文／明道創(chuàng)始人任向暉

德魯克的《管理的實踐》寫于1954年。他老人家提出目標管理（management by objective）已經(jīng)半個多世紀了。為什么基于目標管理思想的OKR到了這兩年才突然火起來，引起了中國企業(yè)界的關(guān)注。有照為證，百度指數(shù)中，OKR這個詞直到2014年才有零星記錄，而在最近剛剛突破1000指數(shù)，是同時期KPI百度指數(shù)的1/3到1/4。

百度指數(shù)中OKR和KPI的對比

有人認為中國企業(yè)的管理思想總是落后西方一些，慢慢就會趕上來了。那我再給你看看Google Trends中的美國市場同期比較，你就會感到震驚了。(其中藍色的是KPI，紅色的是OKR）

Google Trends中OKR和KPI的對比

雖然兩國的OKR關(guān)注度在最近都有明顯的突然增長，但整體而言，美國市場中KPI和OKR的興趣度落差比中國還要大。盡管我們無法預(yù)測未來的趨勢，但是至少證明了OKR在中國的滯后并非是因為企業(yè)管理水平差距導(dǎo)致的?；蛘邷蚀_地說，OKR在中國的關(guān)注度幾乎和美國是同步的。在Google時代之前，也只有極少數(shù)美國企業(yè)對OKR感興趣。

我饒有興趣地對比了OKR在中國和美國市場的傳播內(nèi)容，發(fā)現(xiàn)一個非常顯著的區(qū)別。在中國，我們談到OKR，幾乎必然要和KPI對比，要在兩者中取舍；而在美國市場，這樣的比較和取舍很少。我同樣用OKR和KPI的雙關(guān)鍵詞連接，在知乎找到至少40個問答，大多數(shù)都是問到和KPI如何區(qū)別，而在Quora，我只找到7個，而且這些問答都沒有進行二元比較。

當我在國內(nèi)和企業(yè)界交流的時候，被問到最多的相關(guān)問題就是，如果我們實施OKR，那么KPI怎么辦？

可見，當我們向中國市場介紹OKR的時候，如果能夠清晰地澄明概念就能夠?qū)ψx者帶來極大的幫助。

KPI本身并非落后的管理技術(shù)

否則你將很難解釋在美國市場KPI的關(guān)注度依然在持續(xù)提高。維基百科對KPI的解釋是：KPI is a type of performance measurement. KPIs evaluate the success of anorganizationor of a particularactivityin which it engages.

從這個解釋看，它甚至壓根沒有提到對人的衡量。KPI作為一個無辜的工具，可以用來衡量組織績效，活動績效，甚至也可以衡量政府的績效。但是“有KPI”距離“正確的KPI”相差甚遠。比如地區(qū)政府可以選擇GDP增長率作為KPI，它是正確的嗎？營銷人員可以選擇頁面PV作為KPI，它是正確的嗎？

反過來說，真正的管理技術(shù)的確在研究“最正確的KPI”，比如網(wǎng)站設(shè)計人員根據(jù)隊列化的留存率來作為“留住用戶能力”的KPI，維修服務(wù)行業(yè)把“平均維修時長”作為交付能力的KPI，制造業(yè)還有一個極其復(fù)雜的OEE（整體設(shè)備有效率）指標來反應(yīng)高質(zhì)量生產(chǎn)效率。

你可以感受到這兩組例子在管理水平上的明顯差異，前者短視、焦慮、盲目，后者則更加科學(xué)、嚴謹和全局。所以，是否實施KPI本身并不反映管理水平，我們選擇和跟蹤哪些indicator才有高下之分。 這種能力在你實施OKR的時候同樣重要。

從這個層面看，美國市場的KPI和OKR的關(guān)注指數(shù)的同時上升也沒啥好奇怪的。

管理水平落后的真正惡果

我說過，KPI的實施本身并不反映管理水平的高下，但是低劣的管理水平有一個共同點，那就是管理者試圖把KPI和薪酬直接掛鉤，美其名曰：結(jié)果導(dǎo)向的管理。他們認為只要制定出一個KPI，根據(jù)KPI決定薪資和獎金就高枕無憂了。美國人在批評績效主義的時候用了一句玩笑話：“You get what you measure"，他們就信以為真了。如果真的You get what you measure，你干嗎不直接measure稅后利潤呢？

You get what you measure揶揄的是那些糟糕的KPI，但即使KPI本身是高水平的，其實更不應(yīng)該和個人薪資掛鉤。否則它導(dǎo)致的利益沖突和動作變形幾乎是必然的。比如我們前面舉的有關(guān)用戶留存率，行業(yè)的確提供了被廣泛認可的KPI，但即使這樣，幾乎沒有什么個人的努力能夠單方面地決定留存率的持續(xù)提升。在稍微復(fù)雜一點的協(xié)作中，為了科學(xué)的KPI數(shù)值提升都是大量不同的努力構(gòu)成的。

管理水平落后的惡果是雙重的，它無法識別出科學(xué)的KPI，還把錯誤的KPI和薪酬連接，導(dǎo)致團隊傾軋，本位主義，溝通隔閡。它帶來的進一步問題是企業(yè)從此模糊了戰(zhàn)略目標，失去了工作焦點，因為從形式上來看，每個人都貌似有個為之努力的KPI，但卻沒有彼此的內(nèi)在聯(lián)系。

OKR主要解決目標聚焦問題

無論是中國還是美國，OKR最近得到關(guān)注的原因都是一樣的?？萍计髽I(yè)的高成長把企業(yè)的復(fù)雜協(xié)作和增長結(jié)果揭示得越來越清楚。

在科技行業(yè)，協(xié)作的復(fù)雜度的確要比一般行業(yè)更高，這讓像Google，F(xiàn)acebook這樣的公司從來沒有操心過依據(jù)KPI結(jié)果分配獎金這樣的問題。工程師的薪酬基本就是由能力等級和管理級別決定的。所以，管理層把絕大多數(shù)的注意力都放在了企業(yè)戰(zhàn)略愿景的規(guī)劃、目標的制定和關(guān)鍵路徑的選擇上。無論這個目標有多么宏偉，在每個短周期內(nèi)，他們都能夠識別出需要超級聚焦才能達成的關(guān)鍵成果（KRs），比如Google也可能制定出“標識出5000萬條圖片數(shù)據(jù)”、“發(fā)放100萬個Cardboard VR眼鏡”、“讓安卓7.0達成30%的更新率”這樣的具體目標，因為團隊達成共識，這些具體目標是達成戰(zhàn)略目標道路上的必要節(jié)點。

但是，科技行業(yè)的特殊性只是把圍繞目標的管理邏輯揭示得更加清晰而已，這不代表目標管理僅僅適合Google這樣的公司。任何行業(yè)中的企業(yè)都面臨存在增長瓶頸，缺乏增長驅(qū)動力，容易錯失機遇點等一樣的問題，這些問題都能夠?qū)?yīng)到一個短周期內(nèi)的關(guān)鍵和必要行動。我在《如何高效地管理團隊》一書中提到的例子甚至包括一個在三四線城市開手機維修店的年輕人，也完全可以按照OKR的理念確定在今年選址三個新開的購物中心，租下三個柜臺這樣的具體目標。這雖然和Google的OKR相距甚遠，但背后的理念是完全一致的。

從戰(zhàn)略出發(fā)，明確目標，并且在更短的周期內(nèi)聚焦關(guān)鍵成果，這正是實施OKR的核心要點。

我們的個人KPI應(yīng)該怎樣演化

我們回到前文提到的一個關(guān)鍵問題，中國企業(yè)對KPI格外割舍不下的一個原因是我們非常依賴它來評價員工，由此來確定一個讓所有人信服的物質(zhì)分配依據(jù)。但我們已經(jīng)知道，KPI和薪酬的直接掛鉤不僅帶來利益沖突和割裂，還會嚴重抑制創(chuàng)造性工作。

從另外一個角度，我們的確也不能放棄員工評價的工作。在招聘、任免和淘汰過程中，如果沒有可信的評價，也根本無法實施。

我們拋去一些簡單重復(fù)的工作崗位不談，在大多數(shù)的企業(yè)崗位中，對人員的評價和衡量應(yīng)該著眼于一個人的長期績效可能。它可以從一個人過往的履歷中分析，從而決定招募，但更重要的是在員工在職企業(yè)持續(xù)評估這些指標：

1）學(xué)習(xí)成長的速度：員工一年前能做什么，現(xiàn)在能做什么。

2）分享度：多大程度上給予和幫助他人

3）協(xié)作性：以什么樣的速度響應(yīng)他人

你回顧一下，在你的同事中，那些持續(xù)高產(chǎn)出的員工是不是都具備這些共同的特征？這些指標的量化當然很困難，但并非毫無希望。退一步來說，當你下決心要開始實施OKR的時候，你的團隊中必須已經(jīng)有不少具備快速學(xué)習(xí)，懂得分享溝通和具備極佳協(xié)作性的成員。因為一旦我們開展OKR工作，我們所有人的焦點將放到企業(yè)的快速發(fā)展上，斷然是沒有精力停下來算計那些KPI獎金的。