? ? 上篇我們分析了企業(yè)應(yīng)對危機，戰(zhàn)略調(diào)整的流程和快速應(yīng)變的方法，應(yīng)對危機戰(zhàn)略調(diào)整流程有四大步驟，這一篇我們將分析戰(zhàn)略復(fù)盤和取舍布局，思考如何才能將一把爛牌打好。
??
三、戰(zhàn)略復(fù)盤
隨著國內(nèi)抗疫的階段勝利，各地有序的復(fù)工復(fù)產(chǎn)，企業(yè)也有了喘息時間來進行戰(zhàn)略復(fù)盤，前期倉促應(yīng)對做出的決策是否需要調(diào)整？原定的戰(zhàn)略是否還要繼續(xù)執(zhí)行？現(xiàn)有的資金和創(chuàng)新能力能否應(yīng)對再次爆發(fā)的危機？
舉個實際例子，我們曾為某企業(yè)制定了1394戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，這幾年企業(yè)在戰(zhàn)略目標牽引下獲得了卓有成效的增長。在這個1394戰(zhàn)略規(guī)劃后面是對國際市場增長分析，有產(chǎn)品研發(fā)規(guī)劃，有核心能力培養(yǎng)，重點工作計劃、財務(wù)計劃等等，這些都需要針對疫情演變逐一進行校正和調(diào)整。
戰(zhàn)略求真，執(zhí)行才能求快。應(yīng)對高頻巨變的大環(huán)境，企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整應(yīng)該是謹慎縝密而留有余地的，而不能抱著爭搶機會或冒險博大的心態(tài)。因為戰(zhàn)略的調(diào)整關(guān)系到整個企業(yè)發(fā)展的方向、組織匹配，目標績效，合作模式、資金調(diào)用等一系列問題，可能一著不慎,滿盤皆輸。
爭搶機會或迷信富貴險中求，這些心態(tài)會對企業(yè)發(fā)展造成極大危害。不到二個月，全國新上馬一萬個口罩廠，還有數(shù)量眾多噴熔布廠，出口一旦受阻，馬上就面臨大量產(chǎn)能過剩，能在這一波行情中賺到錢的寥寥無幾，機會主義者很難長盛不衰。
同質(zhì)化的思維會導(dǎo)致企業(yè)陷入價格戰(zhàn)紅海，有戰(zhàn)略的企業(yè)家要抓住的是機遇；疫情推倒了多米諾骨牌，后疫情期要考慮持續(xù)危機和風險，如何做好企業(yè)的戰(zhàn)略復(fù)盤，我們認為大致要從以下四個步驟展開：
1. 總結(jié)反思：總結(jié)前期決策，反思企業(yè)價值，反思戰(zhàn)略前提
2. 趨勢研判：分析危機周期，研判產(chǎn)業(yè)趨勢，研判風險機遇
3. 能力評估：評估應(yīng)變能力，評估創(chuàng)新速度，評估承受能力
4. 極端推演：極端情景預(yù)案，動態(tài)盈利模型，修筑現(xiàn)金水庫
01、如步驟1總結(jié)反思、
需要總結(jié)反思的事兒很多，我們認為最重要的應(yīng)該是這三項：
首先，總結(jié)前期決策哪些做對了，效果如何？哪些做錯了，是否應(yīng)對不當，是否用力過猛，傷害客戶、員工和合作伙伴了嗎？哪些還沒有發(fā)生作用，有待觀察？
比如萬豪酒店推出的均價18元的自助早餐月卡，是一種應(yīng)急自救措施，但吸引周邊住戶的早餐卡收入有限，只能解決酒店員工的工資，疫情持續(xù)，還需要考慮酒店的場所，康娛設(shè)施如何利用起來，才能解決經(jīng)營難題。
其次，是反思企業(yè)核心價值在哪里，反思我們對客戶重要嗎？停止經(jīng)營會帶來客戶損失嗎？哪些才是決定企業(yè)的生死的關(guān)鍵？企業(yè)提供的獨特價值需要不斷被強化。比如，經(jīng)歷過安全事件危機后，滴滴最近公布了“0188”戰(zhàn)略，將安全定義發(fā)展的基石，沒有安全一切歸0，其后才是業(yè)務(wù)和市場目標，3年內(nèi)實現(xiàn)全球每天服務(wù)1億單；國內(nèi)全出行滲透率8%；全球月活躍用戶數(shù)MAU超8億等。
最后是反思戰(zhàn)略前提變化，當初制定戰(zhàn)略時，對產(chǎn)業(yè)對環(huán)境的假設(shè)前提變了嗎？客戶心態(tài)和消費習慣變化了嗎？訂單會如何波動？友商有什么動態(tài)嗎？比如環(huán)境發(fā)生重大變化，擴張計劃就要停止。
02、如步驟2趨勢研判，
我們要分析判斷大趨勢變了沒有，原定戰(zhàn)略對還是不對，要變還是不變，需要分析處理信息很大，但最重要主要是三個維度：
首先是分析各國危機周期，盡可能踩準時點。新冠疫情來得突然，但爆發(fā)和感染人數(shù)與經(jīng)濟恢復(fù)是有規(guī)律可循，是一種負相關(guān)關(guān)系。針對歐美不同國家應(yīng)對策略與控制措施，可以大致推算各國疫情結(jié)束與經(jīng)濟復(fù)蘇時間，這對國際化的企業(yè)調(diào)整產(chǎn)能和調(diào)配資源有參考價值，對全球產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)作也有參考意義。
4月8號中央常委會提出，國際疫情持續(xù)蔓延，世界經(jīng)濟下行風險加劇，不穩(wěn)定不確定因素顯著增多。我國防范疫情輸入壓力不斷加大，復(fù)工復(fù)產(chǎn)和經(jīng)濟社會發(fā)展面臨新的困難和挑戰(zhàn)。要堅持底線思維，做好較長時間應(yīng)對外部環(huán)境變化的思想準備和工作準備。
按“較長時間”判斷，疫情周期至少以一年為計，瘟疫迅速向全球蔓延回傳，可能影響還有印度、非洲等，影響一帶一路推進。疫情不僅是黑天鵝，還是舊秩序舊結(jié)構(gòu)問題的導(dǎo)火索，次生災(zāi)害更多，比如污名化，以后是否繼續(xù)叫新冠肺炎，還是按世衛(wèi)組織命名COVID-19都是個國際政治問題，COVID-19將深遠影響人類文明進程。
其次、是研究判斷產(chǎn)業(yè)趨勢，疫情會讓產(chǎn)業(yè)發(fā)生什么樣的變化？會加劇了產(chǎn)業(yè)整合嗎，定價權(quán)在向產(chǎn)業(yè)鏈哪個環(huán)節(jié)移動？牛鞭效應(yīng)會導(dǎo)致供應(yīng)鏈哪些信息失真？各市場、各產(chǎn)品趨勢將如何變化，如何重新組合是應(yīng)對之道。
戰(zhàn)略分析需要慎獨，不能迷信新聞熱文。有些自媒體報道為吸引眼球容易極端，會放大公眾恐慌情緒。需要進行量化分析、理性的判斷，古時候叫廟算。最近網(wǎng)上有人說深圳房價漲了，有人說房價降了，現(xiàn)在開發(fā)商玩秒售發(fā)軟文找水軍也容易，有個段子很有意思，說判斷房價漲跌的方法是多加中介的微信，然后看他們運動的步數(shù)，如果步數(shù)多，說明走的遠，看房的人多，樓市火熱；如果步數(shù)少，就是走的少看房的人少，樓市蕭條。
疫情對不同行業(yè)影響各不相同，在原有PEST分析的基礎(chǔ)上，進行核對和補充，可參看志成創(chuàng)新課堂，具體分析方法就不贅述了。
最后是研究判斷風險和機遇，疫情不僅帶來了風險，也砸出來一些新的商機。比如直播帶貨，在線教育、云服務(wù)、數(shù)字經(jīng)濟，貸款補貼，新基建投資等等，即使傳統(tǒng)企業(yè)沒有短期的商業(yè)機會，也能順勢將一些歷史問題清理，比如業(yè)務(wù)線上化，渠道變革、數(shù)字化轉(zhuǎn)型等原來受阻的難題，國美現(xiàn)在就把所有的品牌入駐拼多多了，解決了一個長期的戰(zhàn)略問題。企業(yè)其他如人員結(jié)構(gòu)優(yōu)化、組織變革等也可借勢解決，把壞事變好事。
疫情也催生一些新模式新業(yè)態(tài)，比如李華總在推的線上投促，我一直看好的國際技術(shù)轉(zhuǎn)移平臺，我弟想搭建內(nèi)地眾包對接平臺，還有跨境物流電商等，抓住這些長期趨勢性的機遇，而不是搏一把的機會，贏面更大，好項目應(yīng)該還有很多。
對疫情風險與機遇的分析如上圖所示，各行業(yè)可進一步展開，詳情可見志成創(chuàng)新課堂。打過斗地主的都知道，拿到的牌不好，但能將出牌順序調(diào)好，抓住時機也能將一把爛牌打好。
03、如步驟3 能力評估：
我們不僅要重新評估行業(yè)成功要素所需的核心能力，而是要重點評估新的三項能力，應(yīng)變能力，創(chuàng)新速度，承受能力。
回顧疫情發(fā)生時，餐飲、旅游、影視文化，娛樂等多個行業(yè)直接遭受暴擊，西貝賈國龍向媒體大聲呼救是種高層決策應(yīng)變能力，小肥羊推出單人火鍋，TAXX推出云蹦迪，攜程推出云旅游就是創(chuàng)新速度，創(chuàng)新應(yīng)變是企業(yè)未來應(yīng)對不確定的核心能力，不敢想不敢試，想得到做不到，創(chuàng)新速度慢半拍，都會讓企業(yè)陷入泥潭。
創(chuàng)新速度完全可以提升的，一是堅持持續(xù)微創(chuàng)新；二是應(yīng)用迭代創(chuàng)新方法，而不是瀑布式開發(fā)；三是盡量用舊要素新組合，有些研發(fā)負責人認為，老板要求加速創(chuàng)新，就如同給十個女人要一個月生孩子，不可能做到。其實，馬斯克就完美的解答這個問題，做試管6個月生三個孩子，特斯拉是用現(xiàn)有技術(shù)，只是組合形成新的解決方案，獵鷹火箭開發(fā)也是如此。
評估企業(yè)承受能力，除了財務(wù)，主要是團隊在逆境中的耐壓能力，毛主席帶著隊伍上井岡山時，隊伍越來越少，有部分同志看不到希望跑了，連林彪都懷疑紅旗還能打多久。幸好毛主席連夜寫了篇《星星之火，可以燎原》進行了戰(zhàn)略環(huán)境分析，穩(wěn)定隊伍熬了三年，等來了好形勢。
華為長期進行危機教育，企業(yè)抗風險能力強，美國接連的打擊都不能打跨。在很多企業(yè)順境中成長，承受能力強弱，無法客觀判斷，團隊戰(zhàn)力如何領(lǐng)導(dǎo)心里沒底，現(xiàn)在流行走戈壁，企業(yè)有條件可以帶團隊進行壓力測試，紛享銷客在戰(zhàn)略調(diào)整前，就安排核心團隊走過戈壁，經(jīng)歷風雨，反脆共識，保證了團隊穩(wěn)定應(yīng)對逆境。
04、如步驟4極端推演，
在趨勢和能力評估后，戰(zhàn)略規(guī)劃可以做出新草案，但我們還要考慮一些極端情況。最近美國原油期貨跌為負值，原油寶期貨穿倉，投資者遭受重大損失，也嚴重影響中行聲譽。這就是缺少極端推演，缺少危機預(yù)案導(dǎo)致的。
這次張文宏獲得很高的贊譽，他分析肺炎防控的前景有三種可能性：第一，最理想的情況是取得完全成功，元宵節(jié)前控制住武漢疫情，二到四個月內(nèi)結(jié)束戰(zhàn)斗；第二，焦灼，像當年的非典那樣，拖個一年半載；第三種可能是完全失敗，像2009年墨西哥豬流感那樣，波及全球，這就是對最理想和最極端都有料想。
衛(wèi)哲在《CEO在危機下的策略》也提到，百安居在2001年就做全方位的災(zāi)備預(yù)案和演練，從容的應(yīng)對了2003年的非典，百年企業(yè)絕不是存在僥幸，極端情景預(yù)案可參考制定。
抱最好的希望，做最壞的打算。面對不確定的烏云時代，戰(zhàn)略規(guī)劃要有一定的預(yù)案，如何控制極端風險，可以建立動態(tài)的盈利模型，將影響戰(zhàn)略目標按業(yè)務(wù)計劃與策略分解，找出達成目標的各項KPI，形成各計劃表，并形成各指標數(shù)據(jù)的關(guān)聯(lián)，最后推算出各年度利潤表和現(xiàn)金流量表，如下圖所示。
根據(jù)各企業(yè)業(yè)務(wù)模式不同，分解方法不同，一般可以將戰(zhàn)略目標按時間分解，再按不同業(yè)務(wù)分解，結(jié)合新產(chǎn)品開發(fā)計劃，營銷計劃、管理提升計劃，供應(yīng)鏈計劃等，并根據(jù)各項KPI歷史數(shù)據(jù)進行區(qū)間設(shè)定，最大最小值即代表了理想和極端情況下的數(shù)值，最終可推算不同情況下的利潤和現(xiàn)金流情況，為決策提供參考。
稻盛和夫在創(chuàng)業(yè)早期，聽松下幸之助講解水庫法則，感覺到了醍醐灌頂般的震撼。松下先生講到“水庫式”經(jīng)營：如果河川沒興建水庫，一旦下大雨，很容易因為河水無處宣泄而導(dǎo)致洪水泛濫。反之，假如長期干旱無雨，則會因河水干枯而發(fā)生水荒。因此，應(yīng)該興建水庫來儲水，使水位保持穩(wěn)定，才能免受天候和環(huán)境的影響。同理類推，他認為經(jīng)營企業(yè)也該趁經(jīng)濟景氣的時候，為將來的經(jīng)濟不景氣預(yù)做準備，經(jīng)營企業(yè)應(yīng)有持盈保泰的規(guī)劃。
興建水庫的念頭是一切的起點。為此，稻盛和夫不論早期賺錢如何艱難，都會保持一股“幾近瘋狂的渴求”。朝思暮想，無時無刻都記掛在心，最終成功的創(chuàng)造出二家世界500強企業(yè)。
通過動態(tài)盈利模型的測算，對企業(yè)不同環(huán)境下的現(xiàn)金流要求，現(xiàn)金流就是企業(yè)的血液，如何修筑現(xiàn)金水庫，就是企業(yè)家不能不做的核心任務(wù)。
這是《后疫情期，如何做好企業(yè)的戰(zhàn)略調(diào)整》第二篇，下篇我們將分析戰(zhàn)略復(fù)盤后，如何做取舍和布局，整合資源降低風險，實現(xiàn)多贏，歡迎留言，共同探討。
