季度末幫團隊制定個人OKR,閑聊時給大家講BAT的職稱體系和內(nèi)部培訓(xùn),大家對工作導(dǎo)師、職業(yè)咨詢這類設(shè)置非常羨慕,紛紛贊嘆大公司的事無巨細,問我自家公司何時能形成這樣的機制。
以前我會說“咱們是小公司,還顧不上這些事,但正在一點點改善,未來形勢一片大好?!苯裉煜胂脒€真未必,我們只是選擇了一種適合自己的人才培養(yǎng)方式。
傳統(tǒng)一些的互聯(lián)網(wǎng)公司都會為員工準(zhǔn)備兩條成長路線:一條是職位晉升路線,從專員到經(jīng)理、總監(jiān),負責(zé)更多業(yè)務(wù),管理更大的團隊;另一條是專業(yè)晉升路線,員工可以不選擇管理崗位,在自己領(lǐng)域不斷磨練,提升技能。這種設(shè)置可以讓那些有能力的員工保持活力和進取心,同時為沒有管理能力或不愿做管理的員工提供更多機會,明確他們在組織中的價值。是一種先進的人才管理方法。但對于小公司,這種做法是行不通的。
記得果殼網(wǎng)在年初也整理過各個職位的晉升細則,最終也不了了之了。是什么原因阻礙了我們向這些行業(yè)巨頭學(xué)習(xí)呢。
首先。早期公司處于業(yè)務(wù)變化最頻繁的階段,調(diào)整甚至轉(zhuǎn)型是家常便飯,因此對于人才的需求也不明確,教條式的規(guī)劃只能成為擺設(shè)。
其次。公司業(yè)務(wù)調(diào)整意味著團隊職能的轉(zhuǎn)變,尤其小公司人員緊張,我們更需要一專多能、能夠獨當(dāng)一面的員工,而非不同規(guī)格的螺絲釘。誰在變化時站出來,就會得到更多支持。
最后。大公司為了提升資源調(diào)配效率,多數(shù)業(yè)務(wù)是自上而下推動的,管理層制定戰(zhàn)略,轉(zhuǎn)化為一組組核心指標(biāo)下發(fā)給團隊。一句“狼性”就能讓辦公樓貼滿犬科動物海報,仿佛到了臨冬城。而小公司基本由中層或底層員工推動,管理層的作用是把控方向。比如我司老板就跑去直播平臺做主播了,公司的事基本不管。
小公司情況各有不同,找到屬于自己的方法才能行之有效。下面介紹果殼網(wǎng)有意無意建立起來的人才培養(yǎng)觀:
1. 2013年底開始,項目制與部門制雙線并行,偏好穩(wěn)定的員工在部門按部就班地提升業(yè)績,有創(chuàng)業(yè)精神的員工在項目中尋求突破?,F(xiàn)在管理層中的85后、90后都是在這個機制下鍛煉出來的。
2. 上面說的自下而上推動。我們認為一線員工對于業(yè)務(wù)更有發(fā)言權(quán),會充分把權(quán)利交給大家。每一個任務(wù)的負責(zé)人往往是底層員工甚至實習(xí)生,包括老板在內(nèi)的人在這個任務(wù)下向她匯報。
3. 果殼網(wǎng)有一套自己的企業(yè)文化,溝通的基礎(chǔ)是邏輯和數(shù)據(jù),這讓基層員工能夠不畏組織架構(gòu),大膽實踐。記得剛到公司趕上調(diào)整午飯時間,還分成正方反方公開辯論一番,營養(yǎng)學(xué)、生物學(xué)、演化學(xué)專家紛紛上陣,這種氛圍是很難得的。
4. 科學(xué)理性的價值觀。這讓整個公司任何方向都能堅守統(tǒng)一的底線,遇到問題的時候也能簡單解決,避免了很多麻煩。這是通過招聘、管理、企業(yè)文化建設(shè)等多個環(huán)節(jié)一點一滴形成的。
我們?yōu)閱T工提供一片森林,幫助能獨立生存并嶄露頭頭角的野生人才快速發(fā)展。在這種模式下,員工的整體能力可能沒有大公司專業(yè),但有更多機會涌現(xiàn)出有理想、敢實踐的人,而基礎(chǔ)能力就讓其他公司幫我們培養(yǎng)吧。
能看到這里的人估計不多,我再做個廣告。我們還在招人,如果你想親自和這個奇葩的團隊共事,請關(guān)注以下職位:
- 高級產(chǎn)品經(jīng)理。果殼網(wǎng)、在行、MOOC學(xué)院都有職位空缺,可以和我們一起實現(xiàn)科學(xué)理想,也可以在創(chuàng)新項目中一展身手;
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