微信號：風(fēng)險管理ABC
自2006年《中央企業(yè)風(fēng)險管理指引》正式頒布，距今已經(jīng)歷了整整十二年。與十二年前相比，風(fēng)險管理這四個字已經(jīng)逐步深入人心，至少在大大小小的會議中、報告中、講話稿中，“不確定性”、“化解（防范）風(fēng)險”這樣的詞匯已經(jīng)越來越多，風(fēng)險管理再不是教科書里的專業(yè)詞匯，而是很多人掛在嘴邊的習(xí)慣用語。建立適合自己企業(yè)的風(fēng)險管理體系，應(yīng)對越發(fā)復(fù)雜的不確定性，已經(jīng)成為很多企業(yè)家持續(xù)思考的問題。
可另一方面，在市場環(huán)境嚴(yán)峻、改革步伐加快的今天，很多企業(yè)的風(fēng)險管理人卻更加困惑了：越來越多搞風(fēng)險管理體系建設(shè)的人感慨這個工作“形式化”、“邊緣化”；很多人提到“管理體系”這樣的詞就會覺得“虛”、“飄”，覺得管理體系“落地難”；甚至一些企業(yè)的風(fēng)險管理部門，不得不面對人員調(diào)整的問題……這種情況到底是如何形成的？體系建設(shè)過程中究竟有哪些常見問題？筆者根據(jù)過去的工作經(jīng)驗，談一點粗淺的體會。
一、 企業(yè)到底為什么要建立風(fēng)險管理體系？
由于風(fēng)險管理體系涉及的范圍廣、內(nèi)容雜、程度深、層級多，而且可能涉及很多不同利益群體，所以多年來都將風(fēng)險管理體系建設(shè)稱之為“一把手”工程，可是“一把手”們到底為什么要建立風(fēng)險管理體系，其需求在企業(yè)內(nèi)是否充分統(tǒng)一，這對于體系建設(shè)影響是最大的。
站在股東及監(jiān)管機(jī)構(gòu)角度，股東長期權(quán)益最大化、防止內(nèi)部人控制、防止舞弊和信息虛假、防止大股東侵占小股東權(quán)益（反之亦然）是根本需求，基于此目標(biāo)的風(fēng)險管理體系，側(cè)重公司治理層面的風(fēng)險管理體系建設(shè)，體系的運(yùn)行需要大量信息披露、內(nèi)部牽制和外部檢驗。
站在企業(yè)經(jīng)營層角度，企業(yè)家們?yōu)榱税l(fā)展，往往更看重風(fēng)險中機(jī)遇的一面，提高經(jīng)營效率、降低經(jīng)營成本、抓住市場機(jī)會是風(fēng)險管理的主要需求，同時也要減少不必要的損失和損耗，還要踩緊合規(guī)底線。因此體系運(yùn)行，強(qiáng)調(diào)底線之上的靈活性和決策支持，人財物要跟得上經(jīng)營思路的變化，體系不僅要揭示風(fēng)險，在關(guān)鍵時候更要告訴企業(yè)怎么樣干才“行”、怎樣化解風(fēng)險，而不是束縛企業(yè)家的手腳。
站在D和國家的角度，希望企業(yè)（特別是國有企業(yè)）能夠充分理解并貫徹中央意圖，在重大事項面前與中央保持一致，切實維護(hù)國有資產(chǎn)權(quán)益，切實遵循黨紀(jì)國法，重視三重一大事項。同時還要充分履行社會責(zé)任，支持國家在不同時期的大政方針、將其轉(zhuǎn)化為具體的經(jīng)濟(jì)行為。因此風(fēng)險管理體系側(cè)重于紀(jì)律化、規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化，有一定的ZZ性，也有很強(qiáng)的中國特色。
理論上說，這三種需求都是恰當(dāng)、合理的，但在實踐過程中，一個企業(yè)的風(fēng)險管理體系，如要同時滿足三種要求，短期來看又是不現(xiàn)實的。換個說法，目標(biāo)和出發(fā)點不同，風(fēng)險管理體系建設(shè)的方式方法和落腳點就不同，如在體系建設(shè)過程之初不想清楚這些問題，而是把每個重要管理需求都融入體系，那就是風(fēng)險管理體系建設(shè)最大的風(fēng)險。
一旦出現(xiàn)這樣的情況，可能導(dǎo)致體系在建設(shè)初期意見不統(tǒng)一；過程中，又會有不同的問題難以調(diào)和、難以克服；形成了一些成果，各個方面都會覺得自己的目標(biāo)沒有實現(xiàn)。反映在實踐上就是開篇“轟轟烈烈”，過程“勞民傷財”，成果“無疾而終”。形成了一大堆的手冊、制度、流程、系統(tǒng)，哪一個也無法長期起作用。又不能推倒重來，于是就在那里擱置著，食之無味、棄之可惜。
二、 到底什么是風(fēng)險管理體系的問題
這個問題問的有點傻，為什么呢？因為自從SEC欽定了“COSO”風(fēng)險管理體系框架之后，與此相關(guān)的國內(nèi)外體系文件不知道出了多少，僅僅把文件和教科書摞起來也有一人多高。
然而問問從事體系建設(shè)和研究的人，究竟幾人能把風(fēng)險管理體系是什么、如何在企業(yè)發(fā)揮作用說清楚，恐怕還真是個未知數(shù)。因為無論專家學(xué)者如何定義，在企業(yè)實踐中總會有這樣的具體問題，例如：
1、風(fēng)險管理體系和內(nèi)控體系的關(guān)系——為什么風(fēng)險管理報告中要嵌套內(nèi)控體系的報告；而內(nèi)控報告又要披露企業(yè)的重大風(fēng)險？
2、風(fēng)險管理體系和業(yè)務(wù)風(fēng)控的關(guān)系——已經(jīng)有了預(yù)算管理體系、質(zhì)量與安健環(huán)體系、廉政與道德體系、法律風(fēng)險防范體系、信息安全體系、投資風(fēng)險控制體系、業(yè)務(wù)流程監(jiān)控體系……為什么還要再在上面搞一套體系？公司的辦公室、審計部、監(jiān)察部、法務(wù)部、財務(wù)部、合規(guī)部、安監(jiān)部、質(zhì)檢部、企管部、人力資源部、紀(jì)委……還各其他類專業(yè)委員會，似乎都在控制風(fēng)險，公司的風(fēng)險管理部應(yīng)該落在哪個部門？還是單獨成立？
3、我已經(jīng)提交了很多的文件，換著法的寫了好多報告——每個監(jiān)管機(jī)構(gòu)、每個職能部門都要我寫報告，可是寫完了就完了，什么改變也沒有，難道風(fēng)險管理體系就是讓我們寫各種報告？
4、原本沒有這些東西的時候，工作還比較簡單，業(yè)務(wù)還好開展，但是自從有了XX體系，流程變得繁瑣了，檢查變得更多了，業(yè)務(wù)也沒有改善，自己還整得挺累，這個體系到底是用來干什么的？
5、某某國際化公司搞的很好，全球知名，用他們產(chǎn)品和服務(wù)用戶越來越多了——他們的領(lǐng)導(dǎo)人每天都在為風(fēng)險思索，為不確定性而擔(dān)憂，他們的員工在全世界各地拼命，但他們也沒有夸過自己建立了多么好的風(fēng)險管理體系啊？他們難道就沒有全面風(fēng)險管理體系嗎？
……
所以，盡管這是個有點傻的問題，但又確實是企業(yè)人現(xiàn)實的問題。這個問題不解決，很多工作難以真正推進(jìn)。對此，理論界提出了很多好的理念——例如ISO31000強(qiáng)調(diào)，要將風(fēng)險管理流程“嵌入”企業(yè)的各項經(jīng)營管理活動，這個概念非常好——但是如何落地呢？不同企業(yè)在不同時期的風(fēng)險管理重點不同，真的有一套理想化的體系可以駕馭不同時期的各種風(fēng)險嗎？這個問題真的能夠繞的過去嗎？
三、 企業(yè)的“風(fēng)險觀”問題
企業(yè)里談風(fēng)險的人很多，但大家的“風(fēng)險觀”往往又差異很大。所謂“風(fēng)險觀”，就是看待風(fēng)險、認(rèn)識風(fēng)險的觀念總成。依筆者淺見，風(fēng)險管理在企業(yè)落地難，重要原因之一是“風(fēng)險觀”出了問題。
受大環(huán)境影響，在當(dāng)前企業(yè)的認(rèn)知習(xí)慣里，一提到“風(fēng)險”往往就是與“壞事”聯(lián)系起來，比如違規(guī)違紀(jì)風(fēng)險、資產(chǎn)流失風(fēng)險、安全事故風(fēng)險、信用欺詐風(fēng)險、自然災(zāi)害風(fēng)險……所以就要“防范”、“杜絕”、“根除”、“回避”。
這種理念本身并沒有問題，特別是當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的考核與這些要素緊密相關(guān)時，各級必然格外重視這些“純風(fēng)險”。然而風(fēng)險本身就是一個中性詞，企業(yè)要真正做強(qiáng)，除了只能帶來損害的“純風(fēng)險”，還有太多復(fù)雜的風(fēng)險需要考慮。
市場經(jīng)濟(jì)本質(zhì)上是風(fēng)險經(jīng)濟(jì)。例如有限責(zé)任公司的設(shè)立，就是為了化解公司破產(chǎn)后給個人帶來的衍生風(fēng)險；保險契約的設(shè)立，也是為了分散出海的商人和冒險家的風(fēng)險。而現(xiàn)代社會，由于充滿了高度復(fù)雜的不確定性，從某種意義上說就是風(fēng)險社會。所以任何企業(yè)的發(fā)展都是在機(jī)遇和威脅中維持動態(tài)平衡的過程——要發(fā)展就要承擔(dān)風(fēng)險，高回報背后必然潛藏著高風(fēng)險，確定性的模式背后一定沒有很高的超額利潤……
所謂優(yōu)秀企業(yè)，一定是在某個階段能夠充分利用好風(fēng)險中一項或多項有利的因素（政策機(jī)遇、并購機(jī)會、技術(shù)方向、友商昏招等等），同時盡量化解負(fù)面影響（如政策窗口期、價格波動、信用風(fēng)險、以及負(fù)面輿情等等），才能在殘酷的市場競爭中拼殺而出。
那些經(jīng)歷過市場洗禮的企業(yè)家們，他們的風(fēng)險觀一定是平衡的，絕不會只側(cè)重于對“純風(fēng)險”的控制，而是更加全面系統(tǒng)的去思考那些未來可能影響企業(yè)生死存亡的重大風(fēng)險。當(dāng)年華為在考慮戰(zhàn)略風(fēng)險時，首先思考的是關(guān)乎企業(yè)長期發(fā)展的技術(shù)風(fēng)險：“現(xiàn)在的時代，科技進(jìn)步太快，不確定性越來越多。華為已感到前途茫茫，找不到方向?！比A為的風(fēng)險應(yīng)對并非要進(jìn)一步加強(qiáng)內(nèi)控、也不是轉(zhuǎn)行去干房地產(chǎn)或者搞金融，而是加大研發(fā)投入，依靠創(chuàng)新在技術(shù)和商業(yè)模式上尋求突破，在不確定性中找到新的機(jī)遇。同時，對于能夠創(chuàng)新、敢于承擔(dān)風(fēng)險的人，要給予其足夠的支持、自由度和經(jīng)濟(jì)回報，使得這些人大膽去面對風(fēng)險，而不是裹足不前。另一方面，華為在ZZ風(fēng)險方面，表現(xiàn)了較高的成熟度，企業(yè)的戰(zhàn)略方向、實施路徑和國家產(chǎn)業(yè)升級戰(zhàn)略合拍，也給與了其相對安全的保障。
本文絕非反對強(qiáng)化企業(yè)對“純風(fēng)險”的控制——那些關(guān)系國資安全、關(guān)乎人命的風(fēng)險是任何時候都不能怠慢的紅線。只是希望從風(fēng)險觀的角度提出三點：
第一，風(fēng)險真的不是一個負(fù)面詞匯。
如果在企業(yè)核心管理者的風(fēng)險觀中，始終把風(fēng)險當(dāng)洪水猛獸看待，那么這個企業(yè)永遠(yuǎn)不可能建立起真正意義上的風(fēng)險管理體系；只有企業(yè)從本質(zhì)上認(rèn)同風(fēng)險和發(fā)展的關(guān)系，風(fēng)險管理才可能展現(xiàn)出它應(yīng)有的價值。
第二，區(qū)別的看待不同風(fēng)險。
對于那些只能引發(fā)損失的純風(fēng)險，固然是要強(qiáng)調(diào)從本質(zhì)上規(guī)避、從源頭上控制，永不放松；但對于那些充滿商業(yè)機(jī)會的市場化風(fēng)險，首先要認(rèn)同它的存在，利用通過多樣化的手段（包括戰(zhàn)略選擇、股權(quán)激勵、創(chuàng)新研發(fā)、商業(yè)模式、合同條款、衍生工具、信息系統(tǒng)、服務(wù)外包、應(yīng)急方案、保險條款等）來進(jìn)行化解，這或許是對待風(fēng)險更為現(xiàn)實的態(tài)度。這也是2006年就出臺的風(fēng)險管理指引的精神。
第三，建立以承受能力為核心的風(fēng)險觀。
很多風(fēng)險是難以消除的，總有一些風(fēng)險是我們難以想象、難以控制的，就像流感病毒永遠(yuǎn)都在進(jìn)化，打噴嚏流鼻涕在所難免——關(guān)鍵不是查處有多少病毒，而是努力提高免疫力。免疫力強(qiáng)的人，得病幾率小，即使得病也可以較快自愈。我們重視自律、鍛煉身體、注意飲食、遵醫(yī)囑用藥，積極休息，就是增強(qiáng)和釋放免疫力；畢竟誰也不能天天蹲著家里研究各種病毒，不出去學(xué)習(xí)、工作、不過日子。這個道理人人都懂，并不復(fù)雜。同理，所謂企業(yè)全面風(fēng)險管理系統(tǒng)，并非是說要用一個體系察覺所有風(fēng)險、讓所有風(fēng)險都不發(fā)生，而是應(yīng)該用全面化的手段，努力降低風(fēng)險的影響，同時增強(qiáng)風(fēng)險承受能力，避免出現(xiàn)顛覆性后果。
優(yōu)秀的企業(yè)，不見得是某個階段最聰明、最賺錢、最有規(guī)模、口號震天響的企業(yè)，而是能夠扛得住各類風(fēng)險沖擊，在寒冬中堅韌的活下來，并繼續(xù)向前走的企業(yè)。就像有的人看起來身強(qiáng)力壯，挨了一記流感竟一病不起；有的人平時默默無聞，卻沒有哪個病毒能夠擊倒他，時間長了才發(fā)現(xiàn)他默默收獲了很多優(yōu)質(zhì)資源，而且積累了極好的信譽(yù)。
四、 建立風(fēng)險管理體系過程中的若干具體問題
為什么要建立風(fēng)險管理體系的出發(fā)點不統(tǒng)一；到底什么是風(fēng)險管理體系不清晰；企業(yè)的風(fēng)險觀過于單一。由于以上三個主要問題的存在，勢必導(dǎo)致體系建設(shè)的過程中問題多多。
個別企業(yè)將上級的風(fēng)險管理文件稍微改改，就算是建立了體系；有的企業(yè)將過去的各種檢查、報告、總結(jié)、系統(tǒng)攢一攢，或者拿兄弟單位的材料改一改，形成一套文件，也算是體系建立成功；還有的企業(yè)過分依靠外部機(jī)構(gòu)，形成了一大堆的PPT報告和手冊，只要評審會一過就都算是風(fēng)險管理體系建成了；更有的企業(yè)拿著一些機(jī)構(gòu)的框架當(dāng)寶貝，像搞學(xué)術(shù)一樣的去研究，就是不結(jié)合實際。時間一長，企業(yè)花了錢、費(fèi)了事、但發(fā)現(xiàn)沒什么效果，也就對這個體系越來越冷淡了。
還有的企業(yè)走得遠(yuǎn)些，設(shè)立了風(fēng)險管理組織機(jī)構(gòu)，開展了一系列研究、評估過企業(yè)面臨的內(nèi)外部風(fēng)險、提出過一系列重大風(fēng)險的管理措施、能夠參與到一些決策過程中，取得了一定的成效。但由于風(fēng)險管理的業(yè)務(wù)始終和主業(yè)不能有效結(jié)合，也沒有人財物方面的抓手，再加上很多團(tuán)隊對業(yè)務(wù)不夠了解（有的是獨立性不夠強(qiáng)），逐漸就變成了一個內(nèi)部咨詢部門。價值無法被上級和其他部門所認(rèn)可，團(tuán)隊的積極性就受到影響，長而久之位置也就很尷尬。
另外一個情況，就是來自上級和行業(yè)的風(fēng)險管理指導(dǎo)文件實在太多了，今天是一個指引、明天是一個通知、后天是一個會議、再之后是一個制度，時不時的要緊急提供各種風(fēng)險管理總結(jié)。哪一個機(jī)構(gòu)的意見都要聽取，哪個文件的精神都要貫徹，哪個體系都要有監(jiān)督、評價和總結(jié)……基層人員疲于應(yīng)付各類文件和報告，是否還能有精力關(guān)注業(yè)務(wù)、關(guān)注到哪些大家忽視的重大風(fēng)險、還能幫助領(lǐng)導(dǎo)和各級組織提升風(fēng)險管理能力，這確實要打個問號。
最大的問題其實是老生常談了，就是搞了這么多形形色色的體系，出了這么多關(guān)于風(fēng)險的規(guī)定和要求，但是企業(yè)中仍然有很多組織或崗位，其風(fēng)險、責(zé)任、權(quán)力、利益，嚴(yán)重失衡。有的部門頂風(fēng)冒雪，承擔(dān)最大的風(fēng)險，但長期得不到相應(yīng)的回報；有的崗位權(quán)力過大，但沒有人敢于監(jiān)督、能夠監(jiān)督；有團(tuán)隊平時兢兢業(yè)業(yè)、察覺了風(fēng)險，也提了一堆建議，但是根本沒有人注意到，出了風(fēng)險卻要率先扛雷；還有的團(tuán)隊平時忙于逐利，一旦有風(fēng)險發(fā)生，不積極想辦法解決，而是在互相甩鍋、互相推諉；敢于冒犯紅線的人沒有得到相應(yīng)的懲戒，而一些人卻因為小風(fēng)險沒管理好被無限放大……這樣的問題并非哪類企業(yè)獨有，也不是現(xiàn)在才有。我們四十年前就能聽到的聲音，如今依然不絕于耳。
一個體系叫什么并不重要，理論界有哪些新提法也不重要，風(fēng)險管理本質(zhì)上不是什么新命題。體系建設(shè)過程中不注重解決這些具體問題，不能平衡好責(zé)權(quán)利與風(fēng)險，再好聽的體系也無法落地。
五、 對于建立風(fēng)險管理體系的思考
客觀的說，現(xiàn)在并沒有哪個企業(yè)的“最佳實踐”能夠直接被其他企業(yè)所復(fù)制，也沒有哪個文件真正放之四海而皆準(zhǔn)。因為每個企業(yè)所處的發(fā)展階段不同、所處的行業(yè)不同、管理者的風(fēng)格不同，不可能簡單照搬。上面的很多問題，不可能短期得到解決。也沒有哪個體系，能夠一步到位的落地。
但就如文章開篇所說，在這樣一個紛繁復(fù)雜，變化巨大的年代，哪個企業(yè)敢不重視風(fēng)險管理呢？所以通過梳理這些問題，至少可以找到一些經(jīng)驗。
第一， 統(tǒng)一思路、不要盲從。在重要觀點、思路、目標(biāo)未統(tǒng)一，缺乏實踐的情況下，不應(yīng)建立大規(guī)模的、大范圍、標(biāo)準(zhǔn)化的風(fēng)險管理體系?？梢杂嗅槍π缘?，結(jié)合當(dāng)前最需要控制的風(fēng)險，制定具體的風(fēng)險管理機(jī)制。在實踐中不斷思考、探索、磨合，形成合適自己企業(yè)的風(fēng)險管理體系框架，再不斷延伸。這個過程中，一定要獨立思考、結(jié)合實際，不要盲從某個文件、某個外部機(jī)構(gòu)。
第二， 列出一份實實在在的風(fēng)險清單。管理層、股東之間需要盡早形成一份共同的風(fēng)險清單（或者稱之為風(fēng)險地圖）。這個清單中應(yīng)該能夠系統(tǒng)的揭示企業(yè)所面臨的重要風(fēng)險。其中對顛覆性的風(fēng)險，要有人專門研究、客觀研究，此類風(fēng)險的對策至少要在管理層統(tǒng)一，要有級別足夠高的管理者為顛覆性的風(fēng)險負(fù)責(zé)，而且不是短期負(fù)責(zé)，有長期責(zé)任機(jī)制。
第三， 股東的態(tài)度。股東要關(guān)注公司治理層面的風(fēng)險，一方面要通過內(nèi)控實現(xiàn)有效的制衡，另一方面也要保證董事、監(jiān)事們有足夠的履職能力。對于經(jīng)營層的風(fēng)險，要有一定的包容度，底線不能突破、但也一定要給予經(jīng)營層敢于承受風(fēng)險的信心。
第四， 完善風(fēng)險與“責(zé)權(quán)利”機(jī)制。責(zé)權(quán)利與風(fēng)險之間的不平衡，是風(fēng)險管理的深層次問題。風(fēng)險管理體系的作用不是解決“事”的問題，而是改變“人”和“組織”的問題——建立責(zé)權(quán)利和風(fēng)險相互匹配的機(jī)制，監(jiān)督并支持這些機(jī)制的運(yùn)轉(zhuǎn)，加強(qiáng)人的風(fēng)險意識，豐富人的風(fēng)險管理手段，提高人的風(fēng)險管理能力——具體的風(fēng)險管理措施，應(yīng)該由專業(yè)的人來制定和實施。從這個角度上說，負(fù)責(zé)績效考核、負(fù)責(zé)人才發(fā)展、負(fù)責(zé)企業(yè)文化建設(shè)的部門，在風(fēng)險管理工作中要承擔(dān)足夠的責(zé)任。
第五， 塑造風(fēng)險觀念。風(fēng)險是不斷變化的，積極的“風(fēng)險觀念”，比風(fēng)險控制措施更重要。核心領(lǐng)導(dǎo)們需要率先明確本企業(yè)的風(fēng)險觀，多用通俗易懂的、接地氣的語言說風(fēng)險，讓大家都能理解公司關(guān)注哪些風(fēng)險，應(yīng)該怎樣去做；同時榜樣的力量是無窮的，樹立風(fēng)險管理的先進(jìn)典型，給予其相應(yīng)的激勵；否定不愿意承擔(dān)任何風(fēng)險，或者不重視風(fēng)險的組織和個人，這是改變?nèi)擞^念的必經(jīng)之路。此外，要舍得花錢提升風(fēng)險管理能力、細(xì)化風(fēng)險管理的手段。不管理風(fēng)險帶來損失，往往遠(yuǎn)高于管理風(fēng)險的投入。
第六， 從小事做起。風(fēng)險管理部門莫以“事小”而不為，堅持做好“小”事，堅持行勝于言——只要有助于提高風(fēng)險意識、增強(qiáng)風(fēng)險管理能力、完善風(fēng)險管理手段的事兒，都不是小事。為了做好這些小事，風(fēng)險管理部的人員構(gòu)成應(yīng)該多樣化，可從各業(yè)務(wù)一線抽調(diào)人員，而不僅僅是由職能部門組成。要給做風(fēng)險管理工作的人穩(wěn)定的預(yù)期，而非朝令夕改。
第七， 重視經(jīng)驗積累。要重視總結(jié)風(fēng)險管理中的經(jīng)驗，將過去的教訓(xùn)，轉(zhuǎn)化為化解風(fēng)險的知識投資。不僅僅要重視本企業(yè)的風(fēng)險，還要研究行業(yè)風(fēng)險趨勢，以及其他企業(yè)在對抗風(fēng)險方面的經(jīng)驗；不僅僅要重視傳統(tǒng)風(fēng)險，更要重視“想不到”的風(fēng)險及其應(yīng)對措施。
第八， 不要太過于重形式。莫以文件和形式來衡量體系，而是以人和績效來衡量。風(fēng)險管理的目的最終是形成一種良好的風(fēng)險文化，讓企業(yè)各級自覺的管理好風(fēng)險。千萬不能讓風(fēng)險管理體系建設(shè)成為企業(yè)的負(fù)擔(dān)。所以，盡量減少不必要的會議、檢查、報告，減少過多儀式感無用功，讓企業(yè)人把精力真正放在化解風(fēng)險上。
結(jié)語
寫到這里，仍然感覺很多東西沒有說到、說透。關(guān)于風(fēng)險管理體系的觀點很多，筆者一介布衣，所說也只是一己之言。但放眼未來，對于風(fēng)險管理的思考和實踐將更加重要，哪個企業(yè)能夠盡早形成適合自己的風(fēng)險觀，建立屬于自己的風(fēng)險管理體系，誰就有可能駕馭風(fēng)險，把握未來。
