勞倫斯·J.彼得Laurence J. Peter美國(guó)著名的管理學(xué)家，現(xiàn)代層級(jí)組織學(xué)的奠基人，木桶原理的提出者，同時(shí)還是一位教育哲學(xué)博士。他出生于加拿大的溫哥華，1941年成為一名教師，有著豐富的中小學(xué)教學(xué)經(jīng)驗(yàn)。1957年，他獲得美國(guó)華盛頓州立大學(xué)的學(xué)士學(xué)位；1963年，又在該校獲得教育學(xué)博士學(xué)位。彼得的經(jīng)歷很豐富，基本上一直活動(dòng)在教育界，當(dāng)過(guò)教師、咨詢師、駐校心理輔導(dǎo)員等，做著基層的研究工作，盡管有著天才般的洞悉力，卻極少拋頭露面，直到他的《彼得原理》一書出版，讓他變成了一位暢銷書作家。因?yàn)榇藭唤?jīng)面世，便引起了全美轟動(dòng)，并榮登暢銷書非小說(shuō)類排行榜的第一名，而且持續(xù)榜首20周之久。作為這項(xiàng)偉大原理的發(fā)現(xiàn)者，勞倫斯·J.彼得名噪天下，他的名字也被收入了《美國(guó)名人榜》《美國(guó)科學(xué)界名人錄》和《國(guó)際名人傳記辭典》等辭書中。至今，《彼得原理》已被翻譯成幾十種語(yǔ)言，累計(jì)銷量上億冊(cè)。

隨后，作為管理學(xué)家和教育學(xué)家的他又發(fā)明了木桶定律，他告訴我們，一只水桶想盛滿水，必須每塊木板都一樣平齊且無(wú)破損，如果這只桶的木板中有一塊不齊或者某塊木板下面有破洞，這只桶就無(wú)法盛滿水。就是說(shuō)，一只水桶能盛多少水，并不取決于最長(zhǎng)的那塊木板，而是取決于最短的那塊木板。所以木桶定律也可稱為短板效應(yīng)。一只水桶無(wú)論有多高，它盛水的高度取決于其中最低的那塊木板。換言之，短板決定人的一生、企業(yè)的高度，以此發(fā)散開來(lái)，木桶定律滲透于人們社會(huì)生活的方方面面。

彼得對(duì)此指出，在一個(gè)層級(jí)組織中，員工要想獲得晉升，最起碼的條件是在現(xiàn)職位勝任或基本勝任。不管是什么組織，不管晉升有多少標(biāo)準(zhǔn)和條件，有一點(diǎn)是毫無(wú)例外的，就是必須在現(xiàn)職位上工作稱職。所以，只要稱職，就具備了晉升的可能性。然而，任何組織都不會(huì)對(duì)不稱職者繼續(xù)晉升。所以，組織中晉升的一般規(guī)律是：只要?jiǎng)偃危蜻t或早就會(huì)晉升；在上一層級(jí)依然勝任，那么還會(huì)晉升；而一旦晉升到不勝任的崗位，這個(gè)晉升過(guò)程就會(huì)終止。有些人得到晉升后依然稱職，這只說(shuō)明還沒(méi)有完成晉升過(guò)程（也就是說(shuō)不稱職的時(shí)間未到）；還有一些人已經(jīng)升到組織最高層依然稱職，這只說(shuō)明該組織的層級(jí)不夠多。這樣，一個(gè)人在晉升的階梯上最終停頓下來(lái)的地方，肯定就是他不稱職的地方。

彼得舉了很多例子，來(lái)說(shuō)明員工是如何升到不勝任位置的。例如，一個(gè)優(yōu)秀的汽車修理工被提升為工頭，但他不會(huì)指揮別人，只會(huì)自己修車，這個(gè)人只晉升了一級(jí)就不稱職了。于是，他就停留在不勝任的工頭位置上。一個(gè)工程部的員工，由于稱職被晉升為領(lǐng)班，他善于交往，在領(lǐng)班的位置上依然稱職，所以，工程部主管退休后就接替了主管。但他不善于決策，當(dāng)主管就不稱職了，于是就停留在不勝任的主管位置上。某位著名的將軍，直率豪爽，不拘小節(jié)，曾經(jīng)率領(lǐng)部隊(duì)打過(guò)很多漂亮的勝仗，后來(lái)晉升為陸軍總指揮。這時(shí)與他打交道的不再是士兵，而是政客與盟軍高官，但他不講禮儀，不會(huì)客套，經(jīng)常與政客們吵架，無(wú)計(jì)可施時(shí)借酒澆愁，表現(xiàn)出不稱職，這是到組織頂端才表現(xiàn)出不稱職的例子。

不管是誰(shuí)，按照組織的直線晉升規(guī)則，即逐級(jí)晉升，在正常情況下，總會(huì)達(dá)到晉升的極限。至于停留在什么地方，很顯然，在哪一層級(jí)表現(xiàn)出不稱職，就停留在哪一級(jí)。任何組織，總會(huì)有工作要完成，總會(huì)有事業(yè)要推進(jìn)。既然每個(gè)人都最終會(huì)到達(dá)不稱職的位置，那么，組織中有價(jià)值的工作是誰(shuí)干的？彼得對(duì)此回答說(shuō)，真正在組織中干活的，是那些還沒(méi)完成晉升過(guò)程的員工。

這樣，根據(jù)晉升過(guò)程的進(jìn)展情況，一個(gè)組織中的人員，可以分為5類：過(guò)分不勝任者、不勝任者、基本勝任者、勝任者、過(guò)分勝任者。過(guò)分勝任者和過(guò)分不勝任者都會(huì)被組織迅速淘汰，勝任者會(huì)獲得常規(guī)晉升，基本勝任者會(huì)放慢晉升速度，不勝任者會(huì)停留下來(lái)。隨著時(shí)間的推移，不勝任者會(huì)越來(lái)越多。有一點(diǎn)需要我們指出的是，在彼得看來(lái)，“晉升”（promotion）和“提拔”（pull）的含義是不一樣的。晉升是按照組織的需要逐級(jí)地向上走，而提拔則是人為地加快晉升的步伐。所以，提拔要靠“貴人”（patron）的相助，在關(guān)鍵時(shí)刻推他一把。提拔的實(shí)質(zhì)是拔苗助長(zhǎng)，所起到的作用，不過(guò)是大大縮短了到達(dá)不勝任位置的時(shí)間。

所以，彼得忠告說(shuō)：“如果能坐，絕不要站著；如果能開車，絕不要走路；如果能找到貴人提拔，絕不要奮發(fā)進(jìn)取?！睆谋举|(zhì)上來(lái)看，彼得原理告訴我們，晉升就像一把爬不完的梯子，總有人掉下來(lái)，但大多數(shù)人一直在向上爬，而且他們總是一些不勝任的人；不適合的人占據(jù)著不適合的位置，既輕松又沉重。說(shuō)它輕松，是因?yàn)樗錆M了幽默；說(shuō)它沉重，是因?yàn)樗哂猩钌畹膽n慮。所以任何管理學(xué)家，都應(yīng)該重視彼得的告誡。

對(duì)組織等級(jí)結(jié)構(gòu)與人員稱職情況關(guān)系的研究，在任何時(shí)候都是管理學(xué)的重要內(nèi)容。就像他的木桶定律一樣，盡管人們都知道短板決定了我們的容量和高度，但最終的結(jié)果卻是人們都在拼命地加強(qiáng)優(yōu)勢(shì)，完全忘了那個(gè)其實(shí)很容易彌補(bǔ)的短板，造成同樣的失敗在人們的麻木中屢次上演。直到現(xiàn)在，現(xiàn)實(shí)仍然不幸地被彼得言中，不勝任是那么的普遍。

在大公司的高管層，他們無(wú)力駕馭“利維坦”式的巨型怪獸；具有強(qiáng)大力量的政府機(jī)器，也被刻板的官僚力不從心地操縱著；甚至在日常的家庭生活中，人們也在為不勝任和“不想付出勝任的代價(jià)”而發(fā)愁。人類的管理學(xué)發(fā)展到今天，還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能把不稱職消滅在萌芽狀態(tài)。對(duì)此，勞倫斯·J.彼得做出了足夠的警示和鞭策。彼得既然研究出了關(guān)于不勝任的問(wèn)題，并且意識(shí)到了“短板”無(wú)處不在而且極為可怕，他當(dāng)然不愿意自己也掉進(jìn)去，同時(shí)他也希望自己能夠不被它所限制。這時(shí)，彼得的幽默又發(fā)揮了作用，他為自己制定了一個(gè)座右銘：身為人類家庭中的一名優(yōu)秀的成員，我發(fā)誓要尊重自己，也尊重他人，并透過(guò)言語(yǔ)或行動(dòng)實(shí)踐我的主張。我發(fā)誓我個(gè)人的一舉一動(dòng)或所有決定，都將朝著提高生活品質(zhì)的目標(biāo)邁進(jìn)，而不是向上攀升到自己無(wú)法勝任的地位。我發(fā)誓常和自己保持親密的接觸。

彼得原理被公認(rèn)為同帕金森定律有一定的緊密聯(lián)系。兩者都用于解釋組織內(nèi)的“消極規(guī)律”，同時(shí)為我們提出了解決的方法，警醒人們努力提升組織效率和個(gè)人的能力。

在對(duì)層級(jí)組織的研究中，彼得還分析歸納出了“彼得反轉(zhuǎn)原理”：一個(gè)員工的勝任與否，是由層級(jí)組織中的上司判定，而不是外界人士。如果上司已到達(dá)不勝任的階層，他或許會(huì)以制度的價(jià)值來(lái)評(píng)判部屬。比如，他會(huì)注重該員工是否遵守規(guī)范、儀式、表格之類的事；他將特別贊賞工作迅速、整潔有禮的員工?？傊愃频纳纤臼且暂斎耄╥nput）來(lái)評(píng)斷部屬，而不是實(shí)際的創(chuàng)造力和工作價(jià)值。他關(guān)注的是程序價(jià)值，而這恰巧是浪費(fèi)組織效率的元素。這是一種諷刺的現(xiàn)象。于是，對(duì)那些把手段和目的關(guān)系弄反了、方法重于目標(biāo)、文書作業(yè)重于預(yù)定的目的、缺乏獨(dú)立判斷的自主權(quán)、只是服從而不做決定的職業(yè)性機(jī)械行為的人來(lái)說(shuō)，他們會(huì)被組織認(rèn)為是能勝任的工作者，因此有資格獲得晉升，一直升到必須做決策的職務(wù)時(shí)，組織才會(huì)發(fā)現(xiàn)他們已到達(dá)不勝任的階層。可是站在消費(fèi)者、客戶或受害者的觀點(diǎn)來(lái)看，他們本來(lái)就是不勝任的，卻無(wú)力阻止這種提升的發(fā)生。

彼得告訴我們的現(xiàn)實(shí)：世界上的每一種工作，都會(huì)碰到無(wú)法勝任的人。這個(gè)事實(shí)沒(méi)有人可以改變。只要給予他充分的時(shí)間與升遷機(jī)會(huì)，這個(gè)能力不足的人一定會(huì)被調(diào)到一個(gè)不勝任的職務(wù)上，他會(huì)在這個(gè)位子上原地踏步，把工作搞得一塌糊涂。最后，他的表現(xiàn)不僅會(huì)打擊和消磨同事的士氣，讓本來(lái)想大展宏圖的新人在這里意志全無(wú)，成為混日子的老油條，而且嚴(yán)重妨害整個(gè)組織的效率。更為重要的是，他自己也會(huì)掉進(jìn)一個(gè)自尋煩惱的陷阱，而且陷在里面無(wú)法自拔，工作和生活完全變了味道。

排隊(duì)木偶與體系蕭條在每一個(gè)新興的層級(jí)體系，人們剛開始時(shí)都會(huì)頗有一番作為的，但是最后卻不免都會(huì)變成暮氣沉沉的官僚機(jī)構(gòu)。無(wú)論是個(gè)人還是組織，都是如此。就是說(shuō)，每一個(gè)機(jī)構(gòu)或個(gè)人，在他們步入自己的窮途末路之前，都可能曾經(jīng)有一段黃金歲月。但是如果自己不具備抑制野心的能力，在曾經(jīng)輝煌一時(shí)之后，都會(huì)變得蕭條和失意。

過(guò)程是這樣的：當(dāng)一個(gè)體系處于新興階段時(shí)，因?yàn)槌砷L(zhǎng)迅速、朝氣蓬勃、創(chuàng)意不斷，所以會(huì)表現(xiàn)出高度的效率，新興機(jī)構(gòu)的機(jī)動(dòng)靈活性使員工的才智也得以動(dòng)用到適當(dāng)?shù)牡胤?。在這期間，每一位員工的工作表現(xiàn)，都會(huì)對(duì)各自職位的業(yè)績(jī)有所貢獻(xiàn)。這時(shí)大家的貢獻(xiàn)都是非常積極的，狀態(tài)也處于一種集體勝任的模式中。我們可以將目標(biāo)定位在個(gè)體的員工身上，如果一名員工的能力一直很強(qiáng)，那么他的業(yè)績(jī)也會(huì)持續(xù)地成長(zhǎng)，不斷地得到晉升。同時(shí)其他的員工大部分也是如此，體系中大部分的職位均在保持良好的業(yè)績(jī)，整個(gè)體系的業(yè)績(jī)非常穩(wěn)定地升高。我們知道，這是大多數(shù)的公司早期的發(fā)展?fàn)顩r，一般而言，發(fā)展迅速的企業(yè)都會(huì)有這樣一個(gè)階段：在公司得到巨大回報(bào)的同時(shí)，員工本身也都得到了與付出相得益彰的回報(bào)。當(dāng)體系逐漸地成熟和龐大時(shí)，彼得原理提到的癥狀便陸續(xù)出現(xiàn)了。官僚習(xí)氣（裙帶關(guān)系）開始變得濃厚，限制了優(yōu)秀員工的表現(xiàn)，卻保證了無(wú)能的員工登上更高一級(jí)的職位。每一名無(wú)能員工都會(huì)對(duì)工作帶來(lái)負(fù)面消極的影響，一群無(wú)能員工便會(huì)使工作呈現(xiàn)一種混亂和效率低下的狀態(tài)。過(guò)不了多久，整個(gè)體系就會(huì)步入蕭條期，彼得稱這種現(xiàn)象為“體系的蕭條”。這就使得適應(yīng)環(huán)境、發(fā)揮才智及選擇的自由的人性，在體系中越來(lái)越難以得到彰顯。隨后會(huì)發(fā)生什么呢？員工成為排隊(duì)的木偶，深受所屬層級(jí)體系的限制與操縱，而其行動(dòng)完全受到外力的控制，被一條無(wú)形的線緊緊牽住，不管是在特定的組織，還是人類社會(huì)中，這個(gè)現(xiàn)象都深刻地存在。他們會(huì)經(jīng)過(guò)生存、打卡、填表和執(zhí)行無(wú)意義的儀式等階段，并且形成一股龐大的社會(huì)勢(shì)力。在他們中間，包括高階管理者、普通人、沉默的大眾、多數(shù)人、一般人或是大量的消費(fèi)者。

排隊(duì)木偶的特點(diǎn)是什么？

第一，他們是功能性的人，對(duì)工作的內(nèi)涵漠不關(guān)心，卻對(duì)發(fā)明更新、更好的官僚程序極度熱衷。他們致力于研究行使職務(wù)的方法，而非發(fā)揮職務(wù)的實(shí)質(zhì)內(nèi)涵——對(duì)真正價(jià)值的創(chuàng)造和對(duì)理想的努力。

第二，他們非常注重個(gè)人歸屬感。從較廣的層面來(lái)看，他們會(huì)對(duì)自己的國(guó)籍、宗教或隸屬于大多數(shù)人的優(yōu)秀團(tuán)體而驕傲不已。當(dāng)他們的地位獲得提升時(shí)，他們就必須被迫面對(duì)一個(gè)痛苦的抉擇——是做一個(gè)有所作為的木偶，還是做一個(gè)不勝任的可憐蟲。遺憾的是，大部分人都會(huì)選擇后者，根本不想跳出這個(gè)圈子，重新審視自己的價(jià)值。他們深受其害，被無(wú)處不在的彼得原理說(shuō)中，即使明知這一點(diǎn)，卻也不會(huì)針對(duì)問(wèn)題提出有效的解決方案，因?yàn)槿魏螌?duì)策都會(huì)牽涉到責(zé)任和他要付出的代價(jià)——失去到手的權(quán)力。也就是說(shuō)，大部分人都走不出層級(jí)組織的困境，他們均是被無(wú)意的人們推動(dòng)著盲目向前。你推著我，同時(shí)我也推著你，就像加謬的小說(shuō)《局外人》所體現(xiàn)的那樣：每個(gè)人都是兇手，又都是受害者。彼得由此說(shuō)：“組織變成了庸人們的天堂。”當(dāng)許多人變成了“排隊(duì)木偶”之后，他們絲毫沒(méi)有危機(jī)意識(shí)，繼續(xù)沉溺于排隊(duì)的行為模式。不管是在教育界、法律界、產(chǎn)業(yè)界或者政府部門等，大多數(shù)人都在崇尚平庸，個(gè)人貢獻(xiàn)不復(fù)存在，平庸成為流行的時(shí)尚，進(jìn)而成為一種典范作風(fēng)。也會(huì)有人希望發(fā)動(dòng)一些改革，因?yàn)樗麄兛吹搅藝?yán)重的癥結(jié)所在，但當(dāng)這些憂心忡忡的人大聲疾呼，倡導(dǎo)變革時(shí)，沉默的大眾并不領(lǐng)情，組織內(nèi)的大多數(shù)人會(huì)立即站在他的對(duì)立面。即使這個(gè)人是想拯救他們，讓他們重新煥發(fā)真正的活力，他們也不會(huì)說(shuō)他一句好話。

彼得認(rèn)為，這是彼得原理之下的大眾的跟從癖：因?yàn)槊總€(gè)人都由勝任開始變得“希望不勝任”，從而去占據(jù)有利的位置，哪怕高處不勝寒，也要站到那里去，得到現(xiàn)實(shí)的實(shí)惠和好處。在庸人的天堂中，一切都崇尚大眾化、通俗化，這個(gè)風(fēng)氣使整個(gè)社會(huì)口味低落，產(chǎn)品的品質(zhì)也不再精良。行政組織內(nèi)的各個(gè)部門，都有了自我膨脹、敷衍了事的趨勢(shì)，組織內(nèi)的法則、規(guī)定和條例不但鉗制了個(gè)人行動(dòng)，也嚴(yán)重侵犯了個(gè)人生活。對(duì)個(gè)人來(lái)說(shuō)，他被排山倒海般的勢(shì)力壓迫著（包括他自己），內(nèi)心殘存的真實(shí)感情無(wú)法忠實(shí)地表達(dá)。剝奪個(gè)性的機(jī)械化工作方式，會(huì)使他進(jìn)一步喪失自我。最后，他只有公式化地扮演好“排隊(duì)木偶”的角色，才能從中得到滿足感。他們被有系統(tǒng)地剝奪了想象力、創(chuàng)造力、天賦、夢(mèng)想和個(gè)人特色。于是，作為個(gè)人來(lái)講，不管是員工還是官員，他們都開始感染一種病態(tài)心理，安全感越來(lái)越依賴法則、規(guī)定、慣例和有關(guān)他職務(wù)的記錄。漸漸地，他便顯露出無(wú)知、刻板甚至惡毒的組織偏執(zhí)狂癥狀。他極度地重視組織內(nèi)部的結(jié)構(gòu)、程序與形式，對(duì)工作表現(xiàn)或公共服務(wù)的品質(zhì)與效率反而漠不關(guān)心，對(duì)個(gè)人的能力提升更是嗤之以鼻，不屑一顧。他對(duì)自己的“不勝任”是麻木的，一點(diǎn)也不引以為恥。最后形成的局面就是：只掃個(gè)人門前雪，莫管他人瓦上霜。他只想管好他自己，保住既得利益，對(duì)團(tuán)隊(duì)利益視而不見(jiàn)，袖手旁觀。很顯然，如果不加以限制，跟從癖的泛濫最終將腐蝕整個(gè)組織結(jié)構(gòu)，形成一種萬(wàn)馬齊喑的局面。對(duì)個(gè)人的傷害更是致命的，我們不但會(huì)變成庸人，還會(huì)因?yàn)檫@種不想改變的心態(tài)，讓這一生都陷在組織的蕭條體系中，成為終生的木偶。

解決的辦法只有一個(gè)：始終保持積極的進(jìn)取精神，充分發(fā)揮自己的潛能，從創(chuàng)意、自信、才干中獲得滿足。如此，才可以把自己從不稱職中解救出來(lái)，而且還可以扭轉(zhuǎn)正在逐步升級(jí)的體系蕭條的現(xiàn)象。但是這種人實(shí)在太少了。

最好的用人之道

一個(gè)重要的問(wèn)題是，組織要想避免陷入彼得癥結(jié)，受彼得原理的困擾，用人是相當(dāng)重要的，尤其對(duì)管理者來(lái)說(shuō)，怎樣提拔員工就顯得特別關(guān)鍵。一旦組織中的相當(dāng)部分人員被推到了其不稱職的級(jí)別，肯定會(huì)造成人浮于事，效率低下，導(dǎo)致平庸者出人頭地，優(yōu)秀者沒(méi)有機(jī)會(huì)，整個(gè)組織的發(fā)展陷入停滯。因此，這就要求我們改變單純的“根據(jù)貢獻(xiàn)決定晉升”的員工晉升機(jī)制，不能因?yàn)槟骋粋€(gè)人在某一個(gè)崗位級(jí)別上干得很出色，就據(jù)此推斷他一定能夠勝任更高一級(jí)的職務(wù)。要客觀地評(píng)價(jià)每一位員工的能力和水平，將他們安排到其可以勝任的崗位。

這里需要注意的是：我們不要把升職當(dāng)成對(duì)員工的主要獎(jiǎng)勵(lì)方式，應(yīng)該建立更有效的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制。在一個(gè)組織內(nèi)部，簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)存在兩種人：

第一類，他們能夠勝任現(xiàn)在的工作，但是基本上已經(jīng)定型，不具備自我提升的素質(zhì)。這類人永遠(yuǎn)只能做好現(xiàn)職工作，再向上升一級(jí)就是錯(cuò)誤。

第二類，他們不但能夠勝任現(xiàn)在的工作，同時(shí)也具備自我學(xué)習(xí)、自我總結(jié)和自我提高的素質(zhì)與能力，能夠不斷提高自己的能力，從而勝任所有的職位，這類人是可以提升的。