節(jié)選自《戰(zhàn)略規(guī)劃的真正價值》

作者：莎拉·卡普蘭 &埃里克D.貝因霍克

大多數(shù)戰(zhàn)略規(guī)劃過程都是以首席執(zhí)行官和高級企業(yè)團隊在一系列年度會議（或其他定期會議）上審核各事業(yè)部或部門的戰(zhàn)略為主。首席執(zhí)行官和高管團隊通常還會單獨開會討論企業(yè)戰(zhàn)略。 我們發(fā)現(xiàn)，要想將上述評審會從盛大表演轉變?yōu)橛行У膶W習工具，關鍵是將它們視為交流會，而不是“首席執(zhí)行官評審會”。兩者的差別在于，交流會是一種雙向溝通，參與者互相學習，互相挑戰(zhàn)，目的是讓每個參與人員獲得更多的有用信息。全體參與人員應該做好充分準備，才有可能取得這個結果。實踐表明，問題的癥結主要取決于七個看似普通、實則關鍵的細節(jié)。

哪些人應該參加評審會？

評審會應該持續(xù)多長的時間？

評審會在哪里舉行？

評審會上討論什么話題？

評審會應該以何種方式開展？

如何準備才算充分？

公司需要采取哪種跟進措施？

哪些人應該參加評審會？真正的交流會應該以3～10個人的小組為單位，小組人數(shù)過多會帶來后勤和政治問題，無法做到真正的交流。小組規(guī)模擴大后將難以確保每個人都能積極參與、獻計獻策，這樣一來，層級因素更有可能發(fā)揮作用。小組人數(shù)增多后，與會人員一般不會暢所欲言，而是裝腔作勢、拉幫結派。我們在這項研究中發(fā)現(xiàn)，一些公司受到“兼容并蓄”價值觀的引誘，邀請人數(shù)多達30～40個人的小組參加戰(zhàn)略評審會。會議的交流效果受限，結束時與會人員覺得，與其說這種活動是一次針對關鍵業(yè)務問題的真正對話，還不如說是一場幻燈片展映會。 實際上，一場事業(yè)部戰(zhàn)略評審會上只需要兩類核心人員與會：首席執(zhí)行官和事業(yè)部主管。其他人員都可有可無，必須是真正的決策者才能參加評審會。不同公司決策人員的數(shù)量也有所不同，但通常包括公司首席財務官、分管事業(yè)部的集團高管（如有）、公司人力資源主管、一兩位公司高管、兩三位事業(yè)部團隊的高級成員。一般而言，公司戰(zhàn)略主管也要參加評審會，因為這位管理者將負責確保會議交流的有效進行。因此，與會人員的總數(shù)應該保持在5～10位，最多不超過12位。其他人員可能會爭取與會的資格，此時，公司可以舉辦其他論壇，讓他們獲得有關信息和認同感。

評審會應該持續(xù)多長的時間？公司在不到一天的時間內不可能完成針對一項重要業(yè)務的深入戰(zhàn)略討論。一次討論涵蓋了太多的主題：客戶、競爭對手、技術、法規(guī)、風險、投資項目等。如果削減會議時間，就不能深入試探和細致分析各種問題，也就不能充分發(fā)揮會議的作用。為一個主要的事業(yè)部花上一整天的時間討論戰(zhàn)略問題，這聽起來似乎有點久。不過，我們采訪過的大多數(shù)首席執(zhí)行官都表示，他們希望在戰(zhàn)略方面投入1/3的時間。一年大概有240個工作日，那么他們需要花上80個工作日討論戰(zhàn)略問題。因此，如果一位首席執(zhí)行官一年有10～30個工作日參加集中安排、準備充分的戰(zhàn)略討論，這似乎合情合理。據艾默生前任首席執(zhí)行官查爾斯·奈特介紹：“我每年專門安排一半的時間用來做規(guī)劃?！彼睦^任者范大為（David Farr）也做出了相同的戰(zhàn)略承諾。 評審會在哪里舉行？公司最好是在事業(yè)部的辦公室舉辦戰(zhàn)略規(guī)劃會議，這樣的話，事業(yè)部就不會覺得這是“公司的傳喚”。在事業(yè)部的辦公地點召開戰(zhàn)略評審會，還可以將公司總部日常業(yè)務的干擾因素降至最低，同時，首席執(zhí)行官的蒞臨表明這個戰(zhàn)略對整個組織的重要意義。除此之外，首席執(zhí)行官還可以利用會議間隙，與員工進行正式和非正式的互動，參觀工廠，拜訪當?shù)氐闹匾蛻?，以此了解事業(yè)部的現(xiàn)狀。

評審會上討論什么話題？許多公司將戰(zhàn)略評審會與企業(yè)預算和財務目標討論會合二為一。這是大錯特錯的。如果這兩種會議合在一起舉行，與會人員討論的焦點就變成了數(shù)字和短期問題，長期戰(zhàn)略問題只會匆匆略過。同樣，如果公司不通過主辦論壇討論財務事宜，這些事宜必然會在戰(zhàn)略會議上出現(xiàn)。在理想的情況下，公司應該召開兩次截然不同的會議：一次是為期一天的事業(yè)部戰(zhàn)略評審會；另一次會議則在其他時間舉行，專門討論如何制定財務目標。這兩次會議應該與一個滾動的5～7年的總體財務計劃關聯(lián)，而該計劃應將戰(zhàn)略方案與預算方案綁定在一起。這種關聯(lián)非常重要：我們看到過一些公司利用戰(zhàn)略評審會推動公司在發(fā)展方向上進行重大改變，但是它們同時又按照另外的流程制訂了一個預算方案，而該方案簡直就是去年財務數(shù)據的更新版。如果戰(zhàn)略方案與預算方案之間缺乏聯(lián)系，公司必定會阻礙變革計劃。 會議討論的焦點應該是長期的趨勢、機會、挑戰(zhàn)和決策，而不是近期的財務目標。在航天、電信等一些行業(yè)里，決策具有較長的期限，很難扭轉或改變，因此，“長期”可能是指5～10年。而在軟件、消費品等行業(yè)里，承諾的期限更短，“長期”可能就是指2～5年。與會人員應該集中討論公司在適當時期內遇到的問題，比如，我們渴望實現(xiàn)什么目標？客戶、競爭對手、技術和法規(guī)方面有什么重大趨勢？我們的商業(yè)模式運行的效果如何？商業(yè)模式未來可能如何演變？我們面臨哪些關鍵的挑戰(zhàn)和機會？未來我們需要塑造哪些能力？我們面臨哪些關鍵的風險和不確定性因素？為確保適應能力，我們能夠采取哪些措施？

評審會應該以何種方式開展？會議討論的主要目的是檢驗市場假設，檢查是否已經考慮全部的戰(zhàn)略選擇，探討潛在的機會和風險，客觀評估企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢，從而對企業(yè)戰(zhàn)略提出挑戰(zhàn)。 組織的文化決定討論的基調。我們發(fā)現(xiàn)，戰(zhàn)略規(guī)劃沒有最合適的文化；好的戰(zhàn)略規(guī)劃可能源自艾默生電氣公司直言不諱的文化，也可能出自惠普公司更加溫和的文化。當然，有些方法不適合用來開展戰(zhàn)略規(guī)劃討論。有時，事業(yè)部主管對他們看到的“公司層面的干涉”感到怨恨，于是提供盡可能少的信息；另一方面，公司高層領導又不時地將討論會變成“老鷹抓小雞”的游戲，想盡辦法揭露事業(yè)部的“丑事”。 在這種討論會上，管理者可能會鐵面無私，但是企業(yè)不應該營造一種“針鋒相對”的氛圍。如果一家企業(yè)允許員工之間互相質疑，那么他們應該采取拓展戰(zhàn)略邊界的方式：推動業(yè)務團隊探索最糟糕的情境，了解發(fā)生最糟情境的條件，測試能否提升預期，或者調查一個重大成本削減方案或產品性能改進方案對競爭格局的影響。企業(yè)也可以形成一種平等融洽的氛圍，但不能忽略或遮掩那些棘手的問題。我們曾經調研過一家公司，它非常講究和諧一致，所以從未制訂一項有效的戰(zhàn)略計劃。由于管理團隊的成員之間不能以理服人，每次會議都將棘手問題推遲到下一次會議。

如何準備才算充分？所有問題交由相關負責人準備，是全天戰(zhàn)略討論會取得成效的關鍵。公司應將這項準備任務下達給相關員工。公司應至少在會議召開一周前下發(fā)一份詳細介紹這個戰(zhàn)略的文件，為與會人員提供充足的研讀時間。這樣，他們就不必在會上第一次閱讀和理解幻燈片的內容，而是直接提問并展開辯論。 企業(yè)中心應該為各事業(yè)部提供某些“必備事項”模版，作為與會人員的分析指南。該模版應該介紹公司當前在客戶、產品或服務、細分市場方面的地位；評估行業(yè)的未來發(fā)展方向，包括客戶趨勢、競爭對手行動、技術變革與全球化；確定公司面臨的重大機會和威脅。公司還可以與所有事業(yè)部分享去年的最佳戰(zhàn)略計劃，展示公司推崇的“黃金標準”，激發(fā)各事業(yè)部之間展開一定程度的競爭，這種做法有利于公司的發(fā)展。 然而，公司應該給予每個事業(yè)部充分的自由度。一方面，每個事業(yè)部都各不相同，“一刀切”的模板不但不能彰顯它們的特性，反而有可能遮蓋它們的個性。另一方面，戰(zhàn)略評審會是首席執(zhí)行官檢驗公司管理人員素質的重要手段。如果公司為各事業(yè)部提供過多的指導，首席執(zhí)行官就很難區(qū)分真正的戰(zhàn)略家和善于填寫模版的“專家”。

公司需要采取哪種跟進措施？公司必須在會后采取有序的跟進措施。長期戰(zhàn)略目標應該與短期預算方案、財務目標和人力資源戰(zhàn)略掛鉤。一些公司擁有良好的流程規(guī)范，首席執(zhí)行官詳細記錄會議內容，給各事業(yè)部或部門管理層發(fā)送一份3～4頁的會議備忘錄，其中包含主要議題、意義、承諾，并且將這些記錄作為下一年度評審會的起點。戰(zhàn)略目標還應該納入管理團隊薪酬計劃之中。通過后續(xù)的跟進措施，公司可以確保首席執(zhí)行官不會將戰(zhàn)略計劃束之高閣，而是成為推動各事業(yè)部采取行動的有效文件。 為采取行動做好心理準備 我們如何判斷戰(zhàn)略規(guī)劃過程是否成功？我們不是以書面計劃是否完美、全體與會人員在會后是否心滿意足，或者會議期間是否制定任何重大決策作為判斷的標準。我們仍以所有與會人員在會后是否為動態(tài)的戰(zhàn)略決策做好更加充分的準備作為最終評判標準。我們在研究過程中發(fā)現(xiàn)，許多實例都表明這個結果源自正確的流程。 例如，一家多元化工業(yè)產品公司借助嚴格的戰(zhàn)略流程拓展國際市場。令人感到意外的是，該公司的汽車零部件部門得到一個并購兩家德國大型企業(yè)的機會。該公司在德國的市場份額很小。由于該公司最近才進入德國市場，需要投入大量的資源才能獲得成功，并購決策具有一定的風險。幸運的是，公司首席執(zhí)行官、高管團隊以及事業(yè)部管理團隊開展了一系列廣泛的戰(zhàn)略討論，對德國市場、并購機會的戰(zhàn)略匹配度以及相關產品領域經濟狀況有了深刻的認識。因此，公司能夠快速做出決策，趕在另一位行動緩慢、準備不夠充分的競爭對手之前完成了談判。這兩項并購交易對于該公司的增長戰(zhàn)略能否成功具有關鍵的作用。 做好充分“心理準備”的管理人員可以幫助企業(yè)否決沒有意義的行動計劃。例如，一家下設大型航天與國防部門的公司，為戰(zhàn)略評審會投入了很多時間，以確保高層管理人員能夠理解該行業(yè)開展合并活動的經濟意義。與會人員沒有采納行業(yè)媒體和專家的標準觀點，而是詳細分析合并計劃對該行業(yè)下屬子行業(yè)及其未來經濟狀況的影響。然后，與該公司合作的投行代表來訪，他們認為公司需要擴大規(guī)模效應，并推薦了一個即將出售的具體并購對象，但是，公司高管并沒有輕易相信他們。公司高管了解行業(yè)現(xiàn)狀，熟悉競爭對手的優(yōu)勢和弱點，最終選擇不參與這項并購活動。事后證明，這個決策是正確的。高管經過事先的充分準備，成功鑒別出合理和愚蠢的交易項目，從而避免了一個可能代價高昂、令人煩惱的錯誤。 一家農業(yè)化工公司曾通過一系列活動，為領導層應對各種市場挑戰(zhàn)做好準備，但效果卻不如上述企業(yè)。這家農業(yè)化工公司所在行業(yè)的增長潛力主要源自轉基因（GM）種子的開發(fā)和銷售。有一次，公司的種子部門舉辦了一場頭腦風暴會議，以探討各種新興的增長機會。歐洲分公司的同事在會上表示，歐洲一些國家可能會強烈反對源自轉基因種子的食品，但是參加討論的一位高管對這種消極觀點不太滿意，當場終止了這個議題。后來，歐洲的消費者的確對轉基因食品提出了抗議，該公司也因為歐洲種子業(yè)務的迅速下滑而受到意外打擊。如果公司的高管和事業(yè)部主管按照正規(guī)流程（和論壇）進行事實性的開放式討論，它就有可能避免發(fā)生這種結果。由于缺乏上述正規(guī)流程，一位高管單憑自己的突發(fā)奇想就棄地區(qū)事業(yè)部的憂慮不顧。 正如以上這些實例所示，我們沒有理由認為戰(zhàn)略規(guī)劃是任何玩笑的笑柄。恰恰相反，它是企業(yè)高管和事業(yè)部主管最為重要的任務之一。有些公司的戰(zhàn)略規(guī)劃流程更像是部落儀式，至少浪費了管理人員寶貴的時間。更嚴重的是，公司領導者在面臨必然出現(xiàn)的真實結果時，可能無法妥善應對。如果企業(yè)將正式的戰(zhàn)略規(guī)劃重新定位成一種學習過程，它就能幫助管理者制定有理有據的戰(zhàn)略決策，從而應對這個世界的變動和不確定性因素。