不少產(chǎn)品經(jīng)理在做戰(zhàn)略分析的時(shí)候，很容易忽略以下三點(diǎn)戰(zhàn)略資源。
一.現(xiàn)金流 — 企業(yè)生命力
有一個(gè)段子，說(shuō)的是一個(gè)人找高利貸A借了100塊錢，花光之后在還款期限內(nèi)找高利貸B借了500塊錢，還了A200塊錢，剩下300花掉，然后又在還款期限內(nèi)找A再借2000，連本帶利還了B1000塊錢，剩下1000塊自己用……就這樣，這個(gè)人一輩子沒(méi)有掙錢，就靠?jī)杉腋呃J的錢過(guò)完了幸福的一生，最后欠下了一屁股債留給世界。
還有一個(gè)段子，說(shuō)的是一個(gè)銀行，找A借了100塊，找B借了500塊，找C借了1000塊……，更妙的是，這些人從來(lái)不會(huì)在同一時(shí)間來(lái)討債，于是這家銀行始終有一大筆錢在手上，他們靠著這筆錢到處修樓房，圈地，最后再高價(jià)把房子賣給A,B,C……，然后過(guò)起了幸福的日子。
還有一個(gè)段子，說(shuō)的是一家電商，幫A商家賣了100元的燒水壺，幫B商家賣了500元的電風(fēng)扇，幫C商家賣了1000元的空調(diào)……，然后這家電商和商家們說(shuō)“賣貨的錢先放咱電商公司，一個(gè)月之后再結(jié)給你們”。于是這家電商把商戶的錢用來(lái)修倉(cāng)庫(kù)，搞物流，喝奶茶。到1個(gè)月之后該還錢的時(shí)候整么辦呢？沒(méi)關(guān)系，上一個(gè)月的錢就用這一個(gè)月的貨款來(lái)還，而且由于生意越做越大，這個(gè)月的貨款比上個(gè)月的貨款還多一倍，于是多出來(lái)的錢又繼續(xù)修倉(cāng)庫(kù)，建物流，喝奶茶……就這樣，這家電商由于花了大量的錢去修倉(cāng)庫(kù)，搞物流，喝奶茶，一年虧損了幾十億！可是沒(méi)關(guān)系，貨款還有幾百個(gè)億呢，雖然這些貨款需要在一個(gè)月之后還給商家們，可只要還在持續(xù)賣貨，手上就永遠(yuǎn)會(huì)有一大筆錢。
二.物流 — 商業(yè)基石
石器時(shí)代，東邊的原始人有燧石沒(méi)牛肉，西邊的原始人有牛肉沒(méi)燧石，于是他們相約一個(gè)地方碰頭交易。就這樣，商業(yè)產(chǎn)生了，物流也產(chǎn)生了。從一開始的行商用腳帶貨，到推車時(shí)代，馬車時(shí)代，一直到現(xiàn)在的石油機(jī)械時(shí)代。物流一直在進(jìn)步，每一次的進(jìn)步都給人類帶來(lái)了巨大的價(jià)值，商業(yè)形態(tài)也隨之改變。（試想一下你在電商看中了一件T恤，如果賣家說(shuō)需要3個(gè)月時(shí)間才能派送成功，你還會(huì)買嗎？）而且，物流還有很大的進(jìn)步空間，如果能在北極吃到南極在12小時(shí)內(nèi)送過(guò)來(lái)的冰，那時(shí)的商業(yè)形態(tài)絕對(duì)不可能還會(huì)維持現(xiàn)在的模樣。所以一個(gè)電商企業(yè)瘋狂的搞物流，搞線下，絕對(duì)不是為了要恢復(fù)傳統(tǒng)的商業(yè)形態(tài)。
目前中國(guó)在物流上布局的巨頭企業(yè)有京東（京東倉(cāng)儲(chǔ)），阿里（菜鳥網(wǎng)絡(luò)），百度/美團(tuán)（送外賣只是切入點(diǎn)而已，很多人整天在那里分析互聯(lián)網(wǎng)邊際效益然后唱衰外賣O2O的就是只看到了表象而忽略了內(nèi)涵 — 最后一公里物流解決方案）
三.數(shù)據(jù) — 決策指南針
傳統(tǒng)數(shù)據(jù)分兩類 — 身份識(shí)別類，業(yè)務(wù)描述類
一個(gè)簡(jiǎn)單的例子說(shuō)明：小明上個(gè)月買了一套200元的孕婦裝，這個(gè)月買了一輛800元的嬰兒車。其中，“小明”是身份識(shí)別類數(shù)據(jù)，在系統(tǒng)中會(huì)體現(xiàn)為帳號(hào)名，手機(jī)號(hào)，郵箱等；“上個(gè)月200元的孕婦裝，這個(gè)月800元的嬰兒車”是描述類數(shù)據(jù)，系統(tǒng)中體現(xiàn)為交易額，交易類目，成交數(shù)量，成交時(shí)間等；傳統(tǒng)的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在這兩類數(shù)據(jù)的處理上已經(jīng)非常成熟了，然而隨著機(jī)器學(xué)習(xí)（神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)）和大數(shù)據(jù)領(lǐng)域的發(fā)展，數(shù)據(jù)開始進(jìn)入預(yù)測(cè)/決策的應(yīng)用發(fā)展期，也許用不了多久，有能力掌控好數(shù)據(jù)的企業(yè)就會(huì)很輕易的打敗那忽略數(shù)據(jù)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。因此如果你發(fā)現(xiàn)某巨頭突然出資收購(gòu)了一家瀕臨死亡的公司，就要去猜測(cè)，是否這場(chǎng)收購(gòu)是為了那家公司的歷史數(shù)據(jù)。
還有一些資源比如專利，技術(shù)，算法，人才，運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)等也是容易被忽略的戰(zhàn)略資源，此文不一一討論。讀完這篇文章，我希望你（包括我）以后再遇到以下類型問(wèn)題時(shí)，能夠有更深層次的思考：
京東為何年年虧損，還能被那么多投資人看好？
百度為何做出進(jìn)軍O2O外賣的決策？
Uber和滴滴做的專車項(xiàng)目，根本沒(méi)有互聯(lián)網(wǎng)邊際遞減效應(yīng)，可為什么那么多巨頭還要一窩蜂去投資他們呢？
Airbnb為何能成為硅谷新貴，不就是一個(gè)租房中介嗎？
為什么facebook要去收購(gòu)一家馬上就要破產(chǎn)的社交軟件公司？
電商這些年積極的做線下網(wǎng)絡(luò)，做體驗(yàn)店，所有有很多評(píng)論家在吐槽說(shuō)“做電商的搞死了傳統(tǒng)商業(yè)，反過(guò)來(lái)又要重新做傳統(tǒng)商業(yè)了”。他們這樣的說(shuō)法正確嗎？
