教練型管理的重要性
? ? ? ? ?其實(shí)在生活中，我們最難做到的就是自我覺察，我們總會站在自己的視角去看待問題，總會有太多的“我認(rèn)為”“我以為”的標(biāo)準(zhǔn)，從而很多事情都并沒有得到很好的解決。在人生的這條道路中，我們很多時(shí)候都不知道自己在哪里，自己想去哪里，通往自己的目的地有幾條路線，我該如何去做選擇。迷茫，恐懼，不知所措，看不清方面，讓我們自己找不答案，也不看清前方的路。五維教練領(lǐng)導(dǎo)力，就是是我們?nèi)松械腉PS，讓我們看到自己需要去到的方向，自己需要尋找的目標(biāo)，是五維讓我更加清晰的看到了很多問題的本質(zhì)，遇到五維，遇到不一樣的人生道路。
? ? ? 學(xué)習(xí)完課程，回到工作中，通過每天的五項(xiàng)打卡，發(fā)現(xiàn)美的眼睛，強(qiáng)有力提問，松規(guī)條，豐盛日記，覺察日記，發(fā)現(xiàn)自己對于從前的很多事情，有了新的認(rèn)知和理解，開始變的內(nèi)心更加的平和和幸福感的提升?？吹搅艘粋€(gè)豐盛的自己，認(rèn)知到人生來就是聚足的，人生來就是具備解決問題的能力的。所以在工作中我開始學(xué)會調(diào)整自己，開始覺察自己，讓自己對人的敏感度增強(qiáng)了很多。
? ? ? 傳統(tǒng)的管理者較多的充當(dāng)顧問的角色，較多的從事技術(shù)性的工作，為員工解決具體的問題，重點(diǎn)在事而不在人，教練式管理是一門新的管理技術(shù)，運(yùn)用教練的方式，更多的激勵(lì)員工，讓員工發(fā)揮創(chuàng)意，找到解決之道，重點(diǎn)在人而不再事。
? ? ? 在現(xiàn)在的工作生活中，很多人習(xí)慣性的去關(guān)注事的層面我們經(jīng)常聽到這樣說法：對事不對人，這個(gè)說法要表達(dá)的意思很明顯，就是我們關(guān)心問題發(fā)生的原因，以及相應(yīng)的解決辦法，我們只關(guān)注問題，在處理問題過程中所提到的觀點(diǎn)和意見不是針對某個(gè)人，而是針對問題的本身。
? ? ? ?表面看起來，這的確是很好的解決方法，問題得到了解決，而且不會因?yàn)榈奶幚矶鴤撕蜌?。所以在公司討論問題或者提出建議的會議之中，對事不對人是比較流行的開場白。
? ? ? ?但是對事不對人真的是很好的解決之道嗎？當(dāng)我們將觀察的范圍擴(kuò)大，會發(fā)現(xiàn)解決問題后，同樣的問題會被克隆到其他的事情當(dāng)中；當(dāng)我們發(fā)現(xiàn)已經(jīng)出現(xiàn)并解決過的問題，會在幾天或者幾個(gè)月后的出現(xiàn)同樣的“翻版”。這些貌似不相干的問題，往往因?yàn)槭录牟煌驎r(shí)間的推移而顯得相互獨(dú)立，讓人們很容易就忽略其內(nèi)在的聯(lián)系。
是什么造成了問題現(xiàn)象之間的高度相似性？是什么導(dǎo)致了同樣的問題出現(xiàn)了多次？理由可以找很多，真的答案只有一個(gè)，和人相關(guān)。
? ? ? ?所以我們發(fā)現(xiàn)對事不對人是一種是治標(biāo)不治本的方法。徹底的解決問題應(yīng)該要透過現(xiàn)象看本質(zhì)，找到問題產(chǎn)生的根本原因。這就像是一個(gè)員工經(jīng)常性的遲到，從傳統(tǒng)管理的方式更多的是通過管理的手段去控制員工的行為，比如制定和遲到相關(guān)的規(guī)章制度，或者通過罰款等形式來進(jìn)行約束，這種方式表面上解決了問題，但是缺忽略員工的感受以及遲到背后真正原因是什么？
? ? ? ?這是一個(gè)以人為本的時(shí)代，恰恰95后新生代的員工最不喜歡的就是被管控，有規(guī)律的流程和方法是可以管的，所以強(qiáng)調(diào)的是管事，那我們該怎么對人呢，過去我們對于管理的認(rèn)知是你一定在管理的崗位上有管理的角色才能談管理，那今天我們發(fā)現(xiàn)，只要你的工作需要通過與人一起來完成的，管理就一定會發(fā)生。
? ? ? ?所以今天只要是與人互動(dòng)，管理就可以開始了，如果與人有一個(gè)互動(dòng)，管理就已經(jīng)開始了，我們就強(qiáng)調(diào)和這個(gè)人的合作，如是是合作，我們和這個(gè)人的合作就會變的很重要，所以今天管理一定要強(qiáng)調(diào)關(guān)系的創(chuàng)建，我們在管事的時(shí)候，總有一天我們會發(fā)現(xiàn)，另外一個(gè)真相，所有事件的背后都是人的問題，如何解決人的問題，我們一定要講理，管事理人，對于理人，需要有情感的鏈接，關(guān)系合作，強(qiáng)調(diào)溝通意識等等等等，這些都是在理人的層面上。
? ? ? ?一個(gè)人績效的改善和提升，我們關(guān)注一下，一個(gè)人績效的改善和提升和什么相關(guān)，第一和一個(gè)人的能力有關(guān)系嗎，一定是有關(guān)系，但是我相信我們一定會遇到這樣的一種人，這個(gè)人明明可以創(chuàng)造高績效的能力，但卻沒有創(chuàng)造出應(yīng)該有的績效，這種人應(yīng)該也不少，所以我們引發(fā)一個(gè)思考，除了能力能夠影響到一個(gè)人績效，還有什么能夠影響到一個(gè)人績效呢，態(tài)度，意愿，動(dòng)機(jī)，意圖，情緒，思維等等等等。
? ? ? ?這些我們的描述都是一個(gè)人內(nèi)在的，都是我們看不見的系統(tǒng)，這些影響背后的內(nèi)容就是一種干擾，所以一個(gè)人的績效和能力和干擾有關(guān)，如果我們想提升一個(gè)人的績效，我們可以提升能力或者減少干擾，一個(gè)教練型的領(lǐng)導(dǎo)者需要幫助員工提升能力，同時(shí)減少干擾。
? ? ? 所以一個(gè)教練需要扮演四種角色，第一個(gè)是指南針，指南針確定方向，鎖定目標(biāo)，教練最重要的事情是需要引導(dǎo)對方在當(dāng)下專注最重要的目標(biāo)，這就是網(wǎng)球教練添?高威，大目標(biāo)是需要學(xué)會打網(wǎng)球，但是整個(gè)過程，添?高威將整個(gè)目標(biāo)階段化，進(jìn)行目標(biāo)分解，一定要把所有的力量和焦點(diǎn)放在停在當(dāng)下的目標(biāo)上，讓他活在成功的體驗(yàn)里，一個(gè)目標(biāo)一個(gè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，所以我們把一個(gè)目標(biāo)一個(gè)目標(biāo)串聯(lián)在一起我們就能夠做到。所以教練很多時(shí)間都需要去分解目標(biāo)。
? ? ? 第二個(gè)鏡子，我們每個(gè)人早上都有起床照鏡子的習(xí)慣，在鏡子里我們看到那個(gè)不太滿意的自己后，我們就會調(diào)整自己，但是鏡子從來都不會幫我們做調(diào)整，鏡子只是負(fù)責(zé)讓我們看到真實(shí)的自己，真實(shí)的自己既有我們的不足和問題，也有我們的優(yōu)勢，這一定是兩方面來看問題的，你當(dāng)下真實(shí)的狀況是什么，你又有哪些優(yōu)秀的特質(zhì)，但過去我們只喜歡通過鏡子來反饋問題，但我們忘記了鏡子里的他還有優(yōu)勢啊，所以這是我們要看到的另外一面。
? ? ? 通過鏡子我們可以不斷的問自己，現(xiàn)在怎么樣，感覺怎么樣，比剛才怎么樣，通過對自我的照鏡子，就能察覺自己當(dāng)下的狀態(tài)，還有讓他自己對自己做評估；教練就可以作為引導(dǎo)者，關(guān)注自己的狀態(tài)打多少分，只要數(shù)字化的層面出來，心中就會有一個(gè)答案，我可以做的更好，既讓可以做到更好，接下來我們就來看看，哪些地方，我們可以做到更好，我們發(fā)現(xiàn)每一個(gè)的調(diào)整都會讓信心提升，當(dāng)信心達(dá)到一個(gè)的程度，下一個(gè)角色就會出來，叫做催化劑，催化劑是一個(gè)鼓勵(lì)的角色，問責(zé)的角色，在這個(gè)當(dāng)中，鼓勵(lì)和問責(zé)對方做到他，所以這樣的方案就讓對方做到，教練正常就會扮演著這4種角色。
所以教練型管理在未來的管理工作中顯得格外的重要。
所以在傳統(tǒng)的管理工作中，你是否遇到過這樣的情況？
場景一
張經(jīng)理正走進(jìn)大廳時(shí)，看見一個(gè)下屬小趙迎面而來，兩人碰面時(shí)，小趙打招呼道，“早上好張經(jīng)理，我正想找你呢，這份報(bào)告有一個(gè)問題。您看……”
張經(jīng)理說，“我現(xiàn)在很忙。讓我考慮一下，再通知你。”
然后他就和小趙各自走開了。
場景二
張經(jīng)理到辦公室后，另一位下屬小錢過來找到了他，開始了談話。談完后，張經(jīng)理要離開辦公室去另外的地方，臨走時(shí)說，“好的，我替你想想?！?/p>
場景三
小孫是新來的員工，張經(jīng)理在和小孫會面時(shí)，同意為他作的公關(guān)建議書提供一切必要的支持。
結(jié)束談話的時(shí)候張經(jīng)理說，“需要幫助盡管告訴我?！?/p>
場景四
第四個(gè)下屬，小李，剛從公司的另一部門調(diào)任，將管理一項(xiàng)新的業(yè)務(wù)。
張經(jīng)理說過他們馬上要碰個(gè)頭，訂出一套新的工作目標(biāo)，并補(bǔ)充說，“我會草擬一個(gè)跟你討論的大綱?！?/p>
周五下班前
由于張經(jīng)理自己很忙，一件事情也沒有去做，
于是張經(jīng)理的周末就是加班，忙碌。
而員工的周末在就睡覺，休息。
? ? ? ?所以我們會發(fā)現(xiàn)，本來該下屬員工自行完成的工作，因?yàn)樘颖茇?zé)任的緣故，交由上司處理。這就是經(jīng)典的猴子管理定律，每個(gè)下屬都有自己的猴子，如果都交由上司管理，顯然，管理者自己的時(shí)間將變得十分不夠用，并且讓管理者本身的管理績效降低了很多，其實(shí)員工并非沒有解決這個(gè)問題的能力，而是在思維，心態(tài)，信念上需要做出相應(yīng)的調(diào)整。
? ? ? ? ?在很多企業(yè)當(dāng)中，有一種現(xiàn)象，非常普遍，就是推卸責(zé)任以及變相的推卸責(zé)任，這種現(xiàn)象可以說存在于企業(yè)的各部部門當(dāng)中，當(dāng)用一個(gè)手指去指向?qū)Ψ降臅r(shí)候，至少有三個(gè)手指是對準(zhǔn)自己的，也就是說別人有一個(gè)錯(cuò)，一看，自己有三個(gè)錯(cuò)，本身你只看到別人的錯(cuò)誤，看不到自己在這件事情所存在的問題。
? ? ? ? 教練式管理與傳統(tǒng)管理的第二個(gè)不同就是: 教練不給方法，只給方向。在傳統(tǒng)的管理中，很多人好為人師，喜歡告訴別人一些方法，你告訴別人方法是可以的，但這樣限制了一個(gè)人的獨(dú)立思考的能力和他在自我挖掘過程中的成長，而且會讓對方養(yǎng)成了一種依賴性；我們知道公司用人，用的就是人的智慧，你總給方法，而且也很難培養(yǎng)一個(gè)人獨(dú)立解決問題的能力，也很難發(fā)揮團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)的作用。教練不直接給方法，但使用一套有效的教練策略和教練方法讓被教練者看到更多的可能性，自己找到方法，激發(fā)出被教練更多的潛力。很多時(shí)候，當(dāng)事人的方法比你給的方法還要好，因?yàn)樗饶愀私馑约汉退谋韭毠ぷ鳌?/p>
? ? ? ? 傳統(tǒng)管理模式的弊端就是領(lǐng)導(dǎo)沖在前，員工跟著跑。員工缺乏創(chuàng)造力和自動(dòng)自發(fā)的精神，它只做分內(nèi)的事情，和自己喜歡的工作，其它事情一概不管。教練式的管理模式，將領(lǐng)導(dǎo)與下屬的關(guān)系改變?yōu)轶w育賽場上教練與運(yùn)動(dòng)員的關(guān)系，教練會讓讓“運(yùn)動(dòng)員”清晰，想要在賽場上拿獎(jiǎng)牌，最終需要靠他自己全力以赴的努力，教練起到的作用只是指導(dǎo)和督促；這種教練的管理模式的特點(diǎn)是員工沖在前，領(lǐng)導(dǎo)在后面指導(dǎo)督促，真正發(fā)揮出員工自動(dòng)自發(fā)的工作精神和團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力。
? ? ? ? ? 傳統(tǒng)的管理更多的是更多的管人和理事，更關(guān)注的“事” 的層面，傳統(tǒng)型的管理者更傾向于指揮、命令、控制，? 更傾向于給對方提供答案，提供指導(dǎo)和信息，為每一位下屬設(shè)定個(gè)人目標(biāo) ，更注重對方工作細(xì)節(jié)，關(guān)注短期績效。
? ? ? ? ?教練型的管理者更傾向于引發(fā)、支持、鼓勵(lì)，更關(guān)注“人”，更傾向于讓對方尋找答案，而不把自己自己的想法強(qiáng)加給學(xué)員的想法，而是提出許多問題去增強(qiáng)員工的自我意識和責(zé)任感，關(guān)注長期績效。
? ? ? ? ? 傳統(tǒng)型管理的回報(bào)是短期的，但組織所付出的代價(jià)卻是長期的，而且消弱了個(gè)人、團(tuán)隊(duì)和組織各方面的能力，在傳統(tǒng)的管理經(jīng)常會出現(xiàn)，員工很輕松，經(jīng)常等著老板來做決定不用考慮和承擔(dān)責(zé)任，不用擔(dān)心出點(diǎn)小事故。他們能夠輕松脫離許多困境，而只用說一句“這不是我的工作”，或者“這個(gè)事情我做不好”。
? ? ? ? ?教練型的管理者會讓員工有更多的學(xué)習(xí)、成長和發(fā)展，讓員工感到受尊重，賦能，讓工自己充滿更強(qiáng)的工作動(dòng)力以及解決問題的能力，從而表現(xiàn)出比以前更高的工作水平。
好的教練引領(lǐng)人創(chuàng)建新的覺察，引領(lǐng)人創(chuàng)建新的行動(dòng)。
