3.利用第一性原理進行產(chǎn)品顛覆性創(chuàng)新
????硅谷著名的投資大咖彼得·蒂爾在《從0到1》這本書里指出，競爭是一種觀念——這種觀念在整個社會中蔓延，扭曲了我們的思想。這種競爭的結(jié)果是，只能產(chǎn)生細小的迭代發(fā)展，而無法出現(xiàn)顛覆性的創(chuàng)新。從0到1就是用第一性原理思考，不和別人競爭，競爭往往只是帶來細小的改變，要做出一個獨一無二的東西。
那么馬斯克怎么用第一性原理進行顛覆創(chuàng)新呢？在做特斯拉電動車的時候，首先遇到一個很大的問題就是電池的成本怎么降下來，如果按照原先的傳統(tǒng)汽車公司做電動車的套路，如果做85千瓦電池的話光電池的成本要5萬美金。他就用第一性原理思考，電池是由什么構(gòu)成的，這些原材料市場價格是多少？就從最底層的思考，如果我們到倫敦金屬交易所購買這些物質(zhì)，只需要82美元，這就是第一性原理底層思考。我們知道特斯拉電動車動力系統(tǒng)就是由8000個左右松下18650電池組成的，特斯拉在電池上的創(chuàng)新主要是電池管理系統(tǒng)。
第一性原理不是馬斯克一個人在用，而且他也不光用在技術(shù)創(chuàng)新上，在營銷方面他也應(yīng)用第一性原理，比如說賣車，我們多年來買車都習(xí)慣了一定要去4S店，馬斯克說我可以直接送到消費者手上，降低中間的成本。特斯拉沒有在報紙、電視上花巨資請明星做廣告，就是利用了社會化媒體做低成本營銷，也是通過第一性原理進行思考的。
其實喬布斯也是用第一性原理思考，喬布斯說要做手機的時候，那個時候功能手機市場已經(jīng)很成熟了，諾基亞、黑莓手機等智能手機也很流行，幾位團隊成員主張配備鍵盤，但喬布斯否決了這種想法：“如果我們能用軟件把鍵盤功能實現(xiàn)在屏幕上，那你想想，我們能在這個基礎(chǔ)上作多少創(chuàng)新，這是一場革命”，這其實就是第一性原理思維。
小米其實也是擅長用第一性原理做營銷，小米手機剛起步的幾年里，營銷費用是手機公司里面最低的，一般的手機公司7%到9%的廣告費用，但是小米只有3%，就是用微博、微信包括QQ等社會化媒體進行營銷，大大降低了營銷費用，這些也是通過第一性原理進行思考的。
現(xiàn)在支付寶、微信支付如日中天，那么下一步誰可能會顛覆支付寶、微信支付？Facebook創(chuàng)始人扎克伯格最近要推出基于區(qū)塊鏈技術(shù)的數(shù)字加密貨幣Libra，而不是推出模仿支付寶、微信支付版的移動支付方式，也是第一性原理思考的鮮活案例，Libra一旦崛起，將對現(xiàn)在如日中天的支付寶、微信支付產(chǎn)生顛覆性挑戰(zhàn)。在2019年10月騰訊發(fā)布的一份中文區(qū)塊鏈白皮書中指出：“一旦Libra穩(wěn)定幣推出，任何擁有相對成熟的數(shù)字支付系統(tǒng)的互聯(lián)網(wǎng)公司，如微信支付（WeChatPay）和支付寶（Alipay），都會受到威脅?！痹谀切]有可靠的本國貨幣的國家，或者在人們無法獲得基本金融基礎(chǔ)設(shè)施的地方，Libra可能會迅速贏得市場份額。
第一性原理，能夠讓我們另辟蹊徑，思考更加根本的本質(zhì)的東西，能夠讓我們考慮可能更有助于我們從0到1的創(chuàng)新，它的核心理念就是“與其更好，不如不同”。
4.產(chǎn)品研發(fā)中的第一性原理
????我們講產(chǎn)品研發(fā)中第一性原理，先從它的反面——“貨物崇拜”——說起。貨物崇拜發(fā)生在西南太平洋的小島，二戰(zhàn)時期美軍在這里駐軍，美軍撤走以后小島發(fā)生一個很奇特的現(xiàn)象，小島的原住民部落中興起一個宗教儀式——他們用草木搭起飛機模型，并作為圖騰來崇拜。
他們每年定期會在自己的身體上畫出USA三個大字母立隊行軍，拿著木頭槍游行，并拜飛機，手里還會拿樹葉翻來翻去，大家猜猜他們在干什么？
他們覺得美軍不需要打獵、捕魚卻有充分的物資，這些物資都是島民沒有見過的好東西。他們認為美軍只是普普通通的人，美軍的種種行為是在召喚神靈——也就是被他們稱為鐵鳥的飛機，鐵鳥帶來無窮無盡的物資，而這本是祖先賜予他們禮物的，結(jié)果卻被美軍劫持了。他們覺得自己只要模仿美軍的動作就可以召喚神的再次降臨，比如翻樹葉——其實是在模仿美軍翻閱作戰(zhàn)文件。
他們模仿這些行為，一直堅持到今天，從來沒有改變過，以至于已經(jīng)成為一個宗教，人類學(xué)家稱其為貨物崇拜教，也就是說對那些飛機以及飛機帶來的貨物的崇拜。他們希望通過模仿現(xiàn)象和表象，得到想要的結(jié)果。
我們在精益敏捷實施里面也經(jīng)?？吹截浳锍绨?，比如我們產(chǎn)品經(jīng)理不叫產(chǎn)品經(jīng)理，叫PO，項目經(jīng)理不叫PM，而改成Scrum Master，我們的需求不叫需求叫故事。我們也搞各種儀式——比如說站會，搞所謂大規(guī)模的敏捷框架，我們希望對于這種形式的模仿可以帶來不同的結(jié)果。而我們經(jīng)?？吹叫问侥７铝?，但本質(zhì)沒有改變。經(jīng)歷過很多成功的團隊，也有看到過很多不成功的。托爾斯泰說幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸。在成功的精益敏捷實施中，我們的確看到了共性，它就是聚焦價值交付。不成功的根本原因各不相同，如理解不到位，方法錯誤，和技術(shù)能力不足等。但是不成功的表現(xiàn)形式也有共性，那就是最終都會表現(xiàn)出某種程度的貨物崇拜——只在乎形式，而忘記了實質(zhì)。
???????我們不要貨物崇拜，那我們該怎么做呢？我們應(yīng)該探尋第一性原理，回到事情的本源。第一性原理就是用物理學(xué)的角度看待世界，一層一層撥開事物的表象，看到里面的本質(zhì)，再從本質(zhì)一層一層往上走，這恰恰和貨物崇拜相反。貨物崇拜看到的是表象，第一性原理是要回到事物的本質(zhì)。
那產(chǎn)品開發(fā)的第一性原理應(yīng)該是什么？我們覺得要從理解其根本目標出發(fā)，才能回答這個問題。
德魯克說，任何組織的績效只能在它的外部反映出來。我們探究產(chǎn)品開發(fā)的目標，不能從組織內(nèi)部找，要從它的外部找，要看用戶和價值。管理存在的目的是幫助組織取得成效，責(zé)任是協(xié)調(diào)內(nèi)部資源取得成效。所以說第一性原理不在于內(nèi)部，而是要取得外部的成效，我們稱之為：“交付有用的價值”。
我們內(nèi)部的種種方式，協(xié)調(diào)資源做計劃，改善技術(shù)或流程都是為取得外部的成效服務(wù)的。對產(chǎn)品開發(fā)來說就是要：“順暢和高質(zhì)量交付有用的價值”，包括三個關(guān)鍵字。
2??順暢，就是交付的過程外部價值要順暢，不管內(nèi)部怎么去協(xié)作，采取什么樣的流程，用什么樣的技術(shù)，構(gòu)件什么樣的基礎(chǔ)設(shè)施，都是要為價值的順暢交付服務(wù)。
2??當然順暢還要符合質(zhì)量的要求。
2??最后交付的價值是要有用的，有用的就是用戶在乎的，愿意付錢的，可以為我們帶來利益的。如果用4x100米接力賽做比喻，那我們聚焦應(yīng)該是接力棒的傳遞而不是運動員是不是時刻在動。產(chǎn)品開發(fā)的目的是要把用戶的價值最快的傳遞出去，而不是內(nèi)部資源是不是時刻忙碌。
第一性原理為我們的產(chǎn)品開發(fā)中精益敏捷實施的路徑提供了方向性的指導(dǎo)，看看康威定律的啟示：
著名的康威定律告訴我們，組織結(jié)構(gòu)會決定團隊溝通的結(jié)構(gòu)，也會決定產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)。一開始去設(shè)計和決定組織結(jié)構(gòu)，那同時也就幾乎決定你的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，至少是限制了產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。今天市場和環(huán)境變化太快，業(yè)務(wù)本身也需要靈活，產(chǎn)品本身當然也需要靈活性，不能被人為設(shè)計的層次化的組織結(jié)構(gòu)所限制。所以我們認為如果上來就去設(shè)計規(guī)?；慕M織結(jié)構(gòu)是不對的，應(yīng)該避免從組織結(jié)構(gòu)的規(guī)?；_始考慮這個問題。
我們應(yīng)該從用戶價值出發(fā)去考慮，由實際的業(yè)務(wù)需要驅(qū)動，讓用戶價值交付的需要決定組織的協(xié)作方式。在今天這個多變的世界里，用戶價值的交付需要有靈活性，組織結(jié)構(gòu)也應(yīng)該有靈活性，這是對康威原理的一個推論?？低碚f產(chǎn)品會拷貝組織結(jié)構(gòu)，那我們產(chǎn)品要靈活多變，組織結(jié)構(gòu)也應(yīng)該是靈活的。所以我們永遠應(yīng)該從用戶價值出發(fā)，來決定我們怎么去快速交付。不能因為組織的規(guī)模大就要有規(guī)?；目蚣?，其實很多時候，你會發(fā)現(xiàn)你并不需要很復(fù)雜的方案。只在有實際業(yè)務(wù)需要時再考慮規(guī)?；桨?，永遠選擇夠用但最簡的方案。
最近 Ron Jeffries 寫了《軟件開發(fā)本質(zhì)論》一書，他評價了大規(guī)模敏捷框架的突然流行。他說大公司開始做敏捷了，他們很自然會想大公司需要大規(guī)模。Jefferise相信他們會取得成功，然而那只會是咨詢公司的成功，而不是實施敏捷和精益的公司的成功。大公司需要的并不是大規(guī)模，而是需要真正敏捷的方法和技術(shù)本身。
我們非常同意Jefferise的說法，去模仿照搬一個規(guī)模化的框架，正是貨物崇拜。我們應(yīng)該做的是，回到問題的本質(zhì)，回到我們的目標，再決定怎么才能順暢、快速、高質(zhì)量的交付價值。
規(guī)?；拿艚莸男枨蟮拇_存在，但它應(yīng)該不是被組織的規(guī)模決定和驅(qū)動的，而是需求交付的復(fù)雜性，和產(chǎn)品及服務(wù)的真實復(fù)雜性驅(qū)動出來。我們?yōu)榱隧槙澈透哔|(zhì)量地交付有用的價值，是我們心目中的產(chǎn)品開發(fā)的第一性原理，是不能被忽略的基本出發(fā)點，也不能被違反。我們認為有了高質(zhì)量的交付價值，并打通端到端的交付過程，不斷反饋讓價值順暢流動，并以快速的價值反饋和驗證來探索真正的價值，這才是我們要做的東西。
今天時代不同了，我們提出比過去高得多的要求。敏捷規(guī)?；枨笫钦鎸嵈嬖诘?，但還是要避免不必要的各種規(guī)?；目蚣?，為了規(guī)?；?guī)?；?，更不要做所謂的貨物崇拜。所以我們要回到問題的第一性原理——順暢和高質(zhì)量交付有用的價值。
5.產(chǎn)品的第一性原理思考
????做產(chǎn)品設(shè)計，其實都是在構(gòu)建一個體系來滿足用戶的需求。所以對產(chǎn)品經(jīng)理的最重要的能力要求就是要有能回到本質(zhì)，回到問題的源頭去思考洞察問題的能力，而“第一性原理”提供的就是這樣的一種思維模式。初級產(chǎn)品經(jīng)理往往會踩的一個坑就是用“比較思維”去思考問題，而不是用“第一性原理”，做產(chǎn)品設(shè)計的時候常常會考慮的就是別人是怎么做的，業(yè)界都是怎么做，于是我們就怎么做，而很少用“第一性原理”去回到問題的本質(zhì)上思考問題，找到相應(yīng)的解決方案。
舉一個真實的案例，二戰(zhàn)時期，英國空軍規(guī)定，后勤部門要用駱駝糞給戰(zhàn)機的皮革座椅做保養(yǎng)，誰也不清楚為什么要這么做，于是被當成金科玉律一直沿襲了下來。直到后來才發(fā)現(xiàn)原來是當前英軍在沙漠地區(qū)作戰(zhàn)的時候，需要用駱駝運輸，但駕馭駱駝的皮革座椅是用牛皮坐的，這個味道駱駝聞著不舒服，最后沒辦法采用駱駝糞來擦皮革座椅，從而蓋住牛皮的氣味。只要這個時間跨度足夠長，我們往往會形成習(xí)慣或偏見，認為就應(yīng)該是這樣了，從而犯下像用駱駝糞擦皮革座椅的錯誤，這種狀況在產(chǎn)品設(shè)計領(lǐng)域并不鮮見。在我們參考別家抑或競爭對手是怎么做的時候，我們需要考量它是基于什么環(huán)境下出發(fā)去做的，為什么選擇這樣的設(shè)計方案等。
說了這么久，那么產(chǎn)品經(jīng)理的第一性原理究竟是什么呢？
1)產(chǎn)品經(jīng)理的第一性原理是需求論
需求論這個詞是來自劉傳老師的在闡釋他的第一性原理的時候提出來的，第一眼看到這個詞的時候，內(nèi)心很澎湃，這不就是心心念念一直想找的作為產(chǎn)品經(jīng)理的第一性原理嘛。回到產(chǎn)品經(jīng)理的源頭，產(chǎn)品經(jīng)理是通過向這個世界交付產(chǎn)品來交付價值，并獲得回報，而價值就是產(chǎn)品能夠滿足用戶的需求，真實的解決用戶的痛點，這也是產(chǎn)品經(jīng)理的價值所在。
回顧并深入理解需求的本質(zhì)，這是產(chǎn)品設(shè)計的基礎(chǔ)。世上萬千產(chǎn)品的誕生都是為了滿足這個起點，而產(chǎn)品經(jīng)理是最能發(fā)現(xiàn)回到這個需求起點，然后提供解決方案的一群人，所以說需求論是產(chǎn)品經(jīng)理的第一性原理。了解到用戶的真實意圖，以便做出符合用戶底層需求的產(chǎn)品。我們在搜集用戶反饋的時候，用戶都是根據(jù)自身環(huán)境提出他想到問題的解決方案或建議，而做產(chǎn)品我們要回到用戶需求的本源看待問題，就像馬車時代，用戶提出了需要更快的馬，如果朝著這個方式去設(shè)計，或許就不會有汽車的誕生，回到用戶需求的本源就會發(fā)現(xiàn)用戶需要的是更快的出行方式。
因Elon Musk以第一性原理作為創(chuàng)業(yè)的指導(dǎo)法則，并成功創(chuàng)立了PayPal，Tesla和Space X等享譽全球的企業(yè)。第一性原理，這一古老法則才得以重新煥發(fā)生機，被越來越多的創(chuàng)業(yè)者和業(yè)內(nèi)人士所認可。作為普通大眾的我們很難發(fā)現(xiàn)這個世界的根本命題。那么我們該如何建立自己的“第一性原理?”，并將它應(yīng)用到工作中呢？使用「演繹法」，以前輩大師的理論為基石，形成自己的第一性認知。只要前提正確，那么結(jié)論一定正確。
「三段論」便是典型的演繹推理法。例如：
2??產(chǎn)品應(yīng)該滿足用戶的需求
2??微信是產(chǎn)品
2??微信應(yīng)該滿足用戶的需求
2)?????產(chǎn)品設(shè)計建立在如下兩個基石模型之上：「遞弱代償原理」和「資源稀缺性假設(shè)」
「遞弱代償」原理由王東岳先生提出。站在大尺度，拉長視角觀察這個世界，一個物種的存在度隨時間遞減。為了彌補存在度的缺失，物種需要演化出更復(fù)雜的能力，才能生存下來。自工業(yè)革命以來，人類社會的總產(chǎn)值成倍增長，大規(guī)模標準化生產(chǎn)取代個體手工生產(chǎn)。相同的時間，產(chǎn)值的大幅提升，背后的原因是效率的提升。面對日益激烈的競爭，企業(yè)存在度的下降，效率的提升需要不斷升級。
「資源稀缺性假設(shè)」來自經(jīng)濟學(xué)。因為資源的稀缺性，人類的一切活動都需要面對選擇問題。企業(yè)的資源分配和分工協(xié)作更是如此。比如，如何統(tǒng)籌有限的生產(chǎn)資料進行工作和生產(chǎn)？ERP系統(tǒng)應(yīng)運而生。如何利用有限的時間管理越來越多的客戶資源？CRM系統(tǒng)隨之催生。即在有限的資源約束下，完成更多的產(chǎn)出。這一切的背后，依然是追求效率的提升。
因此，以「遞弱代償原理」和「資源稀缺性假設(shè)」為基石，可以得出產(chǎn)品的第一性原理：提升效率。如何提升效率？那么，采用怎樣的方法才能實現(xiàn)效率的提升呢？有三個方法論：用戶視角，逆向思維，全盤考慮。
「用戶視角」：產(chǎn)品服務(wù)于企業(yè)級用戶，這就要求產(chǎn)品經(jīng)理，不僅要熟知自己產(chǎn)品的亮點和功能，還要熟悉客戶的行業(yè)流程和業(yè)務(wù)場景。不然無法以真實用戶的視角評估客戶需求，審視產(chǎn)品的功能設(shè)計。要做到這一點，還是很有挑戰(zhàn)的。ToB產(chǎn)品不同于ToC產(chǎn)品，ToC的PM可以24小時使用產(chǎn)品，挖掘不同場景下的用戶需求，自己使用過程的痛點往往可以覆蓋大多數(shù)用戶的需求。ToB產(chǎn)品則不同，即使用戶體驗完美無缺，界面跳轉(zhuǎn)自然流暢，若無法滿足客戶的協(xié)作流程，無法呈現(xiàn)客戶想要的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，無法幫助客戶解決真正的問題，那無異于閉門造車。
首先，要強調(diào)的是，拜訪客戶，當面溝通，拿到第一手需求非常重要。你的產(chǎn)品會被企業(yè)的多個部門，不同角色，不同權(quán)限，不同訴求的用戶使用，電話溝通無法獲取這么多的有效信息。乍一看，ToB產(chǎn)品需要面對不同的行業(yè)客戶，面對企業(yè)的不同部門，面對不同的使用者，看似需求漫無邊際，但實際情況并非如此。一家成熟的企業(yè)，其組織架構(gòu)與業(yè)務(wù)流程相對穩(wěn)定，這在客觀上決定了企業(yè)的需求可以標準化，且一段時間內(nèi)相對可控。了解客戶已有的業(yè)務(wù)流程，了解企業(yè)決策者的需求，將其產(chǎn)品化與線上化，就已經(jīng)在提升效率的道路上邁開一大步了。
其次，關(guān)注用戶使用。這里并不是指某個按鈕的點擊率，某個界面的轉(zhuǎn)化率，關(guān)注的依然是提升效率。以釘釘來舉例，作為員工而言，使用釘釘打卡的效率是否比使用打卡機更高，使用釘釘寫日報是否比郵件更快捷，使用釘釘申請會議室是否比去前臺登記更有效。作為企業(yè)主而言，工作流程線上審批，客戶資源隨時查看，如果要催工作進度，DING一下就能解決，這些是否提升了企業(yè)主的管理效率。
「逆向思維」：「用戶視角」強調(diào)從正面加強效率，「逆向思維」強調(diào)反思，多問幾個為什么，為什么要有這樣的流程？有沒有哪一個環(huán)節(jié)是多余的？人們很容易將現(xiàn)有習(xí)慣或流程認為是理所當然的，不會去質(zhì)疑它。
比如為一家熱水器企業(yè)制定方案，企業(yè)主希望提升客服部門的工作效率。如果正向推導(dǎo)，那么結(jié)果就是完備的知識庫，智能的問答系統(tǒng)，標準的客服話術(shù)，嚴格的培訓(xùn)體系等等。我們嘗試逆向思考，消費者會在什么情況下找客服呢？機器發(fā)生故障后聯(lián)系客服，這種情況占了絕大多數(shù)。那么，這種情況是否可以避免呢？能否變被動為主動，提前告知消費者可能出現(xiàn)的故障，并為消費者提前做好準備呢？答案是肯定的，智能家居產(chǎn)品對于企業(yè)的價值就體現(xiàn)在此。
「全盤考慮」：企業(yè)客戶選擇購買你的產(chǎn)品，往往是理性決策的過程。會有很多干系人參與，包括使用方，評估方，購買方等。購買前，需要加速拍板人的決策效率，產(chǎn)品功能即競爭優(yōu)勢。企業(yè)招投標比拼的硬實力是產(chǎn)品功能，招標文件中列出的功能滿足的越多，成功的可能性就越大。在這里少并不是多，少并不是優(yōu)，多做功能才有可能拿下客戶的訂單。購買后，需要關(guān)注用戶留存與客戶續(xù)約。一般情況，客戶既然選擇了你的產(chǎn)品，說明對你的產(chǎn)品是有信任的。只要不出意外，這層信任感是可以維持的，客戶并不愿意冒著風(fēng)險去使用別的產(chǎn)品。因為要替換別的產(chǎn)品，就要面對重新評估，重新談判，重新決策，重新使用的過程，這些都是企業(yè)的成本。
ToC產(chǎn)品無法依靠有限的幾個用戶活下來，但是ToB產(chǎn)品卻能夠依賴幾家核心客戶活下來。產(chǎn)品設(shè)計中需要搜集并識別用戶的行為特征與行業(yè)特征，將其產(chǎn)品化并落實到迭代計劃。因為細節(jié)上的效率提升，是需要數(shù)據(jù)支撐才能做到的。比如，因為用戶的某個頻繁操作，提示用戶是否創(chuàng)建瀏覽器標簽。再如識別客戶的行業(yè)特征，為其創(chuàng)建帶有行業(yè)屬性的模板。?行文至此，總結(jié)一下：
產(chǎn)品的第一性原理為：提升效率。
2??基石模型為：遞弱代償原理和資源稀缺性假設(shè)。
2??方法論為：用戶視角，逆向思維，全盤考慮。
所謂的第一性原理我們在所有優(yōu)秀的產(chǎn)品中都可以發(fā)現(xiàn)，可以說這是我們進行產(chǎn)品設(shè)計時候第一要考慮的原則。在做產(chǎn)品設(shè)計時候，尤其是在做產(chǎn)品功能決策時，我們要反復(fù)的思考我們用戶的第一需求在哪里？是什么？我們有沒有足夠優(yōu)秀的滿足？然后我們在做功能擴展時，同樣要優(yōu)先考慮我們用戶擴展的第一需求是什么，然后怎么足夠優(yōu)秀的去滿足。其實，第一性原理是完全可以貫穿我們整個產(chǎn)品全生命周期的設(shè)計里的，從第一性原理開始到第一性原理結(jié)束。
6.總??結(jié)
????最好的辦法是時刻保有從源頭思考的意識，充分理解過往設(shè)計思路和關(guān)鍵環(huán)節(jié)，關(guān)注舊模式的前提是否發(fā)生變化、是否存在新的優(yōu)化空間，快速判斷是否存在新的解決方案。第一性原理是一種從問題源頭進行思考的意識，好的設(shè)計者能夠把這種意識納入所有思考過程。
任何一個原理或定律，都不可能解決世界上所有的問題。因此，如果出問題的地方，不在你的第一性原理的體系中，那么即便采用第一性原理的思維方法，也是找不到解決方案的。怎么辦呢？不斷收集思維模型。
第一性原理是一個定律，或是一個模型。搜集的越多，那你能解答的問題也就越多。巴菲特最重要的伙伴查理·芒格就曾說過，他熱愛學(xué)習(xí)，尤其是跨學(xué)科學(xué)習(xí)，通過這種方式他搜集了100多種思維模型，他就是用這些模型來制定投資策略的。
查理·芒格給我們指出了一條捷徑，培養(yǎng)第一性原理思維的捷徑就是跨學(xué)科學(xué)習(xí)！其實每個學(xué)科里都散落著大智慧，物理學(xué)的牛頓三大定律、生物學(xué)的進化論、經(jīng)濟學(xué)的看不見的手……看似毫不相干的定律，都是很好的第一性原理，認真反復(fù)推演之后，一定能發(fā)現(xiàn)適用于你的思維模型。
不斷地學(xué)習(xí)，不斷地接觸不同學(xué)科的新知識，可以幫助我們找到很多第一性原理，更重要的是能夠幫助我們擺脫第一性原理思維的局限性，從而更好地應(yīng)用在工作與生活之中。
