前言：

一個(gè)公司的日常運(yùn)行，通常貫穿著兩套規(guī)則，一套是硬性的例如組織架構(gòu)公司規(guī)章等，一套是柔性的，比如激勵(lì)政策團(tuán)隊(duì)建設(shè)等，但隨著工作的復(fù)雜性的增加，這兩套規(guī)則的作用已經(jīng)微乎其微，甚至有時(shí)候是反作用。文章列舉了銀行中臺(tái)部門和增強(qiáng)感情反而降低合作度的例子，并給出了現(xiàn)實(shí)版的切實(shí)可行的建議，非常的有啟發(fā)性。

本文來源于Ted演講，講師是Yves Morieux

過去的幾年，我一直都在試圖解決兩個(gè)難題：為什么所有我合作過的超過五百家的公司里，盡管我們擁有先進(jìn)的科技，比如計(jì)算機(jī)，信息技術(shù)，通訊和電信技術(shù)和互聯(lián)網(wǎng)等，但是生產(chǎn)效率還是如此不盡如人意。第二個(gè)難題是，為什么工作的熱忱這么低，人們在工作中感覺到痛苦甚至消極怠工，影響同事之間的協(xié)同，甚至有時(shí)違反公司的利益，而同時(shí)我們現(xiàn)在有很多的激勵(lì)政策，比如慶典，新人見面會(huì)，和領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展培訓(xùn)等。

剛開始，我以為這是一個(gè)雞生蛋還是蛋生雞的問題，正是因?yàn)槿藗儏⑴c度低，所以生產(chǎn)效率低，反過來也成立，正是因?yàn)樾实?，所以感受到的壓力更大，人們參與度就更低。但通過數(shù)據(jù)分析，我們發(fā)現(xiàn)，這兩個(gè)問題其實(shí)都有一個(gè)共同的原因，而這個(gè)原因與公司管理的基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)有關(guān)。

公司的兩套管理方法

一個(gè)公司一般有兩套管理方法，硬性方法包括公司的組織架構(gòu)，流程和系統(tǒng)管理，柔性方法包括感覺，情感，人際關(guān)系，品質(zhì)和個(gè)性。當(dāng)重組重建或者激活一個(gè)公司，或者重構(gòu)公司文化的時(shí)候，我們都是依仗上面兩套方法。我們現(xiàn)在的做法是試圖把兩種方法結(jié)合起來并優(yōu)化，但真正的問題是，這兩套方法都已經(jīng)過時(shí)了。

你過去所接觸的商業(yè)書籍要么注重其中一種方法，要么講述兩種方法的結(jié)合，這都是過時(shí)的做法，都已經(jīng)適應(yīng)不了現(xiàn)代商業(yè)社會(huì)的頻繁出現(xiàn)的各種新的復(fù)雜問題了。

硬性方法，基于制定策略，要求，結(jié)構(gòu)，流程，系統(tǒng)，業(yè)績指標(biāo)，記分卡，委員會(huì)，總部，樞紐，集群等等，還包括所有的矩陣模型，激勵(lì)，委員會(huì)，中臺(tái)部門和界面等，你會(huì)發(fā)現(xiàn)越來越復(fù)雜。我們需要控制質(zhì)量，成本，可信度和速度。當(dāng)每出現(xiàn)一個(gè)新的要求，根據(jù)硬性方法，我們就需要建立相應(yīng)的流程系統(tǒng)來應(yīng)對，硬性方法增加了組織的復(fù)雜性。

以汽車行業(yè)為例。生產(chǎn)部門是一個(gè)五維的矩陣，每一個(gè)維度下又有一個(gè)二十維的矩陣，比如噪音，油耗和抗摩擦。對于新出現(xiàn)的任一要求，你都有專門的工程師負(fù)責(zé)。但如果，又出現(xiàn)了新的要求呢？很多年前，就出現(xiàn)了一項(xiàng)新的需求，即保質(zhì)期的延長，即汽車要易于修理，否則當(dāng)你把車送到汽修廠修理燈時(shí)，你需要先把引擎移開才能接觸到燈，那樣汽車就不得不在修理廠呆上一周，而不是兩個(gè)小時(shí)就能解決的問題了，維修費(fèi)用就會(huì)暴增。

那當(dāng)時(shí)我們是怎么解決的呢？如果易修理是一項(xiàng)新的要求，我們就要建立相應(yīng)的部門，即修理部并制定工作流程，設(shè)立記分卡，修理矩陣甚至修理動(dòng)機(jī)等，這僅是二十五項(xiàng)考核指標(biāo)的前幾項(xiàng)。這些指標(biāo)會(huì)給員工帶來多少額外工資呢？最多20%，除以26項(xiàng)指標(biāo)，工資增幅只有0.8%，基本上對工人沒有影響，所以工人也沒有動(dòng)力，最后易修理部門建立的初衷就沒有達(dá)到。

面對當(dāng)今日趨復(fù)雜的商業(yè)環(huán)境，唯一的解決辦法是互相合作，而不是各自為政。各個(gè)部門之間怎樣聯(lián)系和相互合作，它不是盒子的框架，而是類似于神經(jīng)系統(tǒng)的適應(yīng)性和智慧，你可以稱為合作，當(dāng)人們合作的時(shí)候，耗費(fèi)的能源更少，這是一個(gè)普遍規(guī)律。

易修理性也是一個(gè)合作性的問題，當(dāng)你設(shè)計(jì)汽車的時(shí)候，需要把售后修理的問題考慮到。當(dāng)我們不合作的時(shí)候，通常需要更多的時(shí)間設(shè)備系統(tǒng)和團(tuán)隊(duì)。當(dāng)流程供應(yīng)鏈和生產(chǎn)部門沒有相互合作的時(shí)候，我們需要儲(chǔ)存更多的原料和資金，生產(chǎn)更多的庫存。誰來買單，既不是股東也不是消費(fèi)者，最后還是員工買單。員工不得不為公司團(tuán)隊(duì)的不合作行為買單，就會(huì)產(chǎn)生壓力，倦怠，被打敗和出事故。這就是工作熱忱不高的原因。

硬性和柔性方法是怎么培養(yǎng)合作的呢

硬性和柔性方法是怎么培養(yǎng)合作的呢？比如銀行，當(dāng)前臺(tái)和后臺(tái)產(chǎn)生矛盾的時(shí)候，根據(jù)硬性方法，中臺(tái)部門就應(yīng)運(yùn)而生了，一年后就會(huì)發(fā)現(xiàn)，原來只是前臺(tái)和后臺(tái)的一個(gè)問題，演變成了前臺(tái)和中臺(tái)及中臺(tái)和后臺(tái)的兩個(gè)問題，而且，中臺(tái)部門還增加了企業(yè)開支。硬性方法不能激發(fā)合作，它只是在系統(tǒng)框架中又增加了一個(gè)框架而已。

那柔性方法呢？為了促使合作，我們需要讓他們互相喜歡，拉近距離，好感越多，人們越互相合作，這其實(shí)是完全錯(cuò)誤的。我家里買了兩臺(tái)電視，就是因?yàn)椴幌敫移拮雍献?，不想讓她為難，因?yàn)槲覑鬯?。如果我不愛我的妻子，一臺(tái)電視就夠了，我可以看我喜歡的足球比賽，如果妻子不樂意的話，我說，你要么看書，要么出去。我們互相之間越喜歡，越不會(huì)選擇一起共事，因?yàn)槔鏇_突會(huì)使關(guān)系變得緊張，我們會(huì)尋找辦法免于一起工作。所以，柔性方法也是過時(shí)的。

使工作簡化的六種方法

為了應(yīng)對復(fù)雜性，基于一些簡單的原則，我們創(chuàng)立了“智能簡化”方法。

方法一，了解他人的工作，真正的了解，不是工作描述中的那些，而是真正的工作內(nèi)容。比如，作為一個(gè)設(shè)計(jì)師，當(dāng)我把這條電線安裝到這個(gè)位置的時(shí)候，我知道如果想修理汽車燈的話就需要把引擎先移開。

方法二，你需要給集成者更多的權(quán)力，集成者不是中臺(tái)辦公室，而是部門經(jīng)理。賦予他們更多的權(quán)力和利益，他們才有動(dòng)力相互合作。如何驅(qū)動(dòng)呢？消除公司中的層級制度，層級越多，人們離工作現(xiàn)場越遠(yuǎn)，越需要各種考核指標(biāo)和矩陣來考察工作現(xiàn)實(shí)。因?yàn)樗麄儾欢F(xiàn)場，才會(huì)增加各種考核指標(biāo)。公司越大，越需要更多的集成者，精簡公司規(guī)則，賦予經(jīng)理們更多的自主權(quán)。而我們以前做的卻恰恰相反。公司越大，規(guī)則越多，就像大不列顛群書那樣浩瀚。

方法三，你需要放權(quán)更多，才能調(diào)動(dòng)每個(gè)人的積極性和才能。人們手里的牌越多，才更愿意冒險(xiǎn)合作，否則都會(huì)固步自封。這些法則來源于游戲理論和組織社會(huì)學(xué)。

方法四，讓人們更多的對未來負(fù)責(zé)。建立反饋機(jī)制，使人們接觸到自己行為的后果。當(dāng)汽車行業(yè)發(fā)現(xiàn)設(shè)立易修理部門不管用時(shí)，他們對引擎設(shè)計(jì)師說，新產(chǎn)品上市的三年內(nèi)，你會(huì)被調(diào)到售后部門，負(fù)責(zé)維修預(yù)算，如果預(yù)算嚴(yán)重超支的話，你要負(fù)責(zé)。這絕對比之前提到的0.8的變量有作用。

方法五，你需要讓人們感到，只有互相合作才能互惠，消除緩沖區(qū)，讓人們針鋒相對，才會(huì)合作，就好像移除“第二臺(tái)電視”，工作中我們有很多的“第二臺(tái)電視”，它們不創(chuàng)造任何價(jià)值，只是讓人們有缺陷的自給自足。

方法六，獎(jiǎng)勵(lì)那些互相合作的，懲罰那些不合作的。樂高的CEO有個(gè)很好的說法，我并不會(huì)因?yàn)槭《?zé)備你，但如果你不會(huì)求助，或者不幫助他人，才應(yīng)該責(zé)備。這改變了很多東西，瞬間，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，為了自己的利益也不得不暴露自己的弱點(diǎn)了或者說出我的感受了，因?yàn)槲抑?，如果我失敗了別人不會(huì)責(zé)備我，但如果我沒有幫助別人或者沒有請求別人幫助，都會(huì)被責(zé)備。當(dāng)你這么做的時(shí)候，會(huì)對公司的整個(gè)組織結(jié)構(gòu)都產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響。你關(guān)注的重點(diǎn)再不是條條框框，而是互相合作，這對我們的財(cái)務(wù)法則和人力資源管理都有很大的啟示。

當(dāng)你這么做的時(shí)候，你才能非常好的處理不斷出現(xiàn)的新的復(fù)雜性，而公司本身的復(fù)雜性卻不會(huì)增加。你會(huì)用更低的成本創(chuàng)造更多的價(jià)值。工作表現(xiàn)和滿意度會(huì)自動(dòng)的改善，因?yàn)樽柚箖烧甙l(fā)展的根本原因被清除了。

公司管理者們，這是你們的戰(zhàn)爭。真正的戰(zhàn)爭不是面對競爭對手，那是非?；奶坪统橄蟮模銕讜r(shí)與競爭者直面相對過，真正的戰(zhàn)爭是戰(zhàn)勝自己，戰(zhàn)勝我們的官僚作風(fēng)和復(fù)雜性，只有你自己才能戰(zhàn)勝自己。