丘吉爾：“你能看到多遠的過去,就能看到多遠的未來”。

本文旨在通過梳理美國零售業(yè)發(fā)展過程中的關(guān)鍵時期及代表公司，以探尋零售行業(yè)變遷的底層邏輯和內(nèi)在規(guī)律，為理解當下中國的零售行業(yè)提供一些思路。

一、遠古零售業(yè)

在20世紀之前，雜貨鋪、街邊小店、專營小店可以說是全球任何一個地區(qū)居民主要的購買生活用品的場所，比如買牛肉就去肉鋪，買面包就去面包房。這些商鋪大多歸私人所有，如何經(jīng)營全由自己說了算，稱之為夫妻店。當時該類型店鋪的數(shù)量非常之多，它們的經(jīng)營模式很簡單：從中間商購買商品，加上一筆可觀的利潤之后出售給附近居民。顧客往往都是住在附近的?？?，商鋪大多愿意送貨上門并允許賒賬。但這類夫妻店的輻射范圍和銷售額十分有限，個體經(jīng)營的進貨價格和經(jīng)營成本也很高，使得本就不便宜的商品必須再加上一層不菲利潤后才能到消費者手中。

這一時期特點是：

1、零售商都是以小商鋪的形式存在，并沒有超市、百貨中心、連鎖店的概念。這些小店無議價能力，他們只是從批發(fā)商那里“高價”進貨，然后加價出售給附近居民，或者城市游客。

2、因為絕大多數(shù)顧客都是附近的鄰居，所以這些小店經(jīng)常送貨上門，經(jīng)常賒賬。（“送貨上門”服務沿用至今，后面還有類似例子）之所以是附近的鄰居主要是因為交通不便利。在交通不便利的背景下，所有人生活的圈子都很小。

3、這時期的消費者是幾乎沒有品牌概念的。但會由于產(chǎn)品口味或情感因素產(chǎn)生一些偏好和口碑，這種偏好算是早起的品牌萌芽，但是離今天的品牌效應還差很遠。

二、現(xiàn)代零售業(yè)的開端

1865年，美國結(jié)束了長達四年的南北戰(zhàn)爭，并在此過程中伴隨了第二次工業(yè)革命，之后工業(yè)革命的完成同時也標志著資產(chǎn)階級革命的結(jié)束。在這樣的大背景下，美國鐵路步入了“黃金”發(fā)展期。而鐵路網(wǎng)絡的形成，對零售業(yè)的興起起到了重要作用。

經(jīng)歷了黃金時代后的美國鐵路網(wǎng)

三、西爾斯

西爾斯是一家有著一百多年歷史的零售企業(yè)，它的創(chuàng)始人理查德·w·西爾斯在1884年開始嘗試郵購業(yè)態(tài)，是一家主打向農(nóng)民經(jīng)營郵購業(yè)務的公司。

——時代背景：農(nóng)民為主、鐵路和郵政運輸。

那個時候美國人口只有5600萬，也就是現(xiàn)在的1/6，并且其中三分之二都生活在農(nóng)村。隨著工業(yè)的大發(fā)展，美國在全國范圍內(nèi)完成了鐵路線的鋪設，讓本來處于邊遠地區(qū)的農(nóng)民們進入了現(xiàn)代消費體系。

西爾斯本人原是一個鐵路貨運的代理商，并且對美國農(nóng)村市場的特點非常熟知，他經(jīng)常收購一些因積壓欠債而遭扣壓的商品（這些商品質(zhì)量均無問題）向農(nóng)民兜售。登一次廣告做完一筆生意就告收盤。逐漸的，西爾斯開始思考規(guī)?；?、專業(yè)化的問題，他開始親自撰寫商品的郵購目錄，他在目錄上面寫著“世界上最便宜的商品，我們的貿(mào)易遍布全球”這種口號，來打消農(nóng)民們的顧慮。另外，他對商品的收錄和描述也非常重視，一開始，西爾斯的商品目錄就是一頁紙，兩年后已經(jīng)漲到了72頁。后來，郵購商店的品種越來越齊全，并且定價便宜，規(guī)模很快就做了起來。到了四、五年后，商品的郵購目錄已經(jīng)超過了500頁。

不過使西爾斯走上大企業(yè)軌道的，是他的繼任者米利斯·洛森沃爾德（1895-1925），他的一系列舉措，包括實行“先貨后款”、"如不滿意，原款退還"等方式一直沿用至今，他將“售價最便宜，薄利多銷”的經(jīng)營理念發(fā)揮到極致。1900年西爾斯的營業(yè)額僅有110萬美元左右，十年后就增長到了6000萬美元，又過了十年，也就是1920年左右的時候，西爾斯的年營業(yè)額已經(jīng)有2.5億美元左右。（100年前的2.5億，是一筆非常龐大的數(shù)字）

20年代后期，伍德（1925-1931）接了洛森沃爾德的班，伍德早年在西點軍校學習，畢業(yè)以后到菲律賓服役，又到巴拿馬參加當?shù)氐拈_發(fā)計劃。第一次世界大戰(zhàn)晉升為將軍，主持軍需物資的供給，采購及運輸，得到過聯(lián)邦政府勛章。戰(zhàn)后被西爾斯公司聘為副董事長，他針對當時美國市場的變化，尤其是農(nóng)村市場的變化，采取了新的經(jīng)營策略，緊隨市場變化而變化，他一方面繼續(xù)抓好郵購商業(yè)，另一方面，則以更大力量著重發(fā)展門市零售——零售商店，擴大服務對象，同時為城市居民和農(nóng)村消費者服務，從1925--1929年，西爾斯陸續(xù)開設了324家零售店鋪，到1931年，零售營業(yè)額已經(jīng)超出過去郵購銷售的營業(yè)額。

到了50年代，西爾斯公司又首創(chuàng)了郊區(qū)型購物中心。融商業(yè)、服務業(yè)、娛樂業(yè)為一體的購物中心很快遍及美國。后來的西爾斯，起起伏伏幾十年，為了適應時代的變遷，實現(xiàn)公司“跟上時代，著眼未來”愿景，西爾斯公司做了各種嘗試，不斷調(diào)整定位，但無奈今時今日的西爾斯終未逃過衰落的命運。（直至70年代，公司仍是美國零售業(yè)的巨頭）我們可以看下公司最新的股價為3.58美元，離最高點的195.18美元，連2%都不到了。

西爾斯公司的發(fā)展歷程，可以一定程度上引出一個問題：就是零售業(yè)的門檻是什么？我認為零售業(yè)或者說消費行業(yè)的門檻之一，就是常勝。因為常勝需要一個公司能不斷洞悉當下的時代背景、消費需求，并能組織最適合的業(yè)態(tài)滿足這種需求。西爾斯在前80、90年里，從郵購到連鎖店的轉(zhuǎn)型，從連鎖店到郊區(qū)購物中心、連鎖店、百貨中心等多業(yè)態(tài)并存（后來進一步多元化），基本做到洞悉需求、滿足需求，但難就難在長期如此，一旦一步跟不上，再趕就變得非常難了。

四、A&P（大西洋和太平洋食品公司）

A&P于1859年由茶葉郵購起家，19世紀末進入零售業(yè)。在當時，茶葉的價格居高不下，于是公司利用大量進貨的方法降低進貨成本，再利用廣告宣傳實行薄利多銷的小本買賣。后來在1878年左右，美國國會大幅度了茶葉和咖啡的關(guān)稅，導致這兩個業(yè)務的利潤大幅度下滑，受此影響A&P開始進軍零售業(yè)。期初公司采用的也是傳統(tǒng)的街邊小店模式，不過不同的是，A&P的小店都是連鎖的，使用的是統(tǒng)一的Logo，但是供貨商并未實現(xiàn)共享。這是美國歷史上第一家連鎖店。

在喬治（創(chuàng)始人吉爾曼的繼任者）的帶領(lǐng)下，A&P在1900年時有196家小店，員工數(shù)量也超過了1800人，銷售額是500萬美金。（西爾斯當年為110萬）。然后到1912年，A&P在美國已經(jīng)有400家小店，平均的毛利潤率是22%，凈利潤率是2%。

從1858年到1912年的A&P完全可以稱之為創(chuàng)新型企業(yè)。它是美國第一批使用收銀機的零售商。美國是1883年發(fā)明了收銀機，也就在當年，A&P已經(jīng)開始在部分商店使用收銀機來提高效率。另外，A&P也是最早使用折扣券的企業(yè)之一。整個人類的第一張正式的折扣券是由可口可樂公司于1888年發(fā)行了。A&P也是在當年就發(fā)行了自己的折扣券。

A&P第三任繼承人，即喬治的兒子約翰同樣具有敏銳的商業(yè)嗅覺和商業(yè)洞察力。在1912年提出了一個改變零售業(yè)進程的概念——經(jīng)濟店，經(jīng)濟店在某種程度上是折扣店（折扣商場）的鼻祖。經(jīng)濟店有以下幾個特征：

1、降低物品銷售價格，毛利率強行定為12%。

2、現(xiàn)金交易，自買自提。提升了資金利用率且降低運營成本。（過去都是賒賬+送貨上門）

3、統(tǒng)一店鋪大小，精簡商品種類，經(jīng)常確認銷售狀況。

如此以來，A&P相較于其他零售商會形成兩大優(yōu)勢：

1、價格便宜（在1912年前的十年時間內(nèi)，美國食品價格大幅漲價，必需品的大幅度上漲讓美國人民痛苦不堪）

2、標準化經(jīng)營，商業(yè)模式具備可復制性，開新店很容易。

到了1930年，A&P的店鋪數(shù)達到了15671家，是1912年的33倍。同年，A&P的銷售額達到了15億美金，占到了全美零售行業(yè)總銷售額的14%，凈利潤達到1500萬美金，超過行業(yè)第二位至第八位的總和。

在1934年約翰再次帶領(lǐng)公司轉(zhuǎn)型，轉(zhuǎn)向超市的發(fā)展方向。（超市是1930年克羅格公司創(chuàng)新的業(yè)態(tài)，后文會涉及）截至1945年，A&P擁有4000家中型超市，500家小店，成為美國第四大市值的公司，一家企業(yè)占到美國零售業(yè)銷售額的25%。

但這之后的繼任者在管理能力和戰(zhàn)略能力上均遠遠不如前幾任CEO。一方面將公司的利潤大量分紅給股東，導致公司資本支出不足，開店能力和店內(nèi)設置遠不及競爭對手。更致命的是，汽車和電視的普及，使得整個社會的生活方式發(fā)生了翻天覆地的變化。汽車的普及，使得顧客沒有必要再局限在家門口購物了。這導致的直接影響就是出現(xiàn)超大型的超市，而不是A&P旗下的那種中型超市。而電視廣告的出現(xiàn)，品牌涌進了消費者的腦子中，而A&P的超市里主要出售的還是沒有個人標簽沒有品牌的牛奶、餅干。在1962年，A&P還在忙于解決如果關(guān)掉小型超市和零售店向大型超市和零售店轉(zhuǎn)型時，零售行業(yè)又誕生了一個新型的商業(yè)模式：折扣商場。

就這樣，A&P一任CEO的失職，便再難有重塑輝煌的機會。最終A&P于2010年申請破產(chǎn)，2015年正式破產(chǎn)。

剛剛通過西爾斯的例子，我們引出了關(guān)于零售業(yè)“常勝”難的問題，現(xiàn)在結(jié)合A&P來看，之所以常勝難，這其中應該有相當部分的原因在于掌舵人的能力。類似于西爾西，A&P在發(fā)展初期的50-60年里，CEO的能力發(fā)揮得淋漓盡致，不斷隨著時代變遷變革業(yè)務形態(tài)，但難就難在一家公司能持續(xù)誕生有零售基因的CEO。

五、克羅格

克羅格公司的歷史可追溯到1883年，當時由伯納德·克羅格開設了全美第一家連鎖店公司——大西方茶葉公司。在創(chuàng)立超級市場這種業(yè)態(tài)之間，克羅格實質(zhì)上起家于小型雜貨鋪，同時經(jīng)營著畜肉、面包加工廠，之后逐步擴張為連鎖店，到了1928年，克羅格雜貨與面包公司已成為美國零售業(yè)中的佼佼者，擁有5575家連鎖店。（1930年，A&P的店鋪數(shù)達到了15671家）

但在20年代末，反連鎖店運動已經(jīng)了達到高潮。政治家、電臺主持人、報紙等都是同一個調(diào)子：“連鎖店是危險物?！比藗円环矫鎿陌l(fā)展勢頭強勁的連鎖店會迅速統(tǒng)治零售業(yè)，從而壟斷商品價格，增加消費者的購物支出；另一方面則擔心連鎖店的強大勢力會影響到其他工業(yè)。因為這些連鎖店都是經(jīng)營與人們?nèi)粘Ｉ蠲芮邢嚓P(guān)的商品，不可或缺。這些商品價格上漲，必然導致其他工業(yè)行業(yè)工資上揚、成本上升，從而影響到整個美國的工業(yè)體系。另外，消費者意見最大的一點就是許多連鎖店出售質(zhì)量低劣的商品，特別是食品。這些連鎖店以低價購入劣質(zhì)商品，然后統(tǒng)一以高價上市銷售?？肆_格雜貨與面包公司是這場反連鎖店運動的矛頭所指對象之一（A&P也是）。1930年新上任的公司總裁阿爾伯特·莫里爾不僅要應付大蕭條，還要迎接公眾對連鎖店不滿情緒的挑戰(zhàn)。

克羅格公司采取了很多措施，例如為了消除顧客對公司食品的顧慮，莫里爾專門組織專車送顧客到公司的農(nóng)場和工廠參觀，使他們親眼看到克羅格雜貨與面包公司是如何選用優(yōu)質(zhì)原料加工生產(chǎn)食品的；并籌建了克羅格食品基金會，成為全美第一家雇傭?qū)＜覍κ称愤M行科學檢測的公司。但更為關(guān)鍵的是在1930年，公司在南方分支機構(gòu)的一位經(jīng)理邁克爾·卡倫提出了一個革命性的設想：興建大型的顧客自取式商場，廢棄傳統(tǒng)的售貨員服務方式。這樣既可減少售貨員數(shù)量，降低銷售成本，又可以增加顧客購物自由度，吸引更多的顧客。實際上這就是“超級商場”的概念。這種新型市場主要銷售品牌商品，并在廣告上大額投資?？▊惍敃r的營銷方案是將1/2的銷售額投入品牌推廣?？▊愒谛聺晌髦蓍_設了全美第一家超級商場，掀起了零售業(yè)革命的浪潮。

讓我們回顧一下當時的時代背景，當時美國處于大變革期。

首先，是美國整個交通業(yè)進入了快速發(fā)展期。從1920年到1935年，美國新鋪設的公路里程翻了三倍。福特在1908年發(fā)明了歷史上最重要的T型車。經(jīng)過二十年的發(fā)展之后，汽車終于走進了普通的美國家庭。1930年，美國登記的汽車數(shù)量有2300萬輛，是1920年的將近三倍。當人們的活動范圍開始擴大，到郊區(qū)購物就變得可能了。

而大型超市這種業(yè)態(tài)，正是誕生在郊區(qū)的。因為那里租金便宜，所以規(guī)模還可以比原來的連鎖小商鋪大上十倍。而銷售的商品一多，對上游供應商的控制力就更高了，價格就可以更便宜。

郊區(qū)的超市還有另外一個好處，就是能提供大片的停車場。隨著汽車的普及，那時候的消費者對于“方便”的認知已經(jīng)從“離家近不近”變成了“停車是不是方便”。所以超市的業(yè)態(tài)，正好滿足了他們的需求。

有一個小例子能看出汽車對零售行業(yè)的影響：隨著汽車的普及，大家已經(jīng)越來越少用郵購這種方式了。在1931年的時候，我們之前提到的西爾斯公司，它的郵購業(yè)務第一次被它后來發(fā)展出來的新零售業(yè)務超過了，這也說明了當時整個行業(yè)在發(fā)生變化。

其次，在1929年10月的時候發(fā)生了一件大事，就是大蕭條。這也是資本主義歷史上最大的經(jīng)濟危機之一。在歷經(jīng)10年的大牛市之后，美國經(jīng)濟突然崩潰，股票暴跌，股指從最高點連跌了三年，跌到只剩原來的1/10。之后，美國和全世界都進入了長達10年的經(jīng)濟大衰退。大蕭條深刻地影響了當時人們的消費需求。便宜和實惠再一次成為了消費者的主流需求。

另外，當時還有一項新的產(chǎn)品普及推廣開來，那就是冰箱。20世紀30-40年代，冰箱在美國的年銷量從之前的200萬臺左右，一下子增長到2000萬臺。食品的保質(zhì)期可以更長，大家購物的時候就能一次性囤積更多物品，購物的頻次就可以降低了。所以開車去一趟郊區(qū)，到規(guī)模巨大、商品價格便宜的超市采購，就顯得非常合理。

有一件小發(fā)明也能說明這種大趨勢的變化：現(xiàn)在你已經(jīng)很熟悉的超市手推車，就是在1937年發(fā)明的，為的就是更加方便消費者做大宗的采購。

除此之外，在這個時期，電視開始走進家庭，第一個電視廣告在1941年出現(xiàn)了。這對企業(yè)打造全國性的品牌有著巨大的幫助。如果沒有電視這種超級媒介的存在，想打造一個全國性品牌是非常難的。而全國性的品牌正好適合大型超市銷售，因為大型超市覆蓋的地理范圍廣，消費者背景復雜，需求比較難預測。不像街邊小商鋪，可以非常本地化和定制化，這時候全國性的品牌能比較好地滿足大家的需求。

但超級市場的誕生，并沒有在發(fā)展初期便如風暴般顛覆零售業(yè)，因為20世紀初期，美國工業(yè)化進程加速，大量人口涌入城市，家庭可支配收入增加，但郊區(qū)尚未得到充分開發(fā)，居民消費還主要集中在城市，所以當時發(fā)展最快的業(yè)態(tài)是位于市中心的百貨商場，而超市騰飛的時機尚未到來。

直到1945年第二次世界大戰(zhàn)結(jié)束，在經(jīng)過1946-1947兩年短暫經(jīng)濟衰退之后美國經(jīng)歷了長達20年的經(jīng)濟快速增長，成為世界上最富有的國家。短短幾年內(nèi)，2/3美國家庭達到中等收入水平，家庭可支出收入穩(wěn)步上升。至1960年，大部分美國家庭至少擁有一兩私家車。1945年至1957年美國又迎來生育高峰，人口增長加上經(jīng)濟的騰飛為零售業(yè)發(fā)展創(chuàng)造極佳的條件。另一個顯著的社會變化是50至60年代，數(shù)百萬美國家庭離開東海岸向中西部遷移，使美國中西部地區(qū)人口快速增加，城市化進程加快。同時，非洲裔美國人大量涌入城市，而白色人種大量離開城市前往郊區(qū)居住，歷史上稱之為“white flight”。美國郊區(qū)迅速得到了發(fā)展，各種服務設施和購物中心拔地而起，選址在郊區(qū)的超級市場找到了真正優(yōu)勢。但為了滿足上層消費者購物需要，多數(shù)超市開始摒棄廉價、低端的形象，提升服務質(zhì)量和店鋪裝潢，同時引入其它類型的銷售形勢和更多產(chǎn)品種類。到50年代末，超市已不只是單純的食品雜貨賣場，而十分類似于當今的購物中心。在此背景下，克羅格公司也實現(xiàn)了高速發(fā)展，在1952年的銷售額突破10億美元大關(guān)。

1989年，是克羅格成立一百周年?？v觀克羅格的歷史，該公司一直把創(chuàng)新擺在首位。除了上文提到根據(jù)社會發(fā)展階段創(chuàng)立的新業(yè)態(tài)“超級市場”外，在很多細節(jié)方面，公司也做了大量的創(chuàng)新，包括為了提升服務質(zhì)量與客戶滿意度，設立了“投票箱”來吸取顧客意見；還包括與美國RAC公司聯(lián)合開發(fā)的電子掃描機，大幅提升排隊收銀的效率，減少了顧客等待時間。

為紀念公司成立100周年，克羅格曾出版了一部名為《創(chuàng)新100年——克羅格的故事》的大型宣傳圖書，書中寫道：“100年只是歷史的一瞬間，所以只用一句話就可以概括出克羅格公司的事跡：‘人無我有，人有我新’。（2017年度全球零售商百強榜克羅格位列第三名）

六、折扣商城（沃爾瑪、塔吉特、凱馬特）

20世紀60年代，部分零售商已經(jīng)開始探索成本更低的銷售模式，其中的先驅(qū)者包括Wal-Mart（沃爾瑪）、Target（塔吉特）、Kmart（凱馬特）。他們采用了超級市場的理念，在城郊以廉價的租金和簡單的裝飾建立集裝箱型大賣場。他們銷售的商品不僅有食品雜貨，還包括電器、服飾、家用工具等，使之更像是個折扣式的百貨商場。所以包括沃爾瑪在內(nèi)的大型商場被稱為“折扣商場”。巧合的是，后來成為美國零售業(yè)巨頭的沃爾瑪、塔吉特、凱馬特同時在1962開設了自己的第一家門店。（補充：凱馬特是“折扣營銷模式”的鼻祖；塔吉特是第一個提出“打折”概念的公司，并且定位于“高端折扣店”）

這些折扣商場最初的想法非常簡單：消費者一定不會滿足于傳統(tǒng)百貨商場一季一次的清倉甩賣，而是希望每天都是低價，那么為什么不以廉價的形式銷售百貨商品呢？

起初，包括西爾斯在內(nèi)的百貨商場以加大打折力度對抗折扣商場，但后來發(fā)現(xiàn)自己的運作模式?jīng)Q定了無法在價格上與后者競爭，而且盲目地打折會使顧客將與折扣商場的廉價形象掛鉤。當時的實際情況是，折扣商場和百貨商場確實有很大的階層差距，西爾斯的顧客是絕對不會去沃爾瑪?shù)模@關(guān)系到個人的社會地位。（消費者會通過購買商品，來加強自己的身份屬性）所以在60年代，折扣商場更多的是以廉價、低端的形象出現(xiàn)，雖然發(fā)展很快但并沒有占據(jù)零售市場太大份額。而他們真正的機會在70年代到來了。

70年代美國經(jīng)濟開始走向衰退，“滯脹”終結(jié)了二戰(zhàn)后長達20多年的繁榮，期間高失業(yè)率伴隨高通貨膨脹，美國家庭財富大量蒸發(fā)。1974～1977年，美國零售業(yè)銷售額整體下滑，但是對于走低價路線的折扣商場來說，反而迎來了機會。美國家庭可支配收入普遍減少，相對于商場所提供的優(yōu)質(zhì)服務，消費者更看重價格上的優(yōu)惠，并愿意前往距離更遠的折扣商場購物。大型折扣商場迅速搶占了日用品消費市場并擴張自己的地盤。在與供應商的博弈上，折扣商場擁有了更多資本，并開始控制整個供應鏈。在成長過程中，折扣商場逐漸擺脫了低端的標簽，對店鋪進行統(tǒng)一的規(guī)劃和管理，以整潔有序的形象出現(xiàn)在消費者面前。從此，折扣商場在消費者眼中代表了輕松、簡單的購物體驗。

70年代，折扣商場中發(fā)展最快的是凱馬特，凱馬特雖說是在1962年開辦的第一家凱馬特折扣商店，但實際上創(chuàng)始人薩巴斯蒂安在1899年便開始了零售業(yè)務，期初公司名為克瑞斯吉，經(jīng)營的是連鎖店，第—次世界大戰(zhàn)后，克瑞斯吉公司已經(jīng)擁有673家商店，但隨著連鎖店行業(yè)的競爭加劇與時代的變革，公司的增速有所放緩。也就是在這時，新任CEO哈里決定進入折扣經(jīng)營領(lǐng)域，并引領(lǐng)了一個新的零售業(yè)態(tài)的興起，但在沃爾瑪、塔吉特等折扣商分分擴張折扣商城業(yè)態(tài)，行業(yè)競爭最激烈的時候，凱馬特似乎希望通過再次找到一個方向，就如之前發(fā)現(xiàn)折扣領(lǐng)域一樣，于是公司將大量資金和精力投入多元化，凱馬特開始大肆收購書店、體育用品店、辦公用品店和家用商品店，希望通過向8個不同領(lǐng)域的拓展再走一條差異化路線出來，結(jié)果是：

1984年，凱馬特收購家裝連鎖店Builders

Square，1997年復將其售出；

1989、1990、1991年，凱馬特在這三年里分別收購了PACE會員制倉儲超市、擁有10家店鋪的體育用品連鎖超市Sports Authority，以及辦公文儀零售商OfficeMax，這三家公司均于1995年售出；

1992年，凱馬特進軍歐洲，收購了捷克和斯洛伐克兩國的13家店鋪，后于1996年悉數(shù)賣掉；同年，凱馬特收購了Borders圖書連鎖超市企業(yè)，三年后又將其售出；

1994年，凱馬特在墨西哥和新加坡建立了合資零售企業(yè)，后分別于1996年解散了新加坡公司，1997年賣掉了墨西哥公司；

進入90年代后公司迅速被沃爾瑪超越，而諷刺的是，凱馬特在其鼎盛時期從來都沒有把沃爾瑪當作自己最大的競爭對手。那么沃爾瑪是如何超越不可一世的凱馬特的？除了凱馬特自身犯的錯之外，沃爾瑪做了哪些對的事，行業(yè)又發(fā)生了哪些變革呢？

第一，零售商將自己的定位從單純的銷售者轉(zhuǎn)化為市場營銷者。零售商之間拼的不單是規(guī)模和供應鏈，還有如何在消費者心中樹立自己的品牌形象，比如Dayton Hudson（塔吉特的前身）將自己定位為上層折扣商，除了低價外更看重消費品位；而沃爾瑪一直強調(diào)自己永遠提供最優(yōu)惠的價格。零售商們開始在電視上進行激烈的廣告戰(zhàn)，直接向消費者傳達品牌理念。消費者對商品的忠誠度逐漸轉(zhuǎn)移到零售商身上，從前品牌生產(chǎn)商考慮的只是如何打造自身品牌，而現(xiàn)在更重要的是如何進入這些大型商場，因為消費者越來越少地關(guān)心出現(xiàn)在貨架上的商品，越來越多地關(guān)心去哪家商場購物。

第二，70年代后期，部分店鋪開始引入后臺操作系統(tǒng)，其中最重要的發(fā)明是UPS條形碼和掃描讀取器。第一個條形碼掃描裝置出現(xiàn)在1974年，至1986年，這項技術(shù)被超過半數(shù)零售商采用，而到了90年代初，幾乎找不到不用條形碼的店鋪。應用條形碼技術(shù)最直接的好處是縮減人力成本和加快顧客付款速度，但更重要的是商場可以將庫存信息和銷售數(shù)據(jù)數(shù)字化。其中帶來了三條重要影響：

1、通過對銷售數(shù)據(jù)的分析，商場可以更加準確地預測商品未來銷售情況，這不僅有助于提高采購效率，而且成為與生產(chǎn)商談判最重要的籌碼。從此，零售商掌握了比生產(chǎn)商更多的商品信息。

2、管理手段提高促使零售商進一步擴大店鋪規(guī)模，并增加商品的種類和數(shù)量，所以擁有龐大供應鏈的零售商享有更大優(yōu)勢。自70年代后期，零售業(yè)的天平再次向大型連鎖商傾斜，美國零售業(yè)集中化程度再次快速上升。

3、擁有獲得信息的渠道并不意味著擁有處理信息的能力，如何將銷售信息進行分析處理，并與上層供應商通過信息交換開展合作，成為零售商成敗的關(guān)鍵。其中沃爾瑪?shù)呐d起與率先采用新技術(shù)不無關(guān)系。

殘酷競爭在90年代初稍稍平息，爭霸結(jié)果是沃爾瑪坐上美國零售業(yè)第一寶座，曾經(jīng)的巨頭凱馬特和西爾斯則分列二、三位。（在2005年，西爾斯和凱馬特合并了?。?/p>

七、會員商城

于80年代興起的另一種零售模式是會員制商場，這種商場與折扣商場最大區(qū)別是只對會員開放，而要成為其會員一般需要交納50～100美元的年費。

1983年，兩家會員制商場誕生，分別是如今成為該行業(yè)第一和第二位的好市多和沃爾瑪旗下的山姆。緊接著，許多克隆商場拔地而起，會員制商場進入高速擴張階段，所有會員制商場都想第一個進入未開發(fā)地區(qū)。原因很簡單，任何一個消費者購買了一個商場的會員資格后就不會去第二家購物了。進入90年代后，會員制商場的圈地階段逐漸結(jié)束，進入兼并收購時期，期間最重要的兼并是Price Club和好市多于1993年合并，成為美國規(guī)模最大的連鎖會員制商場。而山姆卻沒有母公司沃爾瑪那么成功，其中很大部分原因是山姆與沃爾瑪所推崇的最低價理念非常類似，所以在擴張過程中為避免與沃爾瑪折扣商場沖突而顯得畏手畏腳。（企業(yè)基因決定，會員制商城的核心不僅在低價）

會員商城的興起，最重要的社會驅(qū)動因素就是美國中產(chǎn)階級的涌現(xiàn)，背后代表的是消費訴求從一謂的關(guān)注價格，慢慢向品質(zhì)傾斜，另一點就是這類人群，更在意自己的時間成本（他們要的嚴選，而不是海選）。

之后我們會用專題的形式研究會員制商城的霸主——好市多，故不在此展開。但要強調(diào)的一點是，好市多顛覆了一種關(guān)系，就是商家可以定位自己的顧客了，而不是旨在為所有人服務，在3億美國人中，好市多的精準消費群體就是5000萬中產(chǎn)階級。（買賣雙方的關(guān)系發(fā)生了細微的改變）

八、電商

90年代后期網(wǎng)絡零售崛起，分別誕生了兩家顛覆整個零售行業(yè)的公司——1995年的eBay和1996年的Amazon。這兩家公司，我不打算過多的展開說，一來是離我們生活比較近，大家對他們的歷史相對熟悉，其次之前也專題分析過亞馬遜這家公司。

但在這個歷史階段，有一個質(zhì)變的趨勢是需要我們關(guān)注的，即科技技術(shù)對零售業(yè)的影響較之前任何一個時代都更加重要。在過去100多年，也有很多新技術(shù)、新發(fā)明的運用對提升零售業(yè)的體驗和效率做出了貢獻，比如前文提到的汽車、電視、收銀機、電子掃描機、手推車等。但這些技術(shù)對零售業(yè)的改造，都是相對緩慢漸進式、從少數(shù)逐步拓展到全行業(yè)的，當時一個新技術(shù)沒有及時運用，可能會有1-3年的容錯時間，但自90年代包括互聯(lián)網(wǎng)在內(nèi)的與零售業(yè)相關(guān)的技術(shù)，對行業(yè)的影響卻都是顛覆性的，容錯的時間可能只有1-3個月。

九、認知

我們非常幸運地處在零售業(yè)又一次變革之中，而回顧美國零售業(yè)百年發(fā)展歷史，每一次變革都是一個時代的縮影，零售業(yè)不僅改變了自己，也影響著整個時代，而時代的變遷又潛移默化地塑造著零售模式。

（一）“時代消費理論”

我們來看一張圖：

這張圖基本是本文的一個縮影，包含了三個方面1）美國的時代背景2）對應時代下的主流業(yè)態(tài)3）主流業(yè)態(tài)下的典型公司。

通過這樣的梳理和歸納，基本可以總結(jié)出消費行業(yè)（包含零售業(yè)）變革的客觀規(guī)律，我命名為“時代消費理論”：

行業(yè)的變革首先起源

1）社會發(fā)展、時代變遷；（這種發(fā)展是有起有落，有輪回的）

2）而不同的社會背景下，會促成了顧客不同的消費心理、消費訴求、消費觀；（心智改變）

3）為了滿足這種時代背景下的消費訴求，會匹配出現(xiàn)一些新的技術(shù)。

（之前在7-11的文中也提到過）

（二）“巨頭顛覆理論”

在美國零售業(yè)100多年的歷史當中，巨頭的更迭屢見不鮮，對于零售業(yè)中新業(yè)態(tài)對舊業(yè)態(tài)的改造、新巨頭對老巨頭的顛覆，背后包含了兩個大的動因，我命名為“巨頭顛覆理論”：

1、老巨頭做錯了一些事，挑戰(zhàn)者做對了一些事；

2、老巨頭對挑戰(zhàn)者的無視。兩層含義：1）傲慢的無視，不屑一顧，任其壯大；2）固化的無視，對新技術(shù)、新趨勢洞察的趨勢不夠，沉醉于前定思維、過往成功模式中。

上圖，非常有意思，文中所涉及到幾家公司市值在近十年的表現(xiàn)與在歷史中的出場順序成反比，即成立時間越晚，市值增長越高。這是不是可以一定程度上體現(xiàn)，挑戰(zhàn)者對老巨頭的顛覆的力量呢，以及挑戰(zhàn)者的活力呢？

（三）其他感悟

1、有零售基因的CEO可保當下不敗，但無法常勝。前文有提到，包括西爾斯、A&P等幾家公司，在企業(yè)發(fā)展初期的幾十年間，有非常的好的成長，往往能踩準時代變遷、消費訴求變革的點，但它們會在某一個時點卻突然掉隊，其核心原因往往是接任的CEO無法勝任。要克服這一點，不能只寄希望于每次都選擇到對的CEO，而是要致力于建立一個有零售基因的公司，即公司的每個人都要主動洞察社會，洞察消費者（可能高度、角度、深度有別，但要有這種文化），同時匹配以良好的內(nèi)部反饋機制，因為消費者細微的變化，往往是一線員工最先感知。

2、動態(tài)創(chuàng)新和實時轉(zhuǎn)型。零售行業(yè)雖然是傳統(tǒng)行業(yè)，但我們可以看到美國歷史上的零售巨頭，無論現(xiàn)在是否存在或發(fā)展的好壞，在他們的歷史多多少少經(jīng)歷過創(chuàng)新和轉(zhuǎn)型。為什么？因為消費行業(yè)服務的是一個個的個人，而人的心智又會隨著內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生變化。

關(guān)于創(chuàng)新，我認為美國是有優(yōu)勢的，美國是一個有創(chuàng)新基因的國家。對美國的挑戰(zhàn)更多是第一點，即致力于在公司層面建立零售基因，因為美國從來不缺超強CEO，但打造一個工匠團隊可能不是美國擅長的。而這一點，應該是日本的優(yōu)勢，日本有著打造長壽企業(yè)的經(jīng)驗，以及工匠精神。自上而下的貫徹理念，并加以踐行，日本的7-11在這方面做的尤為突出。

3、克羅格在30年創(chuàng)立超市業(yè)態(tài)，而騰飛是在二戰(zhàn)后；沃爾瑪成立于62年，興起卻在70年代；60年之后，美國中產(chǎn)階級開始逐步增多，而好市多誕生在83年。

零售行業(yè)的演變、新業(yè)態(tài)的萌發(fā)與時代背景，社會背景高度相關(guān)，但這種相關(guān)往往有一定的時滯，通常在5-10年間。

（四）結(jié)語

了解美國零售史的過程中，時常想起馬化騰說的一句話“你可能什么錯都沒有犯，只是錯在太老了”。零售行業(yè)正是如此，你可能沒犯什么錯，只是突然有一天，門店外面的世界和人都變了。

不過我認為日本的7-11給了我們一條很好的建議，即不斷打破前定思維，永遠站在顧客的立場上思考。顧客的需求會隨著時代的改變，抓住了他們，等同于把握住了時代的變遷。

PS：由于文章涉足的信息較多，局限于自身能力，難免掛一漏萬，還望包含。