉及公司利益的原則上很含糊，莫棱兩可，也有可能被分包單位拉攏腐蝕，小恩小惠，吃吃喝喝，拉拉扯扯。

不該撥付給分包單位的錢，項目經(jīng)理也會簽字給公司申請撥付。

（項目經(jīng)理是指總包方的）

關(guān)鍵時候就搞不清主要矛盾和矛盾的主要方面。

舉一個例子：有一個項目，現(xiàn)場的機械施工費，吊車燃油費用，合同規(guī)定屬于總包方的，按照管理學，應(yīng)由項目經(jīng)理派人監(jiān)督加油的數(shù)量，每天上報吊車的的臺班數(shù)，但項目部卻把這件事交給了下面施工隊去做，那還不是任由他們想想報多少報多少？

連這一點最基本的管理意識都沒有，還是故意搞利益輸送？

現(xiàn)場如果項目經(jīng)理搞集權(quán)，想騙公司還是能騙過一段時間的，但時間長了，總會露餡的。

公司通過了監(jiān)理，甲方的反應(yīng)都可以掌握到，甚至可以隔三差五的派人到現(xiàn)場去調(diào)研，去指導(dǎo)，去學習的名義都可以掌控，發(fā)現(xiàn)端倪。

總之在管理上不能留有真空和漏洞，應(yīng)靠制度，去堵。