近來讀了幾篇有關(guān)ZARA的哈佛大學(xué)案例分析，從中探尋了幾個困惑許久的問題。
一、ZARA存在的意義何在？要解決什么樣的商業(yè)問題？
透過ZARA的各種戰(zhàn)術(shù)手段，直擊其本質(zhì)，發(fā)現(xiàn)ZARA洞察人性，解決了推動式營銷的企業(yè)困境。
從消費者角度入手，ZARA的締造者奧爾特加發(fā)現(xiàn)一類“虛榮”型消費者（虛榮在這里非貶義，僅作為一種心理與行為特征進行描述），他們想追求時尚，享受最新的流行款式，但是由于收入有限承受不了愛馬仕、路易威登等大牌高昂的價格，不過他們可以承受質(zhì)量較差的面料。這種“想要卻得不到”的痛點背后蘊藏著巨大的商機。
從服裝制造商入手，服裝制造商面臨最大的問題是：服飾時尚的潮流一直在變，公司一旦對某款式衣服銷量的預(yù)測產(chǎn)生問題，便可能會造成生產(chǎn)過?；蛏a(chǎn)不足等產(chǎn)銷不匹配的問題。對消費者購買趨勢的誤判，經(jīng)過零售商、經(jīng)銷商層層放大，這類“牛鞭效應(yīng)”給生產(chǎn)商帶來的損失巨大。如果生產(chǎn)不足，會造成大量缺貨成本，使得公司失去搶占市場的機會，同時損失大量利潤。如果生產(chǎn)過剩，除了會產(chǎn)生因存貨積壓導(dǎo)致的存貨成本之外，清理庫存時也會帶來促銷成本，當(dāng)然最大的影響是給公司新款式的設(shè)計生產(chǎn)帶來了巨大的壓力。
因此，面臨消費者方面的需求和生產(chǎn)商本身的困境，ZARA的前方充滿了機會和挑戰(zhàn)。
二、ZARA發(fā)展時期傳統(tǒng)服裝行業(yè)的特點是什么？是一種怎樣的商業(yè)模式？
傳統(tǒng)的服裝行業(yè)的特點在于這是勞動力密集型產(chǎn)業(yè)，知名的服裝公司如耐克會自己負責(zé)設(shè)計與營銷這兩個附加值最大的部分，在生產(chǎn)部分為降低成本利用亞洲廉價勞動力，便將該環(huán)節(jié)外包給亞洲廠商，美國最大的服裝商GAP也是采用這種全球配置生產(chǎn)要素的模式。
傳統(tǒng)服裝行業(yè)的商業(yè)模式是推動式營銷。服裝制造商先去參加時尚發(fā)布會和成衣展覽會，搜集時尚訊息與靈感，然后自家的設(shè)計師根據(jù)信息進行服裝款式的設(shè)計，確認具體面料、剪裁、規(guī)格標(biāo)準之后制成樣品，在工廠進行大批量的生產(chǎn)，將生產(chǎn)出的服裝通過物流網(wǎng)絡(luò)運往各個分銷地，最后由店鋪或零售商給消費者銷售，部分庫存的商品需要在臨換季時降價促銷處理。
三、ZARA采用了什么戰(zhàn)略從而抓住了機會？
面臨傳統(tǒng)服裝行業(yè)困境和需求端的機會，ZARA采取的戰(zhàn)略可以概括為“快！靈活！多款式！”
快，天下武功，唯快不破。面臨眾多豪強的激烈競爭和“虛榮型”消費者饑渴需求，唯有先聲奪人更快一步，才能抓住消費者的心，進而抓住消費者的錢袋子，獲得消費者的認可。
靈活，僅僅做到快還不夠，面對各種變化要能靈活應(yīng)對，要快的敏捷。服裝市場上的時尚動態(tài)波譎云詭變化多端，要能夠及時調(diào)整。面臨不流行，要迅速更換款式。面臨缺貨，要在流行期內(nèi)迅速補貨。
多款式，牢牢抓住服裝行業(yè)的核心競爭力。服裝行業(yè)的核心競爭力就是款式，只有拿出更多的款式，更大程度的滿足消費者的需求，產(chǎn)生更大的銷量，才能讓品牌的價值深入人心，被人認可。品牌的價值并不只是通過營銷就能夠產(chǎn)生的，而是需要實際銷量帶動的，因此要推出多種多樣的款式來滿足消費者對時尚對個性的需求。
四、ZARA采取了一種怎樣的服裝經(jīng)營模式使得他能夠?qū)崿F(xiàn)他的戰(zhàn)略？
ZARA采取了一種買手服裝運營模式，就是以企業(yè)買手的工作協(xié)調(diào)溝通為主要組織架構(gòu)的新型企業(yè)運營模式。最初奧爾特加只是服裝生產(chǎn)商，發(fā)現(xiàn)虛榮型消費者的特性和服裝產(chǎn)量的不確定性之后，通過各種改進方式使公司不斷進行迭代進化，買手服裝運營模式就是一個重要的改進途徑。為了運營這種買手模式奧爾特加對企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)進行了相應(yīng)的調(diào)整與改造。
“買手”，我給出的定義是“站在市場潮流的最前端，收集處理時尚數(shù)據(jù)，指導(dǎo)設(shè)計采購生產(chǎn)的時尚販賣者”。他們四處參加時裝周、發(fā)布會從頂級設(shè)計師那里復(fù)制最新時尚風(fēng)格，他們游走于世界最繁華的都市諸如紐約、東京、巴黎等觀察行人對時尚的選擇，他們也會在ZARA的門店里記錄顧客對最新款式的評價，他們就像一個個時尚信息捕手，將最新的時尚概念、被消費者所接受的時尚風(fēng)格、消費者對設(shè)計的最新反饋經(jīng)過自身的加工處理，傳達到拉科魯尼亞的總部。由于ZARA的目標(biāo)群體是“具備時尚高度敏感性的高消費能力的18～35歲人士”，這部分人對時尚文化和生活方式高度趨同，較少受當(dāng)?shù)匚幕L(fēng)俗的影響，因此ZARA在全球采集信息，總部進行設(shè)計，才能有把握降低預(yù)測風(fēng)險。在拉科魯尼亞他們會在商業(yè)團隊中同設(shè)計師進行溝通，將他們對前沿的訊息和時尚的判斷融入到新款式的設(shè)計中去。當(dāng)然免不了會抄襲其他設(shè)計師的理念，因此ZARA每年會準備高昂的罰金來支付專利費用，但是這些是值得的。正式由于這種模式使得ZARA的設(shè)計團隊既有自己的設(shè)計，還有頂尖設(shè)計師的設(shè)計理念，其中還融入了更容易被消費者接受的元素以及顧客直接反饋的意見，使得其一年能持續(xù)不斷的推出40000多款設(shè)計，并從中選擇最可能成功的推向市場，符合其戰(zhàn)略“多款式”的要求。
在上文提到的商業(yè)團隊中，還包括生產(chǎn)專員和采購專員，以便于新款式樣品一經(jīng)通過，便可以迅速制定原料采購計劃以及生產(chǎn)計劃，這也大大降低反應(yīng)時間，提升響應(yīng)速度。這些采購生產(chǎn)專員，會先生產(chǎn)最少量的產(chǎn)品推向市場，一起將風(fēng)險降到最低，一旦市場表現(xiàn)良好，便可在該流行窗口期，調(diào)動靈活快速的生產(chǎn)能力，迅速補貨。從上述這個過程中我們可以看到買手就是這個商業(yè)團隊的核心，他們就像鯰魚，在原本各職能部門獨立負責(zé)自身任務(wù)的一潭死水?dāng)嚮盍?，打破職能部門之間的溝通壁壘，為公司的團隊協(xié)同發(fā)展起到了正向激勵的作用。
因此這樣的買手模式重構(gòu)了公司產(chǎn)品組織形式，使公司員工的協(xié)作更為緊密，將顧客和生產(chǎn)更好的結(jié)合，完成既定戰(zhàn)略目標(biāo)。
五、ZARA為什么被稱作是服裝界的Dell？
強大的供應(yīng)鏈系統(tǒng)與IT系統(tǒng)支撐使得ZARA得以實現(xiàn)極快的響應(yīng)速度和彈性的生產(chǎn)管理，因此ZARA被稱作服裝界的Dell。
全程極速的供應(yīng)鏈系統(tǒng)主要包含四個方面“三位一體”的設(shè)計及訂單管理、垂直整合式的生產(chǎn)管理、“掌握最后一公里”的配送管理、“一站式購物的銷售管理”?！叭灰惑w”的設(shè)計及訂單管理指的是總部的商業(yè)團隊由設(shè)計師、買手、采購專員組成，具體工作過程已經(jīng)在問題四提及，不細說。垂直整合式的生產(chǎn)管理使得ZARA在生產(chǎn)方面擁有極高的靈活性，會在問題八里詳細分析。“掌握最后一公里”的配送管理，ZARA擁有好幾個超大物流中心，負責(zé)各服裝生產(chǎn)基地運來的成品的分揀、整體、發(fā)貨。整個物流中心采用自身IT團隊編寫的管理系統(tǒng)，實現(xiàn)了自動化管理，使得出貨準確率達到驚人的98.9%（2003年數(shù)據(jù)）。向西歐各門店發(fā)貨統(tǒng)一使用卡車運輸，向東歐日本新加坡等地發(fā)貨均采用飛機，實現(xiàn)了歐洲24小時到貨，美國48小時到貨，日本72小時到貨?！耙徽臼劫徫锏匿N售管理”主要指的是少量多款快速推出新品，一旦有需迅速補貨的銷售方式，將款式的預(yù)測風(fēng)險降到最低，避免產(chǎn)生庫存和促銷費用。當(dāng)然有些款式是不二次補貨的，因此人為制造缺貨，狠抓消費者追求與眾不同獨一無二的時尚特性，刺激消費者看中某款式立刻購買，因為再來很可能就賣沒了。
全程極速的供應(yīng)鏈系統(tǒng)離不開IT系統(tǒng)的支持，IT和通訊技術(shù)是ZARA商業(yè)模式的核心。值得注意的是2003年ZARA的CEO是IT經(jīng)理出身，這在服裝行業(yè)極不常見，但也凸顯了IT在ZARA內(nèi)部的重要地位。同時ZARA對于認準了有必要的技術(shù)投資從來不做成本效益分析，也反映了其內(nèi)部對IT技術(shù)的重視。ZARA對于技術(shù)的運用體現(xiàn)但不限于以下幾個方面：第一，設(shè)計師在設(shè)計新款式時會先訪問數(shù)據(jù)庫的實時信息，各種新的時尚信息也會源源不斷的匯入數(shù)據(jù)庫。第二，ZARA十分強調(diào)信息的標(biāo)準化，其產(chǎn)品信息都是通用的、標(biāo)準化的，以便于進行產(chǎn)品設(shè)計和給轉(zhuǎn)包商們的傳達清晰的縫制指令。第三，自主開發(fā)的信息管理系統(tǒng)緊密貼合了公司對MIS的要求，使得數(shù)以千計的布料，各種規(guī)格的裝飾品、庫存能夠準確的在系統(tǒng)中反映出來。第四，ZARA信息系統(tǒng)對分銷過程中的物流配送進行跟蹤管理，采用光學(xué)讀取工具進行產(chǎn)品的分揀。這些過程都深刻的體現(xiàn)了ZARA在技術(shù)領(lǐng)域的思想，技術(shù)是輔助人的，是為內(nèi)部需求服務(wù)的，技術(shù)只有和業(yè)務(wù)有效結(jié)合才能真正提升效率，既快又對。
正是由于強大的IT技術(shù)支撐了ZARA全流程的極速供應(yīng)鏈才使得ZARA擁有如此之快的響應(yīng)速度，實現(xiàn)了既定戰(zhàn)略中“快”的目標(biāo)。
六、ZARA在權(quán)力安排上有什么獨到之處？
因為奧爾特加和公司高管十分信任其員工的智慧及判斷力，所以公司并不是有少數(shù)決策者決定的。而是極為重視分權(quán)，在各層級上做到了“多核決策”。
在搜集時尚訊息方面，ZARA的買手遍布世界，通過不同的買手收集整理時尚動態(tài)以及消費者的選擇。這一大批買手會將數(shù)據(jù)先行加工傳給總部。在公司設(shè)計產(chǎn)品方面，商業(yè)團隊中的設(shè)計師、市場專員、采購專員、制造專員會集體決策，決定是否推出某款新品。在分配款式方面，另一組商業(yè)人員可以自主決定針對某一款式給哪個地區(qū)門店供貨不給哪個門店供貨，且不進行時后調(diào)查。
最為重要的分權(quán)我認為體現(xiàn)在基層門店，基層門店的店長直接與消費者相連。ZARA可以做到賦予店長對店內(nèi)供應(yīng)的服裝款式的決定權(quán)，店長從總部發(fā)來的訂貨列表中，選擇他認為在其店鋪內(nèi)可以銷售表現(xiàn)較好的款式。讓更接近消費者的人做決策，不但降低了整個公司少數(shù)人決策造成的集體風(fēng)險。很大程度上也滿足了這些店長對于“被需要”的心理訴求和對權(quán)力的渴望，這種信任與放權(quán)正向激勵了店長的對總部的忠誠和工作的積極性。
但是ZARA對于權(quán)力的授予，有所授有所不授。對于款式的選擇權(quán)，可以下放。對于服裝的定價權(quán)，堅決不放。定價權(quán)一旦下放，可能會造成門店與門店之間的通過降價來進行內(nèi)部的惡性競爭，從而擾亂ZARA的市場。
因此，ZARA在利用分權(quán)降低決策風(fēng)險激發(fā)員工積極性的同時，也做到了有的放矢。
七、ZARA在團隊建設(shè)上有什么與眾不同的地方？
ZARA作為一家西班牙企業(yè)，很具有日本公司對團隊制的重視。
在拉科魯尼亞總部，ZARA的款式設(shè)計依賴于一個商業(yè)團隊。這種團隊一般包含兩位設(shè)計師，一位市場專員（買手），一位采購專員，一位生產(chǎn)專員。設(shè)計師根據(jù)流行趨勢設(shè)計相應(yīng)的款式，在這個過程中市場專員把自己對于消費者的了解以及對市場趨勢的變動融入到款式設(shè)計的討論中，保證款式的設(shè)計既符合ZARA的特點同時也更容易被消費者所接受。一旦款式確定，樣品通過。采購專員和生產(chǎn)專員能夠無縫銜接進行服裝原料采購計劃、生產(chǎn)計劃的制定，分配自我生產(chǎn)任務(wù)和外包生產(chǎn)任務(wù)，追蹤貨源監(jiān)視庫存，防止生產(chǎn)不足或生產(chǎn)過剩。這樣的團隊使得各職能部門之間的溝通壁壘打破，同時也能達到更快的響應(yīng)速度。
在具體的門店ZARA擁有門店經(jīng)理、買手、賣手。門店經(jīng)理主要負責(zé)日常事務(wù)處理，最重要的是下訂單，選擇門店需要上新的款式。賣手在門店內(nèi)部負責(zé)為消費者服務(wù)，為顧客推薦衣服等。買手負責(zé)記錄消費者對于服裝款式的評價以及玻璃櫥窗的設(shè)計。這種團隊合作的方式，既能夠保證每家門店具有ZARA統(tǒng)一風(fēng)格之下還具有差異化之外，還為總部提供了來自消費者對款式評價的反饋數(shù)據(jù)。
因此，ZARA在團隊制最大的特點就是分工明確，集體決策，各職能部門深度溝通。
八、ZARA為什么大量使用歐洲工廠，而非大量利用亞洲廉價勞動力呢？
主要有兩點考量，一是臨近西班牙的工廠能更快的對拉科魯尼亞的生產(chǎn)指令作出反應(yīng)。二是衣服上印下的“Made in Europe”更能夠體現(xiàn)ZARA對于時尚的要求也是更好的滿足消費者的“虛榮心”。
ZARA一直強調(diào)一種理念，“五根手指頭抓消費者需求，五根消費者抓生產(chǎn)”。為了實現(xiàn)其戰(zhàn)略中對于“快”和“靈活”的要求，他構(gòu)建了一種垂直整合式的生產(chǎn)管理。
對于基本款（襯衣之類的不會隨著流行趨勢產(chǎn)生巨大變動的款式），ZARA選擇亞洲代工廠進行生產(chǎn)，目的是為了利用亞洲廉價勞動力，降低生產(chǎn)成本。
對于潮流款（隨著流行趨勢的改變而改變的款式），ZARA選擇了歐洲代工廠和自有工廠加轉(zhuǎn)包商的兩種方式進行生產(chǎn)。對于第一種方式，主要負責(zé)對響應(yīng)速度要求較高的款式進行生產(chǎn)。這些歐洲代工廠主要分布在西班牙葡萄牙及其周邊，距離總部拉科魯尼亞較近。一旦公司對于某一款式有生產(chǎn)需求，補貨需求，可以給其發(fā)指令，這些生產(chǎn)商會迅速作出反應(yīng)。對于第二種方式，主要負責(zé)對響應(yīng)時間要求極高的款式進行生產(chǎn)。首先在自有工廠中進行加工，由于自有工廠里擁有十分先進的自動化生產(chǎn)設(shè)備，主要負責(zé)對布料的染色與剪裁。之后將處理好的布料發(fā)往各轉(zhuǎn)包商，ZARA和大約500多個轉(zhuǎn)包商合作，他們不屬于ZARA，但相當(dāng)于ZARA的御用工作坊。一旦有生產(chǎn)指令，這些工作坊會根據(jù)具體的縫制標(biāo)準對剪裁好的布料進行最后的加工。這500多個獨立的工作坊很大限度上符合了ZARA多款式少批量的特點，也滿足了其對生產(chǎn)靈活性的需求。
九、ZARA在營銷方面為什么很少打廣告？
ZARA很少打廣告并非因為其對宣傳不重視，而是它選擇了另外一種替代的方式。這種替代的方式更符合起目標(biāo)人群的訴求。
一方面，ZARA將本屬于投資廣告的這部分費用主要用于門店的建設(shè)。對于門店，ZARA有著獨特的選擇。首先，在地段上，ZARA選擇整個城市最豪華的商圈，店鋪緊挨著愛馬仕、范哲思、路易威登這樣的國際頂級服裝品牌。既無形之中傳達出了ZARA對時尚的追求，在款式設(shè)計上向頂級品牌看齊，拉高了自己的形象感知；也滿足了其目標(biāo)消費群體的虛榮心，如果是新客戶在逛街時發(fā)現(xiàn)這家店和周圍頂級大牌店風(fēng)格相仿，但是價格要低很多，無形中會給人一種消費的沖動。如果是老客戶經(jīng)常來最繁華的商圈中頂級服裝品牌店附近購買衣服，也會更增強他們對ZARA價值主張的認同感。
另一方面，ZARA將自己玻璃衣櫥打造成了店鋪臉面。ZARA的玻璃衣櫥不歸店長負責(zé)，而是由拉科魯尼亞總部控制的。目的就是通過玻璃櫥窗向消費者直接傳達當(dāng)季的流行趨勢以及ZARA的新款式。通過這種線下更為直接的櫥窗展示來為自己的品牌進行宣傳。
同時ZARA的門店會定期進行翻新設(shè)計，其翻修的頻率遠高于競爭對手，這也凸顯了其對公司的臉面——門店形象的重視。ZARA也正是通過這種與消費者更為直接的互動來傳達自己品牌的風(fēng)格與價值，從而實現(xiàn)替代廣告的作用。
十、ZARA對待網(wǎng)絡(luò)銷售為何較為謹慎？
ZARA是一家對技術(shù)十分重視的公司，其進軍線上銷售緩慢原因有但不限于以下幾點：第一，ZARA的主要市場即歐洲市場對線上購物并不鐘熱。第二，ZARA顧慮線上銷售損害其實體店鋪利益。第三，線上銷售的退貨對ZARA的系統(tǒng)提出了難題。第四，線上銷售只是一種渠道補充，不存在明顯的先發(fā)優(yōu)勢。接下來仔細分析。第五，雖然對網(wǎng)絡(luò)銷售比較謹慎，但是ZARA對于互聯(lián)網(wǎng)的應(yīng)用并不慢。
第一點，網(wǎng)絡(luò)銷售對于歐洲人來說并不像對美國人和中國人那樣具有如此大的吸引力。首先是因為歐洲的年輕人占比較低，歐洲社會早已處于低生育率老齡化的狀態(tài)，對于此類新鮮事物并不鐘愛。其次是歐洲的零售體系十分完整，無論是大城市還是小城市，線下都有充足的店鋪供消費者進行挑選。與此同時歐洲人生活節(jié)奏較慢，歐洲人休閑時光較多，更享受悠閑地在城市里逛街所帶來的樂趣。最后，歐洲的快遞速度較慢，線上購買一件商品往往需要等待較長時間。
第二點，ZARA將很多資本投入門店的地段選擇和翻修，網(wǎng)絡(luò)銷售使得這部分投入效益減少。ZARA希望能將門店打造為自己光鮮的臉面，其在門店內(nèi)部以及玻璃櫥窗均用心設(shè)計。網(wǎng)絡(luò)銷售并不能將這部分投資的效益發(fā)揮出來，因此先前戰(zhàn)術(shù)的選擇對于新出現(xiàn)的渠道存有抵觸。
第三點，ZARA的供應(yīng)鏈系統(tǒng)中，對于退貨的處理較為困難。ZARA的線下店鋪退貨率很低，一旦推行網(wǎng)絡(luò)銷售對ZARA的分揀物流系統(tǒng)提出挑戰(zhàn)，退換貨物給管理系統(tǒng)的數(shù)據(jù)處理及更新帶來了麻煩，同時還需要新的人力投入，與公司既定的體系不相吻合。
第四點，線上銷售只是一種銷售渠道的補充，先進入并不能產(chǎn)生巨大優(yōu)勢。網(wǎng)絡(luò)銷售給ZARA及其競爭對手均帶來了一個選擇，誰先吃第一個螃蟹。盡管線上銷售能帶來更高的運營利潤率，但是新玩法是把雙刃劍。網(wǎng)上購物的轉(zhuǎn)換成本很低，消費者很容易從這一家店換到另外一家店，因此在既定大格局不產(chǎn)生巨大變動的情況下，選擇觀察先吃螃蟹的競爭對手的動態(tài)，為自己后續(xù)行動規(guī)避雷區(qū)，后發(fā)制人。
第五點，對于互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，ZARA積極擁抱而非排斥。隨著互聯(lián)網(wǎng)速度的提升，社交媒體逐漸普及。ZARA的買手不僅像以前那樣在世界各地收集流行訊息，還在Facebook，twitter等社交網(wǎng)絡(luò)上觀察捕捉分析時尚動態(tài)以及被消費者選擇的流行特點。因此，雖然ZARA對待網(wǎng)絡(luò)銷售相對謹慎，但其對于互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)十分重視。
