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[學(xué)習(xí)內(nèi)容??]： 高績(jī)效教練

??[學(xué)習(xí)筆記](méi)：

第4章

作為教練的領(lǐng)導(dǎo)者

領(lǐng)導(dǎo)者給團(tuán)隊(duì)的感受必須是支持，而不是威脅。

教練型領(lǐng)導(dǎo)有一個(gè)悖論，因?yàn)閭鹘y(tǒng)上領(lǐng)導(dǎo)者擁有加薪、升職和解雇的權(quán)力。這也是可以接受的，如果你相信激勵(lì)的唯一途徑就是通過(guò)胡蘿卜和大棒的巧妙應(yīng)用。但是，如果想讓教練方式發(fā)揮最大效用，你和教練對(duì)象之間的關(guān)系就必須是基于信任、安全和壓力最小的伙伴關(guān)系。加薪、升職、解雇這些權(quán)力在這里沒(méi)有用處，因?yàn)樗鼈冎荒芟拗七@種關(guān)系。

領(lǐng)導(dǎo)者能成為教練嗎

那么，領(lǐng)導(dǎo)者到底可不可以成為教練呢？答案是肯定的，但如上一章所討論過(guò)的，教練是情商的實(shí)踐，需要領(lǐng)導(dǎo)者表現(xiàn)出極高的素質(zhì)：同理心、正直和平衡，以及在大多數(shù)情況下從根本上采取不同的方式來(lái)對(duì)待員工的意愿。教練型領(lǐng)導(dǎo)者必須找到屬于他們自己的方式，或者說(shuō)他們自己的方法。因?yàn)閷?duì)他們來(lái)說(shuō)，很少有榜樣可以模仿，他們甚至還需要在剛開(kāi)始的時(shí)候去應(yīng)對(duì)某些因員工的懷疑與傳統(tǒng)管理存在偏差而產(chǎn)生的阻力。他們也可能害怕伴隨教練型領(lǐng)導(dǎo)方式而來(lái)的額外的個(gè)人責(zé)任。這些問(wèn)題能夠被預(yù)期并通常很容易通過(guò)教練方式加以解決。

傳統(tǒng)的管理方式

我們所熟悉的管理或溝通風(fēng)格存在兩極，一端是專(zhuān)制的方法，另外一端是放任，并希望達(dá)到最好。

命令

當(dāng)我還是一個(gè)小男孩時(shí)，我的父母告訴我該做什么，當(dāng)我沒(méi)做到的時(shí)候他們會(huì)訓(xùn)斥我。我上學(xué)以后，我的老師告訴我該做什么，如果我沒(méi)有做到他就讓我留堂。當(dāng)我加入軍隊(duì)，中士告訴我該做什么，如果沒(méi)有做到，沒(méi)有人會(huì)幫助我，所以我必須做到！當(dāng)我得到第一份工作，我的上司也告訴我該做什么。所以，當(dāng)我晉升到一定職位并擁有某些權(quán)力的時(shí)候，我會(huì)做什么呢？我也告訴他人該做些什么，因?yàn)槟鞘俏宜械男袨榘駱铀龅?。?duì)我們中大多數(shù)人而言這就是常態(tài)：我們是在被告知的方式中成長(zhǎng)的，而我們也非常精于此道。

告知或命令的好處是，除了方便快捷，還給予發(fā)號(hào)施令者盡在掌控的感覺(jué)，但這是一個(gè)謬論。發(fā)號(hào)施令者讓他的下屬沮喪并失去內(nèi)驅(qū)力，但下屬不敢表現(xiàn)出來(lái)或提供反饋，因?yàn)樗麄兎凑粫?huì)被聽(tīng)到。結(jié)果是，當(dāng)發(fā)號(hào)施令者在的時(shí)候，他們表示屈從，但當(dāng)對(duì)方一轉(zhuǎn)身，他們的表現(xiàn)就會(huì)不同，怨聲載道、消極怠工、甚至蓄意破壞。發(fā)號(hào)施令者根本就沒(méi)有處于掌控地位，他們是在自欺欺人。

傳統(tǒng)的管理在命令這一端還有另一個(gè)問(wèn)題：記憶。簡(jiǎn)單來(lái)講，我們不能很好地記住被告知的東西。如圖5所示，這是一個(gè)在培訓(xùn)中經(jīng)常提到的，但它與我們所要講到內(nèi)容非常相關(guān)，所以在此重點(diǎn)提出。這是最初由IBM開(kāi)展的一個(gè)調(diào)查研究，其結(jié)果后來(lái)被很多機(jī)構(gòu)重復(fù)并證實(shí)。一群人被隨機(jī)分成三組，每個(gè)小組都用三種不同的方法教授一些簡(jiǎn)單的、相同的東西。其結(jié)果證明了成人的學(xué)習(xí)理論，即人們通過(guò)體驗(yàn)方式學(xué)習(xí)的效果最好。然而，他們所表現(xiàn)出來(lái)特別值得我們關(guān)注的一點(diǎn)是：當(dāng)人們僅僅被告知一些事的時(shí)候，記憶的下降有多么顯著。我清楚地記得把這一結(jié)果給幾個(gè)跳傘教練看時(shí)，他們變得非常擔(dān)憂(yōu)，因?yàn)樗麄儍H僅通過(guò)告知的方式教授緊急應(yīng)變程序。于是，他們立刻在自由跳傘項(xiàng)目中改變了他們的培訓(xùn)方法。

說(shuō)服

我們沿著傳統(tǒng)管理的軸線(xiàn)向右看，我們會(huì)看到說(shuō)服的方式。此時(shí)，上司講出他的好主意并試圖讓我們相信它很棒。我們聰明地知道不要挑戰(zhàn)他，因此，我們面帶微笑并依照他的指示而行。假戲真做，起碼在表面看來(lái)這是非常民主。但真的民主嗎？我們?nèi)匀辉谧錾纤舅Ｍ氖?，而他從我們這里幾乎得不到有價(jià)值的東西，一切都幾乎沒(méi)有什么改變。

討論

當(dāng)我們沿著橫線(xiàn)繼續(xù)向右來(lái)看看討論的方式。資源真正地匯聚起來(lái)，在方向正確的前提下，好的上司可能愿意接受一個(gè)非他自己選擇的方法。已故的爵士約翰·哈維-瓊斯為大衛(wèi)·赫梅里的《卓越運(yùn)動(dòng)》一書(shū)接受關(guān)于團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的采訪(fǎng)時(shí)說(shuō)：

如果大家想去的方向與我不同，我將跟隨大家前行……反正即使上路之后，我們還可以調(diào)整方向。我也許會(huì)發(fā)現(xiàn)他們是正確的，或者他們可能會(huì)意識(shí)到這不是正確的方向，并轉(zhuǎn)向我開(kāi)始提出的方向，當(dāng)然，我們也可能共同認(rèn)識(shí)到我們應(yīng)該做出第三種選擇。在組織中，只有用心和智慧才能前進(jìn)。

盡管民主討論可能富有吸引力，但也可能消耗時(shí)間或?qū)е陋q豫不決。

放權(quán)

在橫線(xiàn)的最右端，是只把事情交給下屬，放棄領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任并給予下屬自由選擇的權(quán)力。但是，這樣做對(duì)雙方都有風(fēng)險(xiǎn)。領(lǐng)導(dǎo)者放棄自己的責(zé)任，但仍是他說(shuō)了算，下屬也許由于對(duì)任務(wù)的很多方面缺乏認(rèn)識(shí)而表現(xiàn)欠佳。領(lǐng)導(dǎo)者有時(shí)善意地退后，希望可以推動(dòng)下屬學(xué)會(huì)如何承擔(dān)更多的責(zé)任。這種策略往往很少達(dá)到目的，因?yàn)槿绻聦俑杏X(jué)被迫承擔(dān)責(zé)任而不是自己選擇如此，他的個(gè)體責(zé)任感仍會(huì)偏低，而他的表現(xiàn)不會(huì)體現(xiàn)出領(lǐng)導(dǎo)者所希望產(chǎn)生的自我激勵(lì)的益處。

教練方式

大多數(shù)的領(lǐng)導(dǎo)者將自己定位在兩個(gè)極端之間的某個(gè)地方，但教練處于一個(gè)完全不同的平面，結(jié)合兩個(gè)終端的益處又規(guī)避了二者的風(fēng)險(xiǎn)。

在回應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)者的教練問(wèn)題時(shí)，下屬開(kāi)始意識(shí)到工作的各個(gè)方面以及需要采取的必要行動(dòng)。這一清晰的認(rèn)識(shí)使他能夠預(yù)見(jiàn)到成功的可能，從而選擇承擔(dān)責(zé)任。通過(guò)傾聽(tīng)下屬所給出的回答，領(lǐng)導(dǎo)者不但知道下屬的行動(dòng)計(jì)劃，還有其背后的思考。此時(shí)，他比單純告訴下屬如何去做更好地了解了情況，并因此對(duì)情況有了更多的掌控。由于教練對(duì)話(huà)和伙伴關(guān)系沒(méi)有威脅性，并且是支持性的，所以當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者不在的時(shí)候，員工的行為不會(huì)發(fā)生改變。教練提供給領(lǐng)導(dǎo)者實(shí)際的而非虛幻的控制，并讓下屬擁有實(shí)實(shí)在在而不是虛假的責(zé)任。

領(lǐng)導(dǎo)者的角色

討論過(guò)這些后，隨之而來(lái)的問(wèn)題是：“領(lǐng)導(dǎo)者的角色是什么？”許多領(lǐng)導(dǎo)者頻繁地發(fā)現(xiàn)自己在扮演救火隊(duì)長(zhǎng)的角色，掙扎著把工作完成。他們自己也承認(rèn)他們無(wú)法投入足夠的時(shí)間進(jìn)行長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃、共啟愿景、工作總結(jié)、可行性方案研究、競(jìng)爭(zhēng)分析、開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品之類(lèi)的重要事情。最重要的是，他們無(wú)法花時(shí)間來(lái)發(fā)展和培養(yǎng)員工。他們把員工送到一個(gè)或兩個(gè)培訓(xùn)課程并騙自己說(shuō)這些會(huì)有用的。他們的投資幾乎沒(méi)有任何的效果。

其實(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者的任務(wù)很簡(jiǎn)單：完成工作，發(fā)展人才。但時(shí)間與成本的壓力限制了后者，現(xiàn)在教練型領(lǐng)導(dǎo)則能夠帶來(lái)雙重的效果。

那么，領(lǐng)導(dǎo)者如何才能找出時(shí)間來(lái)教練輔導(dǎo)員工呢？直接下達(dá)命令看起來(lái)似乎更為直接有效。一個(gè)看似自相矛盾而正確的答案是，領(lǐng)導(dǎo)者如果教練輔導(dǎo)他的員工成長(zhǎng)，則員工會(huì)承擔(dān)更多的責(zé)任，讓領(lǐng)導(dǎo)者擺脫救火的角色，這不僅僅讓領(lǐng)導(dǎo)者可以更多地從事教練工作，還可以投入到只有他能解決的重要問(wèn)題上。因此，培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)的行為實(shí)際上是自身利益的最大化，而不是毫無(wú)價(jià)值的理想主義。當(dāng)然，總是會(huì)有需要所有人放棄一切別的想法去全力以赴的時(shí)候，在人們感受到相互關(guān)懷的環(huán)境中這是可以接受的。

領(lǐng)導(dǎo)者經(jīng)常問(wèn)我：他們應(yīng)該在什么時(shí)候運(yùn)用教練方式，或者至少他們?nèi)绾未_定是該教練還是告知。答案很簡(jiǎn)單：

如果時(shí)間是首要因素（例如，處理眼前的危機(jī)），最快的方法也許就是自己動(dòng)手去做，或者明確告知他人該怎么做。但是請(qǐng)注意，從短期來(lái)看，這種方法節(jié)約了時(shí)間，但從長(zhǎng)期來(lái)看，這種方法會(huì)帶來(lái)依賴(lài)。

如果最重要的是工作成果的品質(zhì)（例如，藝術(shù)家要完成一幅杰作），那么，通過(guò)教練來(lái)提升覺(jué)察和責(zé)任感最能夠達(dá)成目標(biāo)。

如果獲得最大化的學(xué)習(xí)效果是最重要的（例如，一個(gè)小孩做功課），顯然教練對(duì)于學(xué)習(xí)和記憶會(huì)帶來(lái)最大的效果。

如果需要對(duì)方接受和做出承諾（例如，實(shí)施一項(xiàng)服務(wù)改善），教練比告知更能夠給對(duì)方帶來(lái)責(zé)任，實(shí)現(xiàn)服從并減少抵制。

如果員工敬業(yè)度和人才挽留率是最重要的（例如，對(duì)于高潛員工、千禧一代等），教練通過(guò)組織的使命創(chuàng)造工作的目的和意義感，是協(xié)調(diào)個(gè)人的欲望、需求和追求最有效的方法。

在大多數(shù)工作場(chǎng)景中，時(shí)間、質(zhì)量和學(xué)習(xí)總是相關(guān)的。實(shí)際情況總是令人遺憾，對(duì)大多數(shù)企業(yè)而言，時(shí)間優(yōu)先于質(zhì)量，而學(xué)習(xí)排在第三位。領(lǐng)導(dǎo)者很難放棄告知，因此，企業(yè)的績(jī)效表現(xiàn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于其巨大的潛能。

如果領(lǐng)導(dǎo)者以教練原則來(lái)管理企業(yè)，他們就可以以更高的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)完成工作，并同時(shí)發(fā)展員工。每人每年用250天完成自己的工作并且每天都在培養(yǎng)員工，這聽(tīng)起來(lái)太完美了，似乎難以實(shí)現(xiàn)，但這恰恰是一位教練型領(lǐng)導(dǎo)者能夠做到的。

在崗發(fā)展員工

每一天都有機(jī)會(huì)讓我們?nèi)ピ趰彴l(fā)展員工。讓我們來(lái)看看一位名叫蘇的員工的例子，她手頭正有一個(gè)項(xiàng)目，并在上周和她的上司就如何推進(jìn)項(xiàng)目進(jìn)行討論并達(dá)成了一致意見(jiàn)。

蘇：我按照我們之前達(dá)成一致的方式去做了，但沒(méi)有奏效。

莫：換這種新的方法去試試。

在這個(gè)對(duì)話(huà)中，沒(méi)有教練。蘇依賴(lài)于莫的答案，莫正在營(yíng)造一種依賴(lài)于他的文化。以下，是一個(gè)基于相互依賴(lài)的教練原則的對(duì)話(huà)方案：

蘇：我按照我們之前達(dá)成一致的方式去做了，但沒(méi)有奏效。

莫：我知道你已經(jīng)盡力去做了。你認(rèn)為接下來(lái)需要做的最重要的事情是什么？

蘇：嗯，我可以嘗試回頭看看事情卡在了什么地方，以防止麻煩再次出現(xiàn)。

莫：很好，很有道理。還有其他的嗎？

蘇：目前看起來(lái)沒(méi)有其他問(wèn)題，但如果這個(gè)方法行不通，那么，我想我們需要看看最初的計(jì)算。

莫：聽(tīng)起來(lái)不錯(cuò)。蘇，可能盡管現(xiàn)在感覺(jué)還有一段差距，但你就要找到答案了。請(qǐng)讓我知道事情的后續(xù)進(jìn)展。

第二天早上，莫和蘇繼續(xù)討論進(jìn)展。

莫：事情進(jìn)展得怎么樣？

蘇：相當(dāng)好。我發(fā)現(xiàn)這是一個(gè)節(jié)點(diǎn)配合上的問(wèn)題，我現(xiàn)在知道需要具體做些什么來(lái)讓它工作了。

莫：太棒了！你的決心和令人難以置信的對(duì)細(xì)節(jié)的關(guān)注獲得了回報(bào)?，F(xiàn)在需要做什么呢？

蘇：我只需說(shuō)服桑吉盡快修改代碼，但我知道他現(xiàn)在有很多工作要做。

莫：你認(rèn)為怎樣才能說(shuō)服桑吉優(yōu)先考慮你的需求呢？

蘇：如果你要求他這么做，他會(huì)優(yōu)先去做。

莫：你為什么不首先和桑吉談一談呢？我覺(jué)得你的影響力超出你的想象。我們?cè)谖绮颓霸倥鲆淮蚊姘伞?/p>

蘇：好的，我試試。

午飯之前，蘇告訴莫事情的新進(jìn)展。

蘇：我設(shè)法讓桑吉馬上修改代碼了，現(xiàn)在進(jìn)展正常。

莫：好消息，蘇。做得很好！你是怎么影響桑吉的呢？

蘇：我請(qǐng)求他提供幫助，并解釋了如果今天就能改好對(duì)于整個(gè)項(xiàng)目的順利推進(jìn)將是多么重要。

莫：你以前也曾試圖讓桑吉在短時(shí)間內(nèi)完成任務(wù)，這次和以往有什么不同？

蘇：我請(qǐng)求他的幫助，而不是要求他必須這樣做。這就讓事情變得簡(jiǎn)單。

莫：你的做法很簡(jiǎn)單直接，但非常有效。你從這個(gè)過(guò)程中學(xué)到了什么？

蘇：保持簡(jiǎn)單直接，不要對(duì)他人做出太多假設(shè)。

在莫的新的思維當(dāng)中，涵蓋了自我覺(jué)察和責(zé)任感這兩個(gè)關(guān)鍵的教練原則，我們將在第6章中看到這一點(diǎn)的重要性。在這個(gè)簡(jiǎn)短的交流中，莫沒(méi)有指責(zé)或惱怒，而是幫助蘇自己解決問(wèn)題、相信她自己，并從經(jīng)驗(yàn)中學(xué)習(xí)。

此外，通過(guò)鼓勵(lì)蘇與同事建立更緊密的關(guān)系，莫幫助建立了這種相互依賴(lài)的高績(jī)效文化。

教練方式的應(yīng)用

在什么時(shí)候、什么情境下和為了什么目標(biāo)我們應(yīng)該應(yīng)用教練方式呢？正如我們所討論的，教練方式是在崗培養(yǎng)人才的方式；教練心態(tài)是一種存在的方式，無(wú)論你在做什么都會(huì)受到它的影響。正如我們?cè)谙乱徽聦⒁接懙哪菢?，教練的思維方式就是讓你看到教練對(duì)象和你是平等的，有能力自己克服障礙和阻礙，激發(fā)自己的潛能。從這種思維出發(fā)，無(wú)論主題是什么，你都能夠真誠(chéng)地與對(duì)方進(jìn)行交流。下面是一些在工作中較為明顯的可以運(yùn)用教練方式的場(chǎng)景：

目標(biāo)設(shè)定

戰(zhàn)略規(guī)劃

提升敬業(yè)度

鼓舞和激勵(lì)

委托下屬執(zhí)行

團(tuán)隊(duì)合作

解決問(wèn)題

計(jì)劃和復(fù)盤(pán)

團(tuán)隊(duì)和人員發(fā)展

職業(yè)發(fā)展

績(jī)效管理

績(jī)效評(píng)估

反饋和評(píng)價(jià)

關(guān)系協(xié)同

這樣的場(chǎng)景可以說(shuō)舉不勝舉，應(yīng)對(duì)這些場(chǎng)景可以采取高度結(jié)構(gòu)化的方式，或者是應(yīng)用教練型領(lǐng)導(dǎo)方式。在后者中，請(qǐng)注意，表面上的討論可能聽(tīng)起來(lái)像一個(gè)正常的談話(huà)，并且可能不會(huì)使用教練術(shù)語(yǔ)。這是非常普遍的，也許更重要的，因?yàn)樗窃陬I(lǐng)導(dǎo)者和下屬之間在日常工作中發(fā)生的經(jīng)常而短暫的互動(dòng)方式，是教練原則在職場(chǎng)中的持續(xù)的有意識(shí)的運(yùn)用。我們將在下一章深入討論這種教練風(fēng)格。

[堅(jiān)持習(xí)慣?]：

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[今日感悟?]：教練方式創(chuàng)造高績(jī)效