管理他人
第四律：用人之長：用人之長有三大特點：見人之長，識人之異，育人之才。
馬庫斯.白金漢經(jīng)過大量經(jīng)理人的調(diào)研，發(fā)現(xiàn)了偉大的經(jīng)理人的共同點：平庸的經(jīng)理人下跳棋，偉大的經(jīng)理人下象棋。跳棋的棋子都一模一樣，走法相同，可以彼此替換。象棋的棋子走法各異。偉大的經(jīng)理人了解而且重視員工的獨特能力甚至古怪之處，知道如何整合他們，協(xié)同作戰(zhàn)。
透過白金漢的五個問題了解下屬：怎樣發(fā)現(xiàn)下屬的長處和短處、扳機和學(xué)習風格呢？你要深入貫徹，跟對方溝通，甚至可以使用一些測試題，比如問他五個問題，第一個問題問長處，第二個問短處，第三個和四個是問扳機，第五個問題問學(xué)習風格。見下面：
第一：在過去的三個月內(nèi)，哪一天你工作最開心？你在做什么？為什么那么開心？
第二：在過去的三個月內(nèi)，哪一天你工作得最不開心？你在做什么？為什么你那么不開心？
第三：你與一名經(jīng)理的最好關(guān)系是什么？為什么關(guān)系那么好？
第四：你獲得的最好的認可和表揚是什么？為什么它那么好？
第五：在你的職業(yè)生涯中，什么時候你覺得自己學(xué)得最多？為什么你學(xué)得多？什么是你學(xué)習的最好方法？
保持用人之長的心態(tài)：第一不要自己心虛。不能發(fā)現(xiàn)別人長處的人，往往看自己也是先看自己的短處，其實是缺少自信，因此，首先應(yīng)該學(xué)會看自己的長處，才能發(fā)現(xiàn)別人的長處；第二不要誤解下屬的角色，下屬的職責是來創(chuàng)造業(yè)績的，不是用來愉悅自己的，因此該問的問題不是“他跟我相處的如何？”而是“他能貢獻什么？”第三不要誤解嚴格：不要把嚴格理解為吹毛求疵大挑毛病，真正嚴格的上司，是在問：這個下屬能做什么之后，要求他必須做到。第四，不要誤解職位和人的關(guān)系：一方面不要削足適履，讓人去適應(yīng)崗位，另一方面也不能因人設(shè)崗，破壞組織的效能和效力。
關(guān)于六西格瑪：聽起來復(fù)雜，其實它的基本概念很簡單，就是縮減重復(fù)操作中的波動。韋爾奇在《贏》書中描述六西格瑪：我們舉例說明，假定你需要為別人供應(yīng)備件，承諾10天交貨。在三次交貨中，顧客分別在第5天、第10天和第15天得到了貨品，平均來說，的確是10天交貨。在后三次交貨中，你的顧客分別在第2天、第7天和第12天得到了貨品，平均為7天。表面上看，你在客戶體驗方面取得了極大的改進，其實不然---你或許在內(nèi)部流程和成本上的某些方面進行了改善，但顧客得到的卻還是你的服務(wù)品質(zhì)的不一貫。用六西格瑪?shù)霓k法，將是你的顧客在約定的第10天得到他們所要的全部三次交貨，或者在最壞的情況下分別在第9天、第10天和第11天得到。換句話說，六西格瑪不是關(guān)于平均數(shù)的問題，而是關(guān)于方差或波動的問題，并且要在你與顧客的界面上進行改進。
惠普公司共同創(chuàng)始人說：帕卡德定律：公司增長的速度，不可能持續(xù)超過該公司人才增長的速度。
即暗示一句話：企業(yè)育人不是萬能的，不育人是萬萬不能的。
第五律 管理你的上司
經(jīng)理人管理什么？初出茅廬的經(jīng)理人往往不假思索的回答：下屬。這里邊有兩大失誤：失誤之一是把管理的對象看做人。實際上管理的對象是關(guān)系。只有這樣認識，才會把管理變成互動，而不是自己的一廂情愿、自作主張的霸王條款。失誤之二是把管理的維度簡單化了。管理下屬只是一個維度，還包括管理上司、管理平級、管理顧客及相關(guān)方、管理自己。
與上級溝通你的目標：讓上司知道你想要什么，首先讓上司放心。一個讓人捉摸不透的下屬，是最讓上司擔心的，你要讓上司了解你的合情合理的目標，讓他知道你并不想篡奪他的職位，你想怎么把自己的工作做好。你需要上司在哪些方面幫助你，作為上司，他總是掌握比你更多的資源，能夠在你沒有想到的地方為你提供幫助。
一個跨國公司CEO說：不要把上司當做一個人，而要當做一群人，要去影響你上司的平級，有時，他們在你上司面前說一句話，比你直接去說一百句都管用。
彼得原理：在層級組織中，每一個員工都有可能晉升到不勝任階層。在層級組織中，如果你在一個位置上勝任，就可能被提拔到一個可能勝任也可能不勝任的更高職位。如果你不勝任的話，你就留在了這個位置，再也得不到晉升；如果你還勝任的話，你就會得到再次提拔，最終被提拔到一個你不勝任的位置上。
彼得反轉(zhuǎn)原理：組織內(nèi)部的和諧一致比對外的服務(wù)效率更受重視。員工是否勝任上司說了算。如果上司還勝任，他會根據(jù)工作表現(xiàn)來考核；如果上司已經(jīng)到了不勝任的級別，他會認為維持現(xiàn)狀、遵守程序就是勝任，就會喜歡聽話的、照章辦事的、沒有思想的員工。
在工作中我們難免會遇上糟糕的上司，為此，韋爾奇的建議是先問自己：為什么他為人如此古怪？是他本性如此，還是只給你穿小鞋？甚至只是因為你看不慣任何上級？一定要找到問題的真正所在。如果你對上司不錯，自己身上也找不到特別的問題，你只能找他面談，了解一下他是怎么想的。面談可能有幾種結(jié)果，第一種是他正等待機會把你解聘，所以你要為你被解聘做好準備。不管他說什么，不要一味辯解，因為你的目的是知道他哪些沒有完全公開的想法。第二種算是幸運的結(jié)果，他會指出你的缺點并跟你一起制定改進計劃，那你就照著去做并反饋。第三種則是他對你的業(yè)績還算滿意，只是不怎么喜歡你。那么接下來你就該問：他的結(jié)局會如何？
韋爾奇建議的禁忌：千萬不要去找上司的上司打小報告，十次有九次受傷害的是自己，而不是上司。
另外，無論是誰，如果真的遇到糟糕的上司需要問自己一個問題：我為什么留在這個公司工作，是因為熱愛我的工作內(nèi)容和為此所獲得的能力，還是因為有一群志同道合的朋友？這些是否值得我用糟糕的上司來換??？如果覺得不值得就制定退出計劃；如果決定留下來，就不要把糟糕的上司看的那么重，他不是工作的全部，更不是生活的全部。
未完待續(xù)，下一篇將進入管理組織的幾律。
