我一直認為以穩(wěn)定的速度拓展業(yè)務是一個明智之舉?，F(xiàn)在我擔心這會讓我走向死亡。

我們一個最好的程序員剛剛來到我的辦公室。他正在制定一個新價格表，因為這個新價格馬上要付諸實施，留給他的時間很緊。三個星期后，在首次公開展示 FogBugz 7.0 時，我必須宣布新的定價政策。

在我們的網(wǎng)站上實施新價格需要花費較長的時間，他告訴我。我們恐怕不能及時為我的發(fā)布工作做好準備。

“什么？你需要三個星期！三個星期就為了改變一些價格？在今天回家以前，我就能搞定這些價格?！?我吹噓道。

變更新客戶的價格容易，他解釋說。難點在于，我們需要在我們網(wǎng)站上設置一個新的功能區(qū)域，以方便現(xiàn)有客戶轉換到新價格上來。

“如果在我們的網(wǎng)站上沒有這樣一個方便功能呢？” 我問。

“任何想轉換價格的人將不得不打電話進來，而且我們不得不手工去操作,” 他說。

“如果使用手動轉換的話，你能準時完成這部分嗎？”

他說他能。這就意味著，我們要做的新價格實施工作是不完備的。這一次，我們必須這樣做，因為我們承諾了發(fā)布日期。

在 Fog Creek，通常情況下我們不這樣做事。加速產(chǎn)品上市工作都會直接涉及速度與品質(zhì)的折衷。如果你需要高質(zhì)量的代碼，這需要時間，我們只有花費一定時間才能把事情做好。在這里沒有最后期限！除其它事項之外，花時間把事情做好有可能會讓我們放慢腳步，甚至放慢很多。

謝謝關心，我們一直做的相當好，但是九年之后，我開始接受這一個事實：不管怎樣，我們所做的一切看起來蠻合理。我們的增長是穩(wěn)健的，而非那種壯麗的爆炸式的增長。從兩名員工到二十五名員工，我們大約成長了十年，平均而言，每年增長率為54％。

我總是覺得，在業(yè)務增長方面，存在一種自然有機的速率，如果我們增長過快，車輪將會飛脫出去。（例如：讓客戶不停地給我們打電話，然后手工處理那些本該在線自助處理的事情。）

我必須承認，我對我們的增長速度一直很滿意。我從來沒有想成為世界500強，因為為了增長而增長將會導致各種各樣的，好吧，成長的煩惱。一直以來，我自鳴得意地以為：我們正在盈利，我們的銷售正在上升，我們做了不起的產(chǎn)品，我們的客戶喜歡我們。因此我們有什么可擔心的呢？

后來我看到一段引述自 Geoffrey Moore 的話，Geoffrey Moore 最出名的是他的暢銷書《跨越鴻溝》，這是一本關于企業(yè)如何從最初利基市場到占據(jù)更大市場份額的書。在 Geoffrey Moore 另一本叫《身陷龍卷風》的書中，Moore 描述20世紀80年代早期 Oracle 和 Ingres 之間的大決戰(zhàn)。那場決戰(zhàn)的勝利者眾所周知：Oracle 目前擁有超過 $1,000 億的市值，我敢打賭，你從來沒有聽說過 Ingres 。

“Oracle 和 Ingres 的區(qū)別到底在哪里，” Moore 寫道，“是 Larry Ellison （CEO）執(zhí)行 100％ 的增長策略，而 Ingres 則認為50％增長才是合理的”。 根據(jù)摩爾定律，Ingres 認為要想服務好現(xiàn)有客戶的話，就不能有超過50%的成長速度，也沒有一家公司可以做到這一點?？纯?Oracle 吧，他們什么都敢承諾，卻很少兌現(xiàn)，甚至無法兌現(xiàn)。人人都知道這一點，他們的客戶都非常痛恨他們。他們早晚會撞到南墻上?！?/p>

當然，Oracle 最終克服了那些問題，而且超越了其它競爭對手。這讓我很擔心，我們難道是下一個 Ingres 嗎？

我甚至懷疑。在市場上，我們有一個強大的競爭對手，增長速度似乎比我們快得多。該公司正與企業(yè)客戶達成大宗交易。伴隨著快速發(fā)展，已經(jīng)開始不堪重負了。與此同時，我們的產(chǎn)品好多了，我們是一個運轉良好的公司，但是這目前看起來并不重要。

為什么？

Geoffrey Moore 解釋說，“對于持有實用主義態(tài)度的客戶來說，在一個快速變化的市場上，第一要素是規(guī)則和安全。這只能來自一個公認的顯而易見的市場領導者。一旦一個明確的市場領導者出現(xiàn)，持實用主義態(tài)度的客戶們將會接受該公司，實際上，不管它有多么傲慢，反應多么緩慢，或價格多么高昂。

嗯，哦。難道因為我們的謹慎，真的會使我們失去了市場領導地位嗎？

這完全是有可能的。這樣想吧：如果你每年增長50％，而你的競爭對手每年增長100％，只需要八年時間，你的競爭對手將比你大10倍。而當它比你大10倍時，它可以買10倍多的廣告，做10倍多的項目，并有10倍多的客戶。你就會慢慢消失了。

我不知你是否還能記得，在80年代末期有很多小而美的字處理軟件公司。是否記得 WordPerfect、WordStar、Ami Pro？這些公司已經(jīng)徹底消失了，就是因為微軟字處理程序 Word 的出現(xiàn)。在20世紀90年代，Word 擊敗了所有這些對手。我敢打賭，Ami Pro 的產(chǎn)品經(jīng)理們也曾圍坐一起，為他們固定的年增長數(shù)字而感到高興，但是由于微軟的成長速度更快，最終它成了業(yè)界事實上的標準。

當然，業(yè)務擴展超過自然速率是一件很有風險的事情。你必須快速招聘很多人，這樣做的后果是降低投資回報。你可能需要貸款或接受投資，你必須更多依賴外部合作伙伴，你必須給予你的員工更多信任。盡管這些事情以前都由你來做，而且在你看來沒有人能比你做的更好。

那么一個適宜的風險到底是多少呢？很多人會說：“天哪，零？” 好吧，這聽起來既安全又理性。你辛辛苦苦建立你的業(yè)務，你今后的退休生活、孩子上大學和其它一切開支，全都指望它了。但是，如果你愿意不承擔任何風險，你幾乎注定失敗。在某個地方，有人愿意承擔比你更大的風險，他的業(yè)務增長速度比你快，終有一天他的業(yè)務會主導你的行業(yè)，而你的業(yè)務就會慢慢消失。

無論如何，你要想成為一名企業(yè)家，就不可能既要安全又要理性。

在 Fog Creek 公司，為了追求更高的增長速度，我覺得我的確可以承擔更大風險，我已經(jīng)在著手這個計劃了。

第一步，我們需要干掉我們最大的競爭對手。我們非?？隙?，我們已經(jīng)構建了一個可以滿足客戶需求的偉大產(chǎn)品 - 但是在很多情況下，我們發(fā)現(xiàn)，由于某種原因，客戶仍然會購買競爭對手的產(chǎn)品。因此開發(fā)團隊在2010年的使命就是：消除任何可能的導致客戶購買競爭對手產(chǎn)品的理由。一般情況下，客戶之所以購買我們競爭對手的垃圾產(chǎn)品，都是由于一些極小他們認為絕對不能沒有的功能。坦白地說，我不認為實現(xiàn)這些功能對我們來說有什么困難。我敢肯定，我們很擅長開發(fā)優(yōu)秀的軟件。

第二步，填補我最不擅長的短板。我們必須建立銷售隊伍，至少目前看來，我們還沒有開展足夠的銷售工作。我一直認為，一個產(chǎn)品會自然而然地創(chuàng)造需求，而銷售團隊只是為了協(xié)助滿足這一需求而已。但是我認為我已經(jīng)落伍了。我逐漸意識到，應該是銷售團隊驅動了這些需求。我的問題是，我一直沒有完全搞清楚如何聘請優(yōu)秀的銷售人員。直到現(xiàn)在，我們的銷售團隊還只是由一名優(yōu)秀的的客戶經(jīng)理和一只狗組成的（我開了個玩笑，沒有什么狗啦）。作為寫過一本如何招聘優(yōu)秀程序員的書的作者來說，我在擴大銷售團隊方面的無能表現(xiàn)，實在令人痛心。

我們不想通過糟糕的產(chǎn)品或者高壓銷售策略贏得市場。我們不打算放棄我們對優(yōu)質(zhì)客戶服務或高質(zhì)量代碼的承諾。但是，我們必須努力接近我們的能力極限，我們必須投入更多的利潤雇傭更多的銷售人員和軟件開發(fā)人員，我們必須堅持不懈地專注于贏得更多企業(yè)級客戶的銷售。我們必須做到到這些，否則，我們最終會成為一家你從來沒有聽說過的公司。

作者：Joel Spolsky 是 Fog Creek 公司聯(lián)合創(chuàng)始人，Joel on Software 博主（注：Joel Spolsky 同時還是 Stack Overflow & Trello 主要創(chuàng)始人之一）

原文： Does Slow Growth Equal Slow Death

感謝： Jodoo 幫助審閱并完成校對。

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