費用控制對任何類型的組織的而言都是最重要也是最困難的任務之一。服務或非營利組織以及政府部門發(fā)生的主要是費用，而制造業(yè)企業(yè)也因技術的日益進步，其整個企業(yè)成本中營銷和管理費用的比重也越來越大，在產品成本中制造費用的比重越來越大。經驗證明，費用控制的基本途徑是通過預算管理來實現(xiàn)的，而說到費用預算管理，從技術上看，有三個問題特別關鍵：一是費用總額確定的依據；二是費用控制的基礎；（3）監(jiān)控費用控制的依據。
這三個問題長期困擾著人們，直到20世紀80年代作業(yè)成本法（ABC）、作業(yè)管理（ABM）、特別是作業(yè)預算（ABB）問世之后才在理論上得到比較圓滿的解決。按照作業(yè)預算原理，費用總額確定依據、費用分配基礎和監(jiān)控費用預算依據就是預算動因（Budgetary Drivers）或者成本動因（Cost Drivers），而成本動因又可進一步區(qū)分為資源動因（Resource Drivers）和作業(yè)動因（Activity Drivers）。這就說，費用預算編制實際上就是事先按作業(yè)成本法計算成本或費用，即先按資源動因將耗費的資源歸集到作業(yè)，計算作業(yè)成本；再按作業(yè)動因將作業(yè)成本歸集到產品、服務或客戶，計算產品、服務或客戶的總成本和單位成本。大家知道，一系列相互連接的作業(yè)就是流程。因此，將作業(yè)成本法、作業(yè)預算應用于費用預算編制，其前提體條件就是確定與費用項目相對應的流程以及構成流程的各項作業(yè)。在作業(yè)或流程基礎上編制的作業(yè)預算要比傳統(tǒng)預算先進得多。但是，確定作業(yè)以及按照作業(yè)選擇相應的成本動因，在實務上，并不簡單，而且其中也夾雜著主觀武斷的因素，例如，質檢可確定為一項作業(yè)，各種產品按照批量檢查，這時，質檢次數(shù)、質檢時間、質檢難易程度等，都可能成為各產品的作業(yè)動因。如果各產品每批檢查的時間相等，那么，作業(yè)動因就是質檢次數(shù)；如果各產品每批檢查時間不等，但單位時間投入相等，那么，作業(yè)動因就是質檢時間；如果各產品每批檢查時間相等，但單位時間投入不等，那么，質檢次數(shù)和不同產品質檢難易度同是作業(yè)動因。更重要的是，在實務上完整地運用作業(yè)預算還需要一個必要條件即：整個組織按流程管理。這并非否認作業(yè)預算，而是要找出一個折中方案，使作業(yè)預算思想逐漸地用于費用預算管理實務。
所謂折中方案，就是用作業(yè)預算思想改造傳統(tǒng)部門費用預算，其要點：（1）按部門編制費用預算；（2）將部門費用分為可控項目和不可控項目；（3）將可控項目中那些數(shù)額較大或者數(shù)額不大但性質比較重要的項目分解為作業(yè)，根據分解后的作業(yè)編制業(yè)務活動計劃；（4）根據業(yè)務活動計劃編制和監(jiān)控費用預算。茲以華北工業(yè)集團公司人力資源部為例予以說明。根據一些大型企業(yè)多年的費用控制實踐過程中總結經驗可得：
1、為企業(yè)或組織編制培訓費預算提供了基本依據（——業(yè)務量和業(yè)務價格），從而避免了“基數(shù)預算”或“百分比預算”（以上年為基數(shù)編制）主觀武斷的弊端。在有些企業(yè)或組織可能已經有定額或預選制定了業(yè)務價格，這時編制費用預算的重點在于確定業(yè)務內容和業(yè)務量，然后根據定額或預先制定的價格，確定預算總額。這是一種從下而上的預算編制方法。有些企業(yè)或組織可能同時采用從上而下或從戰(zhàn)略開始的預算編制方法。這時，費用預算的編制必須協(xié)調從上而下和從下而上兩種方法所編制的費用預算的差異。
2、為企業(yè)或組織監(jiān)控預算執(zhí)行過程提供了基本依據（——還是業(yè)務量和業(yè)務價格），從而避免了財權和事權相互脫節(jié)以及監(jiān)控過松和過緊的問題。在上述案例中，如果沒有業(yè)務活動計劃，人力資源部門一旦舉辦該培訓班，財務部門就得撥付或者報銷369000元。但現(xiàn)實情況是復雜的，培訓班可能只辦了8天或者因為需要延長到12天。這時，如果是費用包干，不管培訓班是8天還是12天，都撥付369000元，過松或過緊的問題就發(fā)生了。因為預算涉及到人，功能紊亂行為（Dysfunctional Behavior）可能發(fā)生。在費用包干的情況下，培訓班即使有必要延長2天，人力資源部門也往往不會延長，因為額外的費用來源，這會給人才培養(yǎng)造成損害。如果不是費用包干，即使培訓班只有8天，人力資源部門也可能擴大費用使用標準或者巧立名目，將369000元花掉，諸如此類。但是，在有業(yè)務活動計劃的情況下，財務部門按照實際的業(yè)務活動以及相應的業(yè)務活動價格撥付或報銷費用，實際發(fā)生10天按10天計算；實際發(fā)生不足或超過10天，按實際天數(shù)計算，但必須事先經過審批并說明不足或超過的理由。類似的情況不僅在企業(yè)各類費用項目上，而且在政府和非盈利組織預算管理中，都可能發(fā)生。
3、為企業(yè)或組織持續(xù)地改進費用預算管理提供了全新的路徑。借助于業(yè)務活動計劃編制預算和監(jiān)控預算執(zhí)行，體現(xiàn)了作業(yè)預算的精髓，但是，我們又不像作業(yè)預算那樣“休克般地”將所有費用項目全部分解為一系列作業(yè)，然后為每項作業(yè)確定動因。我們強調的是對“數(shù)額較大或者數(shù)額不大但性質比較重要的項目”進行分解，并逐年進行下去。例如，第一年我們選擇5個項目編制費用預算，到第二年，我們可以將第一年選擇過的項目特別是其中的業(yè)務價格標準化，直接或略作調整用于第二年相同項目的預算編制，然后再另外選擇幾個項目像第一年那樣編制業(yè)務活動計劃，依此擴展下去，最終可以達到作業(yè)預算的效果。
應該提醒的是：在企業(yè)編制預算時，為了將預算與戰(zhàn)略結合起來也編制業(yè)務活動計劃。但與上文所說的業(yè)務活動計劃有差別。在那些企業(yè)中，業(yè)務活動計劃主要針對主營業(yè)務，而上文所謂的業(yè)務活動計劃則主要針對費用項目及其對應的業(yè)務活動，屬于支持性、輔助性業(yè)務活動。
內容來源：費用控制
