? ? ? 五星級酒店的事已經(jīng)好幾天了，不出所料的話，已經(jīng)開始進入淡忘模式。如果輿論場再配合著出一個其他領域的“幺蛾子”，那它們就徹底安全了。
? ? ? 那些一年只住一次五星酒店的吃瓜群眾，你這么義憤填膺是在傷身體。因為你我并不是主要客戶，所以他們不需要為你們負責。而酒店的常住客戶，不會因為這點小事而咄咄逼人。都是高級人，吐槽一下而已。至于酒店業(yè)績，最多這兩個月差一點而已。中國人是很健忘的，從紅黃藍到蘇丹紅，哪一次不是不了了之？呵呵，反正這次是“天下五星一般黑”，而且大家也沒得選。
? ? ? 這樣的做派是不是有些熟悉？每年的國考，成百上千的人拼著命、擠破頭，不過是為了有這樣安逸而傲慢的資格。
? ? ? ? 其實，所有的大型組織都是相似的，無論體制內還是體制外，科層體系的官僚文化，像一堵無形的墻和索，圍困著每個希圖改變的人、阻礙著每一次想要打破魔咒的變革。管理學上把這叫做組織惰性。它有什么的表象呢：
? ? ? 一是決策速度很慢。信息流從下到上收集，決策從上到下傳達。有多少個實際控制層級，就乘以2倍的信息流通時間。而且，在每一層級、經(jīng)過每一個部門，都會產(chǎn)生有利于己的信息損耗和信息加工。調值班記錄、查當日流程、看監(jiān)控錄像、服務員面談、主管約談、走訪相關部門、梳理經(jīng)過寫報告。所有的東西化成文字，而怎么說、說多少學問很大。大事化小小事化無，反正問題不能出在自己這一環(huán)。到最后，老總也掌握不了實際情況。好幾個小時過去了，先按照公關部門呈上來的折子，簽發(fā)吧。
? ? ? 二是無人真正負責。因為組織架構完整，權責利分得很清，各有各的利益、各有各的地盤，于是，交叉工作、空白地帶、吃力不討好的事情沒人干。遇到問題，各從各的匯報線往上走，頂?shù)搅俗罡邔影l(fā)話才算。還因為，早已建立了完善的職業(yè)經(jīng)理人制度，大家照職位說明書按部就班、循規(guī)蹈矩，沒毛病。墻上的“客戶至上”不過是拿來做入職培訓的教條，組織事務與我何干？
? ? ? 不妨來個誅心式的情景導入——CEO：“就衛(wèi)生這種小事，值得我出來道歉？誰出來誰挨罵，憑什么我背鍋？又不是我一家，先看看別人怎么處理。大不了換個酒店集團當總經(jīng)理。圈子就這么大，名聲不好了還怎么混?！必撠熜l(wèi)生的總監(jiān)：這又不光是我的問題，HR招來的人素質這么差、工資這么低，就這個預算能干成這樣都不錯了。老大們都當縮頭烏龜，我跳出來算哪根蔥？安全部門連這種人都放進來，整天在干什么”。公關部負責人：“這事和我又沒有一毛錢關系，盡量少蹚渾水，聽上面通知，老大讓怎么解釋我就怎么說唄”。你看，最后有誰會出來呢？只有被老板指定的、某個面孔模糊的倒霉部門，應付一下。
? ? ? ? 三是問題很難挖根。好了，對外咱死不承認，對內，可以翻箱倒柜查問題、自我批判深反思吧？天真了。誰愿意擴大自己的過錯？表面的癥結能解決，更深的問題別多想。這個漏洞堵上了，可是人心里的怠慢能夠扭轉嗎？長久形成的奶酪格局能打破嗎？
? ? ? 聯(lián)邦快遞CEO史密斯說過： “你知道嗎？讓我們將服務質量下降2%，大多數(shù)人都不會察覺到，這可以讓我們的盈利總額上升2%。不過，我們從未那樣做過。”可是，很多大企業(yè)，上了軌道后就是這樣干的。在辭職之前，大眾CEOMartin?Winterkorn表示，他的首要任務是將大眾打造成“世界上最賺錢、最有吸引力、最具可持續(xù)性的汽車制造商”，而不是那個本應始終遵循的使命：通過不斷設計性能更好和價值更高的汽車來吸引和留住滿意的客戶。
? ? ? 現(xiàn)在你能夠明白，
為什么巴菲特愿意購買那些創(chuàng)始人還在一線參與管理的大型公司股票？
為什么華為任正非把自我批判作為拯救公司最重要的行為？
為什么阿里對內部小小的客戶欺騙行為采取更為激烈的處理手段？
為什么美軍每隔幾年就要進行大規(guī)模的體制結構調整？
? ? ? 他們所要對抗的，其實就是組織的惰性，組織結構和組織文化層面的惰性。而且，后者更難以被識別和矯正，往往成為管理者放棄革命性變革的一個主要原因。
? ? ? 公司做大，其中的每一個人都會伴隨著傲慢、狂妄、自大和自戀，看看那些大企業(yè)的員工如何以自大的口氣介紹公司、顯擺自己就知道了。而以客戶為中心，有一個強敵就是以自我為中心，自我感覺良好，怎么可能以客戶為中心呢？怎么可能去虛心聆聽客戶的聲音呢？
? ? ? 初心發(fā)愿、使命憂患、自我批判、組織重構，所有優(yōu)良的企業(yè)文化，都是要與天生的組織文化惰性對抗。與那些曾經(jīng)成功的路徑依賴、穩(wěn)定安逸的內部氛圍、日趨僵化的制度規(guī)范做斗爭。
? ? ? 傲慢是傲慢者的通行證，也將是他們的墓志銘。初心和使命不是一個人相信，是加入這個組織的任何人都相信他。你這個企業(yè)為什么而生存，為什么而存在？你不是要問你，而是問你的員工；不是讓他去背，而是能夠虛心地去做。當然，前提是你已將其轉化為有意義的具體行動，融入日常生活。
? ? ? 決定一個人、一個企業(yè)、一個組織甚至一個國家能否強大、能否成功的核心要素是他的軟件，而不是他的硬件。所謂的軟件，對于一個企業(yè)而言，就是指由企業(yè)使命愿景、經(jīng)營理念及企業(yè)行為習慣等無形要素構成的企業(yè)文化。
? ? ? 下一次，當你走進一家五星級酒店，不妨問一下前臺員工，“你們酒店的初心或者使命是什么？你們在員工大會上，聽到的是主管的自我批評，還是對你們員工的批評？”如果她能微笑著答出來。我想，你大概可以放心地入住了。
