一、管理"價值流動過程"——看板站會

看板站會的目的是：檢視價值流動的狀態(tài)，促進價值順暢流動。站會的組織形式也要服務(wù)于這一目的。

站會發(fā)生在每個工作日、同一時間、同一地點（看板前），站會上，從右向左走讀看板，每次站會的協(xié)調(diào)人可以輪流擔當。

站會控制在10分鐘以內(nèi)（以15人的團隊規(guī)模為例）；需要較長討論時間的問題，放到會后討論。但會后的討論也要盡量在看板上可視化。

站會前，團隊成員應(yīng)該已經(jīng)更新看板信息，使其反映團隊最新狀態(tài)和問題。

站會上，主要檢視的并非每張卡片上的內(nèi)容，不是檢查工作細節(jié)，不是更新看板的時候，也不是個人工作匯報，而是關(guān)注價值流動是否順暢。主要包括6個方面（6+1）：

1）瓶頸：發(fā)現(xiàn)流動不暢的瓶頸所在，并分析原因、

2）中斷：譬如上游往下游的輸送、供給不足。

3）需重點關(guān)注的需求：用顏色或特殊標記標出，予以特殊關(guān)注

4）被阻礙的需求、

5）即將或已經(jīng)到期的需求：可標注并更新到期日或已過期天數(shù)

6）長時間無進展的需求

除了以上6個問題，還要再繼續(xù)追問一個問題：是否還有其他需要溝通的問題未在看板上反映出來？ 并考慮如何將這些問題也在看板上進行可視化。

站會后，應(yīng)該達成以下的結(jié)果：

1）看板處于最新的狀態(tài)，反映站會討論的結(jié)果。

2）識別阻礙需求流動的問題，并現(xiàn)場解決或安排了會后跟蹤。

3）每個成員了解項目的整體狀態(tài)

3）每個成員清楚工作的優(yōu)先級

二、管理"價值的輸入"——就緒隊列填充會議

需求進入就緒隊列，意味著業(yè)務(wù)方和開發(fā)團隊雙方的承諾：

業(yè)務(wù)方：這是我要的需求，原則上不會再變

開發(fā)團隊：我們理解這些需求了，會盡快開發(fā)完成

填充就緒隊列的關(guān)鍵點：

1）就緒隊列填充的目標是為開發(fā)團隊準備在下一次填充前，足夠數(shù)量的滿足標準的需求（比下一次填充前能做完的需求略多就可以）；

2）設(shè)置恰當?shù)奶畛漕l率，形成節(jié)奏。頻率越高則敏捷性越好，但過高的填充頻率也帶來協(xié)調(diào)成本， 所以確定合適的填充頻率還應(yīng)該考慮必要性和成本；

3）實踐上，團隊級別按周填充適合大部產(chǎn)品開發(fā)團隊，當業(yè)務(wù)側(cè)因成本、必要性或協(xié)作的原因還做不到或無需每周填充時，可以考慮引入二級填充機制；

4）填充需求所要達到的標準，被稱為就緒標準（Definition of Ready），就緒標準首先是要明確需求最終的結(jié)果要求——驗收標準； 就緒標準的定義還應(yīng)該考慮業(yè)務(wù)風險、關(guān)聯(lián)風險和技術(shù)風險并保證需求足夠小。

三、管理"價值的輸出"——發(fā)布規(guī)劃會議

發(fā)布是業(yè)務(wù)決策，不能等同于為“部署”，部署是技術(shù)決策。

解耦部署和發(fā)布的三種典型工具（做法）：

1）藍綠部署。優(yōu)點：安全、低成本；缺點是一次發(fā)布所有已部署的功能，靈活性不足。

2）特性開關(guān)。

3）模擬環(huán)境。

解耦部署和發(fā)布后，技術(shù)團隊通過提升技術(shù)水平和技術(shù)流程，實現(xiàn)持續(xù)部署。而發(fā)布則交由業(yè)務(wù)團隊根據(jù)市場、用戶需求來獨立決定。技術(shù)團隊和業(yè)務(wù)團隊的靈活度都得以最大化。

四、精益、敏捷的完美愿景

從價值交付角度看，為“按需填充、以終為始；聚焦價值、快速完成；持續(xù)部署、靈活發(fā)布”

附注：

（只列原文標題，跳出鏈接太多會被簡書平臺封號；主要參考何勉的公眾號，看板方法實踐體系）

原文一、實踐四（上）：管理價值流動——看板站會

原文二、實踐四（中）：管理價值流動——就緒隊列填充

原文三、實踐四（下）：管理價值流動——發(fā)布規(guī)劃會議