關(guān)于作者
俞軍，互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品大神級人物。他是早年百度唯一的產(chǎn)品經(jīng)理，主持了百度搜索這款產(chǎn)品的無數(shù)次進(jìn)化，并主持設(shè)計了百度貼吧、百度知道等世界級創(chuàng)新產(chǎn)品，后來又成為滴滴出行的產(chǎn)品負(fù)責(zé)人。他的“俞軍產(chǎn)品經(jīng)理十二條”，在業(yè)界廣為流傳，影響了一批又一批的產(chǎn)品新人。
關(guān)于本書
雖然書名叫做“產(chǎn)品方法論”，但并不是在手把手地教你如何做好一款產(chǎn)品。事實(shí)上，俞軍有更大的野心——他是想用這本書來重新定義產(chǎn)品經(jīng)理這個職業(yè)，站在更高的角度來拓展產(chǎn)品經(jīng)理的內(nèi)涵和邊界。
核心內(nèi)容
一、什么是產(chǎn)品經(jīng)理？
二、產(chǎn)品經(jīng)理需要掌握什么樣的知識模型？
三、產(chǎn)品經(jīng)理的職業(yè)成長線路圖是什么？
前言
在互聯(lián)網(wǎng)時代，有一種職業(yè)特別受關(guān)注，這就是“產(chǎn)品經(jīng)理”。喬布斯就自稱是產(chǎn)品經(jīng)理，他應(yīng)該是給產(chǎn)品經(jīng)理代言的第一人。在中國，也有一堆互聯(lián)網(wǎng)大咖說自己是產(chǎn)品經(jīng)理，像馬化騰、周鴻祎、王興、雷軍、張一鳴等等。不夸張地說，產(chǎn)品經(jīng)理成了這個時代最受關(guān)注的職業(yè)之一。今天解讀的這本書，就是中國產(chǎn)品經(jīng)理的祖師級人物俞軍剛剛出版的最新作品。
在中國互聯(lián)網(wǎng)界，俞軍是一個傳奇式的存在：他是早年百度唯一的產(chǎn)品經(jīng)理，主持了百度搜索這款產(chǎn)品的無數(shù)次進(jìn)化，后來他又主持設(shè)計了百度貼吧、百度知道等世界級創(chuàng)新產(chǎn)品。2009年，俞軍離開百度、隱退江湖，同事們把他在百度多年的產(chǎn)品經(jīng)理方法論，總結(jié)為“俞軍產(chǎn)品經(jīng)理十二條”，在業(yè)界廣為流傳，影響了一批又一批的產(chǎn)品新人。這十二條我給你放在文稿的末尾了，供你查看。
幾年之后，滴滴出行騰空出世，滴滴創(chuàng)始人兼CEO程維，專程飛去加拿大邀請俞軍重新出山，主持滴滴的產(chǎn)品業(yè)務(wù)。俞軍考慮再三，最后決定加盟滴滴。他說，自己做這個決定，主要為了兩點(diǎn)：第一，滴滴的海量、動態(tài)、實(shí)時的數(shù)據(jù)正好可以檢驗(yàn)自己的產(chǎn)品方法論；第二，他也希望借滴滴這個平臺，把他沉淀的方法論傳播出去，幫助到更多的人。三年之后，俞軍把他在滴滴的一系列思考整理成書，就是這本《俞軍產(chǎn)品方法論》。
聽到這里，我相信你已經(jīng)對這本書非常期待了。不過且慢，我得提醒一句，這本書的內(nèi)容，可能跟你想象的不太一樣。事實(shí)上，關(guān)于這本書到底好不好，在得到內(nèi)部還有一場小小的爭議。幾位資深的產(chǎn)品經(jīng)理，看完之后都拍手叫絕；而不了解產(chǎn)品經(jīng)理業(yè)務(wù)的外行同事，看完之后都一臉懵圈。換句話說，這本書的界面對產(chǎn)品小白們不太友好。
那這本書到底說了啥呢？雖然書名叫做“產(chǎn)品方法論”，但他并不是在手把手地教你如何做好一款產(chǎn)品。事實(shí)上，俞軍有更大的野心——他是想用這本書來重新定義產(chǎn)品經(jīng)理這個職業(yè)，站在更高的角度來拓展產(chǎn)品經(jīng)理的內(nèi)涵和邊界。按我的理解，這本書也可以叫做“產(chǎn)品經(jīng)理的自我修養(yǎng)”。下面，我就從三個方面來為你闡釋，如何重新理解產(chǎn)品經(jīng)理這個職業(yè)。
第一， 什么是產(chǎn)品經(jīng)理？
第二， 產(chǎn)品經(jīng)理需要掌握什么樣的知識模型？
第三， 產(chǎn)品經(jīng)理的職業(yè)成長線路圖是什么？
第一部分
好，下面來說第一點(diǎn)，到底什么是產(chǎn)品經(jīng)理。
你知道，世界上第一個有產(chǎn)品經(jīng)理頭銜的人是誰嗎？這個人叫做麥克·艾爾洛埃，他是美國日化巨頭寶潔公司的一名員工。1926年，寶潔公司推出了一款叫卡玫爾的香皂，但一直銷量不佳。為什么呢？原來，寶潔公司在那之前已經(jīng)有了一款非常暢銷的香皂，叫象牙牌，占了很大的市場份額。這樣一來，負(fù)責(zé)香皂業(yè)務(wù)的市場和銷售人員肯定是把主要精力都用在象牙牌香皂的推廣上，而卡玫爾香皂能夠分到的內(nèi)部資源非常有限，當(dāng)然就做不起來。
這時候，剛才說的那位艾爾洛埃站出來指出，必須有一個專人來對卡玫爾香皂負(fù)責(zé)，這樣才能保證這個品牌獲得的優(yōu)先級。寶潔公司同意了他的建議。于是，艾爾洛埃就成了世界上第一個有正式“產(chǎn)品經(jīng)理”頭銜的人。從這里可以看出，最早的產(chǎn)品經(jīng)理其實(shí)是品牌經(jīng)理，他的主要職責(zé)是負(fù)責(zé)這個品牌的市場定位、營銷推廣、渠道建設(shè)等等。產(chǎn)品本身是高度同質(zhì)化的，一個產(chǎn)品究竟是一億量級還是十億量級，取決于產(chǎn)品經(jīng)理的品牌營銷能力。
到了20世紀(jì)90年代，計算機(jī)軟件行業(yè)蓬勃發(fā)展，出現(xiàn)了一批面向企業(yè)用戶的軟件公司。B端用戶的需求相對比較明確，產(chǎn)品經(jīng)理的主要任務(wù)，就是通過和客戶的溝通，明確客戶需求，然后再把客戶需求轉(zhuǎn)化為軟件的具體功能，推動研發(fā)進(jìn)度，最后實(shí)施部署?？梢钥闯觯浖r代的產(chǎn)品經(jīng)理，偏重于項(xiàng)目管理，具體來說就是協(xié)調(diào)資源、控制進(jìn)度、準(zhǔn)時交付。那個時代對產(chǎn)品的設(shè)計能力和迭代能力的要求并不那么高，60分即可，畢竟客戶已經(jīng)付過錢了。這也是那個時代和互聯(lián)網(wǎng)時代的產(chǎn)品經(jīng)理一個顯著的不同。
到了2012年，移動互聯(lián)網(wǎng)爆發(fā)，數(shù)不清的App如雨后春筍一樣冒出來，開發(fā)和管理這些App的人，就是現(xiàn)在我們所說的產(chǎn)品經(jīng)理。那么，互聯(lián)網(wǎng)時代的產(chǎn)品經(jīng)理又要面對哪些新的情況呢？先來說好消息：最顯而易見的一點(diǎn)，就是機(jī)會更多了。由于互聯(lián)網(wǎng)天然的馬太效應(yīng)，一些產(chǎn)品在短短一兩年內(nèi)就能實(shí)現(xiàn)用戶過億，這在傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)時代或者計算機(jī)軟件時代都是難以想象的。俞軍估計，現(xiàn)在全中國應(yīng)該有幾百個產(chǎn)品經(jīng)理負(fù)責(zé)過千萬級用戶的產(chǎn)品，非常難得。
第二個好消息是，產(chǎn)品經(jīng)理的入門門檻變得更低了。由于互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品獨(dú)特的快速迭代能力，完成一個迭代的完整路徑只需要幾天時間，而且還可以通過AB測試和“千人千面”的算法進(jìn)行快速驗(yàn)證和迭代。所謂“AB測試”就是用A和B兩個不同的版本進(jìn)行隨機(jī)對照測試；所謂“千人千面”，就是根據(jù)算法對每個用戶都有不同的推薦頁面。即使是入行不久的新人，也可以通過這些標(biāo)準(zhǔn)化的測試工具，來逐漸加深對用戶的理解，讓他們做出及格線以上的產(chǎn)品。換句話說，標(biāo)準(zhǔn)化工具減低了新人的進(jìn)入門檻。
那壞消息是什么呢？你想，出爆品的機(jī)會多了，而進(jìn)入的門檻又低了，那帶來的必然結(jié)果就是，產(chǎn)品經(jīng)理這一行的競爭越來越激烈了嘛。實(shí)際上，現(xiàn)在工作五年以上的產(chǎn)品經(jīng)理，大部分在產(chǎn)品基礎(chǔ)層面的經(jīng)驗(yàn)、知識、能力都差不多，如果還想繼續(xù)往上走，那就要拼天賦、眼界以及知識儲備的縱深了。這時候，產(chǎn)品經(jīng)理必須突破自己的認(rèn)知邊界，成為各學(xué)科領(lǐng)域的跨界高手，尤其是汲取經(jīng)濟(jì)學(xué)、心理學(xué)等領(lǐng)域的洞見，才能夠脫穎而出，成為產(chǎn)品大牛。反之，俞軍說，如果不能打破自己的認(rèn)知天花板，上前一步，那么你的產(chǎn)品經(jīng)理生涯也就這樣了。
為什么互聯(lián)網(wǎng)時代的產(chǎn)品經(jīng)理，必須成為“跨界”高手呢？前面說了，在傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)時代，產(chǎn)品經(jīng)理的核心能力是“品牌營銷”；在計算機(jī)軟件時代，產(chǎn)品經(jīng)理的核心能力是“項(xiàng)目管理”；而在互聯(lián)網(wǎng)時代，產(chǎn)品經(jīng)理的核心能力變成了“需求洞察”。你必須從宏觀層面和微觀場景去深刻理解用戶的真實(shí)需求，精確捕捉用戶的“痛點(diǎn)、爽點(diǎn)和癢點(diǎn)”，才能夠做出一款真正的好產(chǎn)品。不用懷疑，高段位的產(chǎn)品經(jīng)理都是洞察人性的大師。
除了洞察用戶需求，互聯(lián)網(wǎng)時代的產(chǎn)品經(jīng)理還必須對用戶體驗(yàn)高度敏感。用俞軍的話來說，好的產(chǎn)品就是“需求與體驗(yàn)碰撞在一起，形成了雙擊效應(yīng)?！睘槭裁从脩趔w驗(yàn)這么重要呢？還是由互聯(lián)網(wǎng)的規(guī)模效應(yīng)引起的。在你只擁有幾萬用戶的時候，追求極致的用戶體驗(yàn)是不現(xiàn)實(shí)的，因?yàn)橥度氲某杀咎叨找嬗邢?。但是，?dāng)你的產(chǎn)品有上千萬、上億用戶的時候，用戶體驗(yàn)的每一點(diǎn)小改進(jìn)，都能給你帶來巨大的回報，這時候就要求產(chǎn)品經(jīng)理具有更小顆粒度的用戶洞察能力。這就是為什么俞軍強(qiáng)烈建議產(chǎn)品經(jīng)理都應(yīng)該學(xué)點(diǎn)經(jīng)濟(jì)學(xué)和心理學(xué)，這些社會學(xué)科積累了大量關(guān)于人類心理和人類行為的知識，能夠幫助產(chǎn)品經(jīng)理快速提升用戶洞察能力。
以上是俞軍對“什么是產(chǎn)品經(jīng)理”這個話題的回答。對這個話題，我的同事李南南老師還補(bǔ)充了一個很有意思的視角。他指出，產(chǎn)品經(jīng)理、產(chǎn)品思維這些概念已經(jīng)流行了很長一段時間，我們今天再討論這個話題，新意在哪里呢？實(shí)際上，最近一兩年來，產(chǎn)品經(jīng)理的角色又發(fā)生了新的變化，他們成了這個社會不可或缺的“連接器”。此話怎講？
你可能也注意到了，最近一兩年來，中國消費(fèi)市場出現(xiàn)了“品類大爆發(fā)”，各種各樣的網(wǎng)紅產(chǎn)品層出不窮，新的品牌和品類不斷崛起。這種現(xiàn)象的背后，是中國巨大的生產(chǎn)能力和供應(yīng)鏈能力，與巨大的消費(fèi)能力全面打通的結(jié)果。如何打通的呢？不是由傳統(tǒng)上的商家自己出面張羅，而是千千萬萬個活躍在抖音、快手、小紅書等這類產(chǎn)品中的大小網(wǎng)紅們，對生產(chǎn)和消費(fèi)兩端進(jìn)行了重新匹配，從而引爆了一股新的消費(fèi)浪潮。
換句話說，一種以個人為節(jié)點(diǎn)的新連接方式崛起了，他們所使用的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品以及背后的產(chǎn)品經(jīng)理，就是幫助他們匹配資源的高效“連接器”。這時候，產(chǎn)品經(jīng)理實(shí)際上成為了社會新基礎(chǔ)設(shè)施的設(shè)計者，這就是產(chǎn)品經(jīng)理對于這個時代的重大意義。
第二部分
好，說完了什么是產(chǎn)品經(jīng)理，理解了產(chǎn)品經(jīng)理的重要性，下面我們繼續(xù)來看，產(chǎn)品經(jīng)理需要掌握什么樣的知識模型？俞軍認(rèn)為，產(chǎn)品經(jīng)理應(yīng)該去深入研究兩類重要的模型，分別是用戶模型和交易模型。我們一個一個來說。
什么是用戶模型呢？就是指用戶的個人偏好和行為反應(yīng)模式。這里沒有一個通用的公式或者算法，因?yàn)槊總€用戶的認(rèn)知、偏好都不一樣，不可能有單一的用戶畫像；而同一個用戶在不同應(yīng)用、不同場景下的行為模式也是不一樣的。所以，用戶模型是一個經(jīng)驗(yàn)的集合而不是抽象的公式。
關(guān)于用戶模型，俞軍有一句特別犀利的話：“用戶不是人，而是需求的集合”。這句話乍一聽覺得有點(diǎn)刺耳，但仔細(xì)想想，里面蘊(yùn)藏著俞軍對用戶的深刻洞察。比如問你，微信有多少用戶？你回答，11億。現(xiàn)在假設(shè)，把微信的其他功能，比如支付、朋友圈、公眾號、小程序等都去掉，只保留即時通訊功能，微信的用戶還是11億，但它的商業(yè)估值還一樣嗎？可能直接從2000億美元縮水為200億美元。
為什么同樣是11億用戶，估值卻完全不同呢？因?yàn)樗軡M足的用戶需求變了。一個產(chǎn)品，如果能滿足用戶在更多場景中的細(xì)分需求，就能增加用戶使用產(chǎn)品的次數(shù)，也就相當(dāng)于獲得了更多的用戶，實(shí)現(xiàn)了用戶增長。在微信的例子里，按需求計算的用戶數(shù)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過11億的。
反過來說，一些App號稱自己有多少多少注冊用戶，但如果按需求來計算，它的真實(shí)用戶數(shù)必須要打個折扣。打個比方，一個滴滴專車的用戶，他在100次打車場景中，只有50次用了滴滴專車，而其他50次用了別的打車軟件，那么他就只能算滴滴的半個用戶。
也就是說，產(chǎn)品經(jīng)理腦子里的用戶概念，不應(yīng)該是自然人，而是一個個具體需求的集合。對于同一個用戶，你熟悉他在這款產(chǎn)品上的需求和行為，不代表你也理解他在另一款產(chǎn)品上的需求和行為。比如，一個男人給自己買襪子，他的理念是能用就好，追求極致低價，所以他用拼多多；但如果他是在給自己選一副發(fā)燒級的耳機(jī)，卻很可能去京東。那你說這個用戶到底算誰的？
所以，在俞軍看來，積累用戶模型時，無論是以人群來思考還是以單個用戶來思考，顆粒度都太粗了。最理想的狀態(tài)，是基于每個場景、每個行為背后的每次需求來思考，然后基于需求進(jìn)行深度的樣本積累和分類，這樣總結(jié)出的用戶模型才是可靠的。俞軍說，比產(chǎn)品天賦，其實(shí)比的就是對用戶模型的總結(jié)能力。那怎樣判斷一個產(chǎn)品經(jīng)理的總結(jié)能力強(qiáng)不強(qiáng)呢？一個標(biāo)準(zhǔn)是，在產(chǎn)品迭代以后，看他能不能準(zhǔn)確地預(yù)判用戶行為的變化。
關(guān)于用戶模型，我們就說到這里。俞軍認(rèn)為，“掌握一個領(lǐng)域的用戶模型”是產(chǎn)品經(jīng)理的合格線，而產(chǎn)品經(jīng)理的進(jìn)階之路，就是要進(jìn)一步去研究交易模型。什么是交易模型呢？按書里的原話，交易模型是指“產(chǎn)品經(jīng)理發(fā)現(xiàn)和設(shè)計的合理機(jī)制，它能促成用戶做出某種行為（即交易），且可持續(xù)。”這句話聽起來很抽象，我們可以把交易模型繼續(xù)拆解，它其實(shí)包括兩個重點(diǎn)：第一，搞清楚各利益相關(guān)方在交易中的利害得失；第二，創(chuàng)造有利可圖的用戶價值。
先來說第一點(diǎn)，搞清楚各利益相關(guān)方在交易中的利害得失。說到交易，我們一般只想到單一角色用戶，但實(shí)際上大多數(shù)產(chǎn)品都不止涉及一個利益相關(guān)方。比如滴滴出行，就至少涉及乘客和司機(jī)兩個主要利益相關(guān)方；教育產(chǎn)品，會涉及家長、孩子、老師等多個利益相關(guān)方。要搞清楚各方之間復(fù)雜的利益關(guān)系，可以畫一張利益相關(guān)人地圖。這張地圖有一條橫軸和一條縱軸，橫軸表示利益大小，而縱軸表示影響力的大小。這張地圖具體怎么畫，《人人都是產(chǎn)品經(jīng)理》這本書的作者蘇杰，曾經(jīng)舉過一個很形象的例子。
想象一下，如果你開發(fā)了一款人工智能客服產(chǎn)品，它可以替代一部分人工客服，你想把這款產(chǎn)品賣給淘寶大店。在這個交易里，有哪些利益相關(guān)人呢？首先當(dāng)然就是店老板，在這筆交易中，老板的影響力最大、收益也最高，因?yàn)檫@款產(chǎn)品能讓他節(jié)省人工成本。其次是一線客服人員，他們的影響力很小，但收益是正的，因?yàn)檫@款產(chǎn)品能夠讓他們更省事。這是一般人都能想到的兩個利益相關(guān)方。
但如果深入考察，還有兩個更隱蔽的利益相關(guān)方。一個是客服主管。在這筆交易中，他的影響力可能僅次于老板，但他的收益卻是負(fù)的：引進(jìn)人工智能客服，意味著他的下屬人數(shù)會減少，而且對他如何管理、如何考核下屬的工作提出了新的挑戰(zhàn)。另外，這家淘寶店還需要新增一名角色，叫人工智能客服馴化師，一般是由一名資深客服轉(zhuǎn)崗過來擔(dān)任。這個人的影響力高于普通客服，但他的收益可能短期內(nèi)為負(fù)：風(fēng)險和挑戰(zhàn)很大，能不能干好不知道。
所以，想要促成這筆交易，你光去說服店老板和一線客服還不夠，還應(yīng)該給客服主管和人工智能客服馴化師提供更多的價值。比如，幫助客服主管制定新的客服考核標(biāo)準(zhǔn)，為馴化師提供更多的培訓(xùn)、指明職業(yè)發(fā)展前景，等等。
這就是研究交易模型的第一步，找出各利益相關(guān)方，根據(jù)他們的影響力和收益的不同，放進(jìn)利益相關(guān)人地圖的不同位置，逐一考察。
搞清楚了各方的利益訴求，那接下來的第二步，就是創(chuàng)造有利可圖的用戶價值。這里涉及兩個詞，一個是“有利可圖”，一個是“用戶價值”。所謂用戶價值，就是你的產(chǎn)品為用戶提供的效用組合，俞軍在書里用了一個簡單的公式來概括：用戶價值=新體驗(yàn)-舊體驗(yàn)-替換成本。
從這里可以看出，新舊體驗(yàn)之間的落差非常重要，很多時候直接決定了用戶價值。比如，俞軍在多年前就預(yù)言，阿里巴巴哪怕全抄eBay，也一定比eBay值錢，為什么呢？因?yàn)槊绹鴤鹘y(tǒng)商業(yè)已經(jīng)相當(dāng)發(fā)達(dá)，電商創(chuàng)造的體驗(yàn)落差就相對有限；而那時中國的傳統(tǒng)商業(yè)還比較落后，電商給人們帶來的體驗(yàn)沖擊就非常大。所以，想要提升用戶價值，就要盡可能為用戶提供落差大的新體驗(yàn)，并降低替換成本。
不過，這里還要多問一句，用戶價值越大越好嗎？我們以QQ音樂為例。如果你想提供“最大”的用戶價值，那你的產(chǎn)品必須具備：完全免費(fèi)、無任何廣告、超高音質(zhì)、可搜到全球所有音樂。能做到嗎？且不說技術(shù)是否可行，關(guān)鍵是這樣的交易是鐵定賠本的。作為產(chǎn)品經(jīng)理，你必須在資源有限的條件下，決定優(yōu)先滿足哪些用戶需求、創(chuàng)造哪些用戶價值。產(chǎn)品每增加一個屬性，每調(diào)整一個功能，其實(shí)都是在權(quán)衡取舍，哪一類用戶優(yōu)先，哪一類情景優(yōu)先。
換句話說，產(chǎn)品經(jīng)理不是追求“用戶價值最大化”，而是有選擇地創(chuàng)造“有利可圖”的用戶價值。俞軍說，他當(dāng)年做搜索引擎，是典型的“情懷黨”，滿腦子想著要做極致用戶體驗(yàn)的產(chǎn)品，怎么能去考慮賺錢這么俗的事情呢？多年后他才意識到，高階的產(chǎn)品經(jīng)理，必須要考慮用戶價值和商業(yè)價值的閉環(huán)，也就是：在洞察用戶需求的同時，考慮成本和收益；反過來，在考慮成本和收益的同時，重視用戶利益和長期發(fā)展。產(chǎn)品經(jīng)理的核心能力，其實(shí)就是在用戶價值、商業(yè)價值、社會價值等多個領(lǐng)域的復(fù)雜要素面前，做正確的權(quán)衡取舍。
第三部分
好，剛才我們說了，產(chǎn)品經(jīng)理的合格線是掌握用戶模型，而產(chǎn)品經(jīng)理的進(jìn)階之路是掌握交易模型。下面我們就進(jìn)一步來看看，產(chǎn)品經(jīng)理的職業(yè)路線圖是怎樣的。俞軍認(rèn)為，產(chǎn)品經(jīng)理的職業(yè)生涯大致可分為兩個階段，前五年是從新人到熟手的成長期，如果前五年基礎(chǔ)打得好，那么五年之后可以進(jìn)入高階階段。
首先來說，在前五年的成長期，應(yīng)該注意什么？如果你是行業(yè)新人，是選擇加入大公司的成熟產(chǎn)品好呢，還是選擇一個剛剛起步的新產(chǎn)品？俞軍說，你應(yīng)該選擇新產(chǎn)品。因?yàn)樾庐a(chǎn)品有大量的迭代，你有機(jī)會從這些迭代中獲得一手認(rèn)知，不斷驗(yàn)證和反思自己的想法，充分理解用戶、洞察人性，建立自己的用戶模型，這些經(jīng)驗(yàn)對于一個新人來說是最為寶貴的。反之，如果是一款成熟產(chǎn)品，它的形態(tài)已經(jīng)基本定型，團(tuán)隊也缺少創(chuàng)新熱情，新人進(jìn)來只能做一些裝飾潤色的工作，幾年下來基本也就廢了。
尤其要強(qiáng)調(diào)的是，和很多人想象的不一樣，對產(chǎn)品新人來說，公司的大平臺和大老板，其實(shí)對你沒那么重要，真正重要的是你每天直接匯報工作的上級和你身邊天天和你討論問題的小伙伴。如果你直接上級的產(chǎn)品能力很強(qiáng)，團(tuán)隊小伙伴們也很有產(chǎn)品熱情，這就是一個很好的成長環(huán)境。總之，對一個新人的成長來說，重要性排序應(yīng)該是：帶你的人>業(yè)務(wù)>平臺。
如果有機(jī)會，新人還應(yīng)該有意識地去練習(xí)不同的產(chǎn)品能力，比如“從0到1”的能力，把一個細(xì)分場景做深做透的能力，以及兼顧各條產(chǎn)品、做寬做雜的能力，等等。這里稍微解釋一下“從0到1”，也就是完全從零開始、把一個想法變成一個產(chǎn)品的過程，其中最練手的一點(diǎn)，就是想法的發(fā)散和收斂。關(guān)于這個話題，梁寧老師在《增長思維30講》里提到過一個案例。
一家公司想做一個給大學(xué)在校生使用的App，但具體做什么業(yè)務(wù)沒想好。于是他們通過窮舉法，找出了學(xué)生們在大學(xué)四年里會做的460件事情，然后整理線索、尋找機(jī)會，把這460件事情總結(jié)為了20個機(jī)會點(diǎn)。接著，他們拿著這20機(jī)會點(diǎn)去詢問學(xué)生的意見，結(jié)果當(dāng)場被拍死12個，這些想象中的“機(jī)會點(diǎn)”，人家學(xué)生根本不需要。
那剩下的8個機(jī)會點(diǎn)呢？像找人修電腦啊，幫忙去火車站接個人啊，甚至是找男女朋友啊，這些雖然是真實(shí)需求，但極其低頻。把這些低頻點(diǎn)全部剔除之后，發(fā)現(xiàn)最后就只剩下一個機(jī)會點(diǎn)，而且是大家都沒想到的，就是提供課程表。課程表其實(shí)才是大學(xué)生最高頻的一個信息需求，天天看，一天看兩次。
你看，從460件事情，到最后聚焦為一個機(jī)會點(diǎn)，這就是通過想法的發(fā)散和收斂，找到產(chǎn)品從0到1的關(guān)鍵破局點(diǎn)，這是產(chǎn)品新人需要學(xué)習(xí)的關(guān)鍵能力之一?？傊?，對于新人來說，要在入行的頭5年盡可能多地積累產(chǎn)品經(jīng)驗(yàn)、打牢產(chǎn)品基礎(chǔ)，而不要著急著去帶團(tuán)隊、做管理。對產(chǎn)品經(jīng)理來說，過早地做管理其實(shí)是減分項(xiàng)，而不是加分項(xiàng)。
五年之后，如果基礎(chǔ)打牢了，那么你可以邁入高階產(chǎn)品經(jīng)理的行列。目前，高階產(chǎn)品經(jīng)理面臨的競爭非常激烈，因?yàn)槊磕甓加幸慌氯顺砷L起來，而和幾年前相比，最近新爆發(fā)的App品類卻很少，總體上處于僧多粥少的狀態(tài)。這種情況下，高階產(chǎn)品經(jīng)理該怎么規(guī)劃自己的職業(yè)之路呢？按俞軍的說法，大概有這么幾種出路，你可以根據(jù)自己的情況來選擇。
如果你確信自己有極高的產(chǎn)品天賦，那么就繼續(xù)走專業(yè)路線，深挖用戶模型和交易模型，真正的產(chǎn)品高手始終是稀缺資源。在這里，俞軍還提了一個出人意料的建議，就是如果你是頂尖的產(chǎn)品高手，不要去創(chuàng)業(yè)，因?yàn)槟愕臋C(jī)會成本太高。相反，你應(yīng)該選擇加入那些已經(jīng)進(jìn)入C輪或D輪的業(yè)務(wù)，把業(yè)務(wù)價值從十億美元帶到百億美元，而沒有必要去重復(fù)“從0到1”的過程。
相反，如果你的產(chǎn)品天賦一般，機(jī)會成本小，倒是可以自己創(chuàng)業(yè)搏一搏。如果不創(chuàng)業(yè)，還可以考慮走管理路線，帶團(tuán)隊。你自己不是千里馬，但可以當(dāng)伯樂，識人、用人、培養(yǎng)人，讓優(yōu)秀下屬來做產(chǎn)品決策。如果你專業(yè)天賦一般，管理能力也一般，那還有一條路，就是找到一個可以長期發(fā)展的業(yè)務(wù)，扎根下去一干十年，做這個細(xì)分領(lǐng)域的專家。當(dāng)然，To C產(chǎn)品的淘汰率極高，基本上是一將功成萬骨枯，想長期干也干不了，所以最好選擇To B的業(yè)務(wù)領(lǐng)域去長期耕耘，成功率比較高。
總結(jié)
好，關(guān)于如何重新理解產(chǎn)品經(jīng)理這個職業(yè)，我們就聊得差不多了，下面來簡單回顧一下。
第一，產(chǎn)品經(jīng)理在各個時代的定位不一樣，傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)時代側(cè)重“品牌營銷”，計算機(jī)軟件時代側(cè)重“項(xiàng)目管理”，而互聯(lián)網(wǎng)時代側(cè)重“需求洞察”。在當(dāng)下，產(chǎn)品經(jīng)理還是社會不可或缺的“連接器”。
第二，產(chǎn)品經(jīng)理的合格線是掌握用戶模型，這里的“用戶”不是人，而是指需求的集合。產(chǎn)品經(jīng)理的進(jìn)階之路是掌握交易模型，具體來說就是搞清楚各利益相關(guān)方在交易中的利害得失，并創(chuàng)造有利可圖的用戶價值。
第三，產(chǎn)品經(jīng)理的職業(yè)生涯分兩個階段，前五年是成長期，主要任務(wù)是積累經(jīng)驗(yàn)、打牢基礎(chǔ)。五年之后可以晉級為高階產(chǎn)品經(jīng)理，你可以根據(jù)自己的天賦不同，選擇走專業(yè)路線、管理路線還是業(yè)務(wù)路線。
附錄
俞軍產(chǎn)品經(jīng)理十二條
產(chǎn)品經(jīng)理首先是用戶
站在用戶角度看待問題
用戶體驗(yàn)是一個完整的過程
追求效果，不做沒用的東西
發(fā)現(xiàn)需求，而不是創(chuàng)造需求
決定不做什么，往往比決定做什么更重要
用戶是很難被教育的，要迎合用戶，而不是改變用戶
關(guān)注最大多數(shù)用戶，在關(guān)鍵點(diǎn)上超越競爭對手，快速上線，在實(shí)踐中不斷改進(jìn)
給用戶穩(wěn)定的體驗(yàn)預(yù)期
如果不確定該怎么做，就先學(xué)別人是怎么做的
把用戶當(dāng)作傻瓜，不要讓用戶思考和選擇，替用戶預(yù)先想好
不要給用戶不想要的東西，任何沒用的東西對用戶都是一種傷害
