? ? ? ? 簡書第217篇反思筆記。

? ? ? ? 近1年缺乏輸出，本質(zhì)原因是缺乏輸入，亦或者說，越摸索越覺得自己的輸出已不值當(dāng)拿出來分享罷了。一年的變化很大，從切換地域，切換工種，到切換了工作，切換了環(huán)境。掙扎了半天，還是在“不成熟的輸出”和“成熟的躺平閑置”選擇了前者，定期分享一些思考與復(fù)盤。

? ? ? ?1.管理的痕跡

? ? ? ? 這句話其實是來自于一年前的一次走場，跟原來的一個領(lǐng)導(dǎo)走場項目的時候聽到的一個詞，當(dāng)時很是觸動，就放在了草稿箱躺了1年。具體是什么場景呢？跟公司的上級領(lǐng)導(dǎo)去看一個項目的產(chǎn)品時，發(fā)現(xiàn)了一個奇怪的現(xiàn)象，那就是一個房間的晾衣桿被設(shè)計在了床尾的正上方，鬧出來的笑話就是“晾衣服的時候無法同時睡覺”，他提出的一句靈魂拷問，“過去在產(chǎn)品上的管理痕跡，在這里幾乎看不出來”。

? ? ? ?這句話觸動了我有一陣，為什么呢？就是這是一個特別簡單的設(shè)計施工管理，但是因為批量化的復(fù)制作業(yè)，沒有工序去一一核對每一個房間，導(dǎo)致從設(shè)計、建造、運營沒有一個環(huán)節(jié)去扭轉(zhuǎn)現(xiàn)狀，直到到了客戶手里也持續(xù)如此。但是帶給我感觸的并不局限于這個事本身，而是老板的這句“管理的痕跡”。什么是痕跡呢？是留痕的會議紀(jì)要？電子郵件？還是隱性的印跡，記錄。那么什么是管理呢？我更愿意把它稱之為，梳理和管控，有梳理就有目的，有關(guān)注度，有管控就有動作，措施。有目的性的關(guān)注采取動作，措施的行為，我認(rèn)為是管理作為動詞的一個解釋。

? ? ? ? ?那么回到這句話本身，管理的痕跡是什么呢？說白了就是有沒有管理，強(qiáng)調(diào)的是管理的意識，如果一個事你有管理，無論水平高還是低，你必然有痕跡；但是如果你沒有管理，那必然沒有痕跡。了解這個事有什么意義呢？那就是可以用來時常自檢，就像是一面鏡子，可以時常看看自身的工作，學(xué)習(xí)，生活是否有管理缺項，尤其是工作，筆者概括了幾類場景，應(yīng)該重點自檢“管理的痕跡”。

? ? ? （1）當(dāng)我們發(fā)現(xiàn)一件工作任務(wù)做過兩次以上時。這種時候要有管理意識，只要過2次，就意味著他一定有可以被總結(jié)，概括，甚至模塊化，程序化的工作，這類的場景，要注意留意管理的意識。換句話說舉個例子，你要是同樣的目的見過2次同類型的客戶，但是說辭、方法還是一開始第一次設(shè)想的那一套，那么可以認(rèn)為你沒有管理的痕跡，你只是初始化的在做復(fù)制粘貼自己原始想法而已。

? ? ?（2）當(dāng)我們發(fā)現(xiàn)遇到一個任務(wù)經(jīng)驗可以用于多人以上的時候。這個時候要有管理意識，尤其是團(tuán)隊負(fù)責(zé)人，比如某一個動作措施、工具，經(jīng)驗，使用完能夠被復(fù)用到團(tuán)隊及其他地方，那么這是一個常規(guī)的管理閉環(huán)，反之，則證明團(tuán)隊負(fù)責(zé)人缺乏管理意識，在橫向拉通的維度缺乏管理的“痕跡”。比如做連鎖店鋪的管理，如果一些店鋪的外部評價持續(xù)很高，但是其他一直很低，而管理者如果沒有去做歸因和能力遷移的分析以及措施，那么整個連鎖店鋪的管理就是缺項的，缺乏一定的管理痕跡。

? ? ?（3）當(dāng)我們發(fā)現(xiàn)一個工作中交集和補(bǔ)集的管理缺失的時候。我們經(jīng)常會發(fā)現(xiàn)，在日常的管理工作中，每個人在團(tuán)隊中都有分工，但是無論是多么經(jīng)驗豐富的管理者，也無法在創(chuàng)立團(tuán)隊的時候定義清晰每個人的工作邊界，這就必然會出現(xiàn)一種情況，就是產(chǎn)生工作分工的“交集”和“補(bǔ)集”。大公司尤其如此，分工有“縫兒”，就會出現(xiàn)你也不管，我也不管的地方出現(xiàn)，分工中交集太多，就會出現(xiàn)“你可以管，我也可以管，憑什么我管”的交集。一旦我們發(fā)現(xiàn)這兩種情形的時候，很可能會導(dǎo)致“管理痕跡”缺失，甚至于結(jié)果不好的時候，會出現(xiàn)相互甩鍋，責(zé)怪的情形出現(xiàn)，看似每個條線管理清晰，結(jié)果卻亂七八糟。

? ? （4）當(dāng)我們發(fā)現(xiàn)某個細(xì)節(jié)、維度管理缺失的時候。我們說什么是細(xì)節(jié)、維度呢？就是某個具體的環(huán)節(jié)，細(xì)項的內(nèi)容，是隱藏在一些結(jié)果背后的過程構(gòu)成因素。比如以前我的某任領(lǐng)導(dǎo)去售樓處的案場的時候，經(jīng)常會去看沙盤上的吊燈，如果吊燈的背蓋和掛繩上一摸下來全是灰塵，那么這個項目總多半會挨檢討；再比如我們現(xiàn)在在踏勘項目的做評審時，經(jīng)常會去陌拜門店，去關(guān)注門店的回訪動作細(xì)節(jié)，以判斷一些團(tuán)隊管理水平；同樣是餐館，景點，是火車站，是機(jī)場，我們會發(fā)現(xiàn)在同一個細(xì)節(jié)上處理千差萬別。“方寸之間，始見天地”，說的就是我們針對細(xì)節(jié)上的折射水平，既是在看世界，也是在看自己。

? ? ? ? ?2.分享1個受到啟發(fā)的案例。

? ? ? ? 經(jīng)常奔波上海，也經(jīng)常去參觀項目。大企業(yè)小企業(yè)都有，但是管理的痕跡卻各有各的啟發(fā)。分享一個長租公寓的同行案例。

? ? ? ?某長租同行，3000多套房源，距離地鐵有一段距離，已滿租，客戶上下班通勤全靠班車。幾分鐘一班的大巴車每天排滿了長隊，幾分鐘即可到達(dá)地鐵站，大巴一次傳送幾十人。參觀期間，對方老板說最近在做兩件事，一件是把大巴車申請相關(guān)營運證照，二是把原來單開門的大巴車換成雙開門。這樣做有兩個好處是什么呢？有營運證照可以讓原來只能坐著的大巴，有部分乘客允許站著，這樣原來單次的運力能增加50%以上，因為只有幾分鐘的車程，客戶也不會覺得站著很難堅持。單開門的換成雙開門的有什么作用呢？原來是用于增加流動周轉(zhuǎn)率，原來客戶需要單程在一個門上下車，但是換成雙開門后可以兩個門一上一下。

? ? ? ? 這個案例很有意思，兩處細(xì)節(jié)的優(yōu)化，本質(zhì)都是在增加運力及周轉(zhuǎn)率，提升的是客戶乘車體驗。有意思的點在我看來有兩點，一點是這個管理動作，就是我上面所說的第四點場景，某項細(xì)節(jié)環(huán)節(jié)的拆解管理意識，只有扎到根，把客戶乘車的動作掰開了揉碎了，才可能想到這兩個環(huán)節(jié)的優(yōu)化；第二點有意思的點是什么呢？筆者覺得是組織的管理穿透性，能洞察到這個末端的乘車細(xì)節(jié)的人，一般都會在一線，因為他們距離客戶比較近，但是能有能力把這個管理動作做這兩處細(xì)節(jié)優(yōu)化的，能量至少在高量級的管理層以上。這說明這個組織的穿透性很好，基層的需求能讓高層迅速反應(yīng)穿透力量，組織貫穿很透徹。

? ? ? ?3.再說管理的痕跡--敏捷性。

? ? ? ?最后一段，分享一些身邊讓人記憶深刻的管理痕跡。為什么讓人印象深刻呢？就是這些人身上有一個特別印象深刻的點，按照以前的話說叫“操心員工”或者“敏捷員工”。有一年在東北我派出了一個小團(tuán)隊從某地去廈門考察學(xué)習(xí)，回來過了一個星期，我讓大家一起分享廈門的收獲，驚奇的是我發(fā)現(xiàn)有一個員工匯報的一些好的做法，海報，措施，在跟我匯報的時候已經(jīng)將能夠被復(fù)用的措施用在了團(tuán)隊管理上。不止一次，我還發(fā)現(xiàn)每次到天氣異常的時候，他總能提前通知好大家做好跟公寓管理之間的防護(hù)措施。

? ? ? ?久而久之我就發(fā)現(xiàn)很有意思，團(tuán)隊里總有幾個人有一種獨特的敏感性，那就是一旦社會、政策或者公司層面，城市層面發(fā)生什么事情的時候，總有人能夠最快速的跟自身的業(yè)務(wù)相關(guān)結(jié)合起來，敏感地提前鋪排管理措施。以前我管他叫做管理的敏感性，后來我改口叫敏捷性。遇到疫情，有員工能想到幫助未歸家的人養(yǎng)貓養(yǎng)狗，收拾衣物；能及時做好公司的疫情內(nèi)部宣傳，能在重大社會事件發(fā)生的時候及時關(guān)注自身的領(lǐng)域里是否有燃?xì)怙L(fēng)險，火災(zāi)隱情風(fēng)險。

? ? ? ?這樣的員工既操心，但也讓人省了心，誰能不記住呢。