作者 | Liz來源 | LinkedIn
2017年的過去一半了，你的KPI完成了多少？
愛它抑或鄙視它，作為員工考核工具的KPI始終如一：工作中你得設(shè)定KPI目標(biāo)，或者你得通過KPI來做報(bào)告，公司還依據(jù)KPI完成情況來給你漲工資。
可在領(lǐng)英搬磚小編表示——“叔叔，我們沒有KPI！” “那你們怎么漲工資？”
“我們有OKR！”
OKR是什么？為什么Google、微軟等這樣的硅谷高逼格公司都要采用它。OKR真的比KPI更高明嗎？
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是誰讓KPI決定我的工資
KPI，關(guān)鍵績效指標(biāo)，是Key Performance Indicator的縮寫。KPI是一種衡量作為員工的我們表現(xiàn)好不好，以及公司整體進(jìn)行績效管理的工具，與公司的整體策略和目標(biāo)密切聯(lián)系。
舉個(gè)例子，一艘郵輪從爪哇島開往上海，而這次旅程的目標(biāo)是：10天之內(nèi)，讓乘客和貨物安全抵達(dá)上海。
一旦起航，船長和船員時(shí)刻需要導(dǎo)航系統(tǒng)來確定他們的位置，以免偏離航道。
在這次行程中，KPI就包括：
★ GPS地理信息
★平均速度
★燃料水平
★天氣信息
……
正是這些變量（KPI們）讓航行團(tuán)隊(duì)知道船是否在正確的道路上，從而能對下一次轉(zhuǎn)彎做出決定。
對公司來說，道理是一樣一樣的。
如果一個(gè)公司的目標(biāo)是賺更多的錢，那么其制定的KPI就會(huì)包括銷售增長倍數(shù)、銷售凈利率和營業(yè)成本。
如果一個(gè)公司想通過品牌的力量來吸引新的顧客，那它制定的KPI就會(huì)包含品牌價(jià)值、品牌知名度。
如果一個(gè)公司想要確保每個(gè)員工都參與其中，那KPI必然得包括內(nèi)部建設(shè)。
大部分公司會(huì)認(rèn)為，以上這些都是我的目標(biāo)啊，于是一系列的KPI應(yīng)運(yùn)而生。
問題在于，有1000種KPI任君挑選，選到適合自己的真不太容易。領(lǐng)導(dǎo)層如果選了錯(cuò)誤的KPI，就意味著員工會(huì)執(zhí)行錯(cuò)誤的指令，后果顯然很嚴(yán)重。
永遠(yuǎn)記得一點(diǎn)，KPI之所以威力強(qiáng)大且廣受歡迎，就是因?yàn)椤澳氵x擇衡量什么，你就得到什么”。
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對員工來說KPI意味著什么
其實(shí)站在員工的角度，KPI無非就是：
1.在指定的時(shí)間段內(nèi)，我要完成哪些任務(wù)；
2.這些任務(wù)，我分別要完成到什么程度；
3.根據(jù)完成了哪些、各自完成的程度來拿錢。
說得再簡單一點(diǎn)就是，完成了KPI拿錢拿獎(jiǎng)勵(lì)，完不成愛干嘛干嘛。
于是乎領(lǐng)導(dǎo)KPI一定，員工振臂一呼，大家拼命干活。
3
成也KPI，敗也KPI
KPI從最大程度上提高了效率，卻也是一把雙刃劍。
其一，有些事情值得去做，但在做出來一部分之前無法測量，也因此無法制訂KPI。沒有寫進(jìn)激勵(lì)機(jī)制，那創(chuàng)新就顯得困難了些。
其二，沒有人對最終結(jié)果負(fù)責(zé)，每個(gè)人只對自己的過程負(fù)責(zé)。那么，為了KPI上幾個(gè)數(shù)字而忘了為什么出發(fā)，就難免發(fā)生了。
舉個(gè)例子，某其他公眾號(hào)小編為了完成老板設(shè)定的閱讀量KPI，老抓一些三俗新聞，然后閱讀量和粉絲數(shù)是上去了，但是品牌價(jià)值一點(diǎn)沒體現(xiàn)。
總之，有效的KPI往往是與策略目標(biāo)緊密相聯(lián)的，對員工個(gè)人、部門、公司整體都是如此。
如果一個(gè)公司選的KPI和他的目標(biāo)并不一致，那這就好比讓郵輪往錯(cuò)誤的方向拼命開，結(jié)果很可能是——泰坦尼克號(hào)。
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于是，OKR來了。它是什么？
OKR，即目標(biāo)與關(guān)鍵成果法，代表Objectives和Key Results。
一般人看到OKR都會(huì)想起Google。事實(shí)上，OKR最初由Intel發(fā)明，1999年，Intel的VP John Doerr將OKR引入谷歌，并一直沿用至今?，F(xiàn)在，包括Google、微軟、阿里、海爾、萬科等在內(nèi)的許多全球性公司，甚至一些基金公司，都采納了這個(gè)制度。
OKR系統(tǒng)簡單，它幫助公司整理和執(zhí)行計(jì)劃，并從上到下按照命令鏈排布。
那么，這些世界上最聰明的公司，為什么都推崇OKR？選擇OKR，有這4個(gè)重要的理由：
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那些高逼格公司為何青睞OKR
一、OKR不以考核為目標(biāo)，是讓人更加聚焦重要領(lǐng)域
對于硅谷的那些高bigger公司來說，員工個(gè)個(gè)充滿激情與野心。而這一點(diǎn)在OKR的考核系統(tǒng)中可以實(shí)現(xiàn)。
OKR要求雇員在與組織目標(biāo)保持一定的前提下，需要站得更高、看得更遠(yuǎn)。
與KPI不同的是，OKR要求員工走出“舒適區(qū)”，最好超出能力范圍。一個(gè)100%被完成的OKR幾乎沒有任何推動(dòng)作用，而一個(gè)70%完成度的OKR卻近乎完美——知道極限在哪里，才有更多的上升空間。
OKR的主要目標(biāo)不是考核某個(gè)團(tuán)隊(duì)或者員工，而是時(shí)刻提醒每一個(gè)人當(dāng)前的任務(wù)是什么，相信并依靠員工的自主性和創(chuàng)造性去完成任務(wù)，使自由和方向達(dá)成一種平衡。
▲即便沒法飛上天，也能解決今天的晚餐了
二、對KR（關(guān)鍵結(jié)果）進(jìn)行可量化的定義。
OKR中的Key Results是對前面設(shè)定好的Objective的過程性或結(jié)果性描述，其描繪最好是可量化的，如：“使Gmail達(dá)到成功”的描述是不合格的，而要采用“Gmail在9月上線，并在11月?lián)碛?00萬用戶”。
▲先有O（目標(biāo)），再量化KR（關(guān)鍵結(jié)果），最后去實(shí)現(xiàn)
三、OKR更加公開透明，可讓員工獲得相互認(rèn)同
OKR的內(nèi)容和成績都是公開的，每名員工的介紹頁都會(huì)顯示他們的OKR記錄。
就企業(yè)而言，跨部門和透明化非常重要。公司內(nèi)所有人能夠知道每個(gè)人的下一步工作是怎樣的，以及每一個(gè)人過去都做過什么。一方面，這自然產(chǎn)生群體監(jiān)督的作用；另一方面，這方便合理有效地組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。
鼓勵(lì)經(jīng)理把OKR分享給下屬，同事之間也可以橫向分享。比如小編是做微信的，常需要市場和PR部門同事的配合，在了解了不同人的OKR后，同事間更容易互相獲得認(rèn)同感。
此外，還鼓勵(lì)雇員將個(gè)人職業(yè)發(fā)展作為目標(biāo)，寫入自己的OKR當(dāng)中。
四、OKR評(píng)估，分?jǐn)?shù)不是越高越好
OKR打分有多重形式，有用數(shù)字打分的0-1，1-5，也有簡明又有創(chuàng)意的公司，用顏色來打分。
▲用顏色對OKR進(jìn)行打分
最佳的OKR不一定是100%完成，四分之三完成就很好。高分并不一定受到表揚(yáng)，如果本期目標(biāo)制定野心不夠，下期OKR制定則需要調(diào)整。低分也不會(huì)受到指責(zé)，而是通過分析工作數(shù)據(jù)，找到下一季度OKR的改進(jìn)辦法。
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假如你是Uber該如何設(shè)立OKR
假如你是Uber的負(fù)責(zé)人：
下面這張圖是Uber可能要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)：
假設(shè)Uber 2014年就靠這個(gè)Model活了，如何使用OKR來幫他們實(shí)現(xiàn)這一切呢？
我們來這樣設(shè)立OKR：
Objective目標(biāo)：招募更多的司機(jī)
KR（Key Results）
? 所有地區(qū)的司機(jī)基數(shù)提升20%
? 所有活躍地區(qū)司機(jī)的平均工作時(shí)長提升至每周90小時(shí)
Objective目標(biāo)：提升地區(qū)覆蓋
KR（Key Results）
? 上海的覆蓋率提升至100%
? 所有活躍城市的覆蓋率提升至75%
? 交通高峰期，所有覆蓋地區(qū)的每次接客時(shí)間將至10分鐘以下
Objective目標(biāo)：提升司機(jī)滿意度
KR（Key Results）
? 定義并評(píng)估司機(jī)的滿意指數(shù)
? 提升此指數(shù)到75%以上
通過建立以上數(shù)字化的目標(biāo)，我們實(shí)現(xiàn)了以下三件事：
1. 我們清楚地認(rèn)識(shí)到了對于Uber，什么是當(dāng)務(wù)之急
2. 我們建立了容易認(rèn)知的具體目標(biāo)以及清晰的成敗評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)
3. 相對于自然增長，我們現(xiàn)在基于我們自己更有野心的目標(biāo)進(jìn)行衡量，這使得我們掌握了主動(dòng)性和節(jié)奏感。
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KPI & OKR，沒有誰更完美
說到這兒，你可能會(huì)問：OKR這么好，為什么大家還用KPI？
事實(shí)上，KPI和OKR都只是績效工具而已。并沒有孰優(yōu)孰劣。
如果你的工作時(shí)在一個(gè)客戶服務(wù)電話的呼叫中心，你的工作績效就是一分鐘接幾個(gè)電話，熱線接聽率，客戶投訴率等等。在這種情況下：KPI就是最適合的績效工具，即便是制定個(gè)人目標(biāo)OKR，也并沒有很大意義。
而對工程師來說，用KPI衡量工作未免有些可笑，算碼多少行代碼嗎？把項(xiàng)目做出來才是王道。
KPI強(qiáng)調(diào)的是“要我做的事”。而OKR致力于是“監(jiān)控我要做的事”。作為績效工具，KPI和OKR并無孰優(yōu)孰劣之分，業(yè)務(wù)單元適合，我就用，不適合，就不用。
然而眾多的績效工具各有優(yōu)劣，高昂的試錯(cuò)成本和未知的管理風(fēng)險(xiǎn)，經(jīng)理人們往往很難打破固有的管理方式，以至于錯(cuò)失了最佳的選擇。
面對績效制度的取舍無從下手？管理者有且只有一個(gè)辦法：
了解名企的績效管理工具，并根據(jù)企業(yè)自身的實(shí)際情況進(jìn)行變式！
但是，這個(gè)過程勢必將耗費(fèi)經(jīng)理人大量的時(shí)間和精力，要想在短時(shí)間內(nèi)找到最佳方案并落地，您需要進(jìn)行一次績效管理的深造培訓(xùn)！
