我想，捋完一遍思路后，我大概不需要去學(xué)怎么成為端水大師了。

編者按：本文來(lái)自微信公眾號(hào)“人人都是產(chǎn)品經(jīng)理”（ID:woshipm），作者：林壯壯，36氪經(jīng)授權(quán)發(fā)布。

在團(tuán)隊(duì)工作中，產(chǎn)品經(jīng)理需要身兼多職、兼顧多方意見。而產(chǎn)品版本迭代管理往往需要牽扯項(xiàng)目的多方面。那么，當(dāng)產(chǎn)品經(jīng)理著手版本迭代管理工作時(shí)，應(yīng)當(dāng)如何協(xié)調(diào)團(tuán)隊(duì)工作、做好過(guò)程控制、進(jìn)而凝聚團(tuán)隊(duì)力量？本文作者便結(jié)合其自身經(jīng)驗(yàn)向我們做出了清晰展示。

自春節(jié)到現(xiàn)在，我陷入一種困境里：突然間，我好像成了“夾心餅干”？

事情是這樣的：

由于業(yè)務(wù)變動(dòng)，最近我開始負(fù)責(zé)一個(gè)核心產(chǎn)品的版本迭代管理。我敞開心扉擁抱變化，但兩個(gè)月下來(lái)，事情比我想象中得更棘手。

先交代下背景：

在我之前的工作經(jīng)歷里，我和前線的團(tuán)隊(duì)交涉比較多，銷售、售前架構(gòu)師、產(chǎn)品架構(gòu)師、服務(wù)商、ISV，都相對(duì)比較熟稔。熟稔到什么地步呢，就是他們跟我說(shuō)聲hi，我都幾乎能料到他下一句話想問(wèn)什么、想要什么，我可以怎么推杯換盞地應(yīng)對(duì)他們。

和他們站在同一條船上久了，我深諳支持項(xiàng)目有多不易。

我理解客戶對(duì)產(chǎn)品的訴求有多急切，也愿意盡最大努力去爭(zhēng)取產(chǎn)品研發(fā)的資源投入。

但是，一切開始不一樣了。

自打我接手產(chǎn)品研發(fā)工作，開始負(fù)責(zé)產(chǎn)品整體規(guī)劃和版本迭代管理后，我多了一重身份。

隨著我深入了解產(chǎn)品的細(xì)節(jié)，了解看似簡(jiǎn)單實(shí)則不易的需求背后沉淀了這么多研發(fā)、測(cè)試的人力后，我不得不站出來(lái)為產(chǎn)品研發(fā)團(tuán)隊(duì)說(shuō)說(shuō)話了。

這也就導(dǎo)致：我清楚客戶需求的合理性和迫切性，但我也在警惕產(chǎn)品研發(fā)資源的不合理占用。

于項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)而言，作為產(chǎn)品接口人的我開始謹(jǐn)慎承諾，小心防守；

于研發(fā)團(tuán)隊(duì)而言，作為項(xiàng)目經(jīng)理的我抱著一攬子需求回來(lái)，生怕我獅子大開口。

里外不是人了不是？

我反思過(guò)：是不是該去學(xué)一學(xué)怎么端水？

把情緒放一放，我給自己一個(gè)版本的試煉機(jī)會(huì)，也趁此摸清楚了項(xiàng)目支持和產(chǎn)品管理的平衡之術(shù)。

我和其他團(tuán)隊(duì)的產(chǎn)品經(jīng)理聊了下，有些同學(xué)一開始就是走產(chǎn)品策劃路線，始終站在產(chǎn)研的角度，專心琢磨如何讓產(chǎn)品做得更好；有些同學(xué)一直都是在客戶現(xiàn)場(chǎng)，或是出差去現(xiàn)場(chǎng)的路上，他懂行懂客戶，能根據(jù)客戶需求擬制解決方案。

其中不乏有產(chǎn)品經(jīng)理負(fù)責(zé)版本迭代管理，但總會(huì)遇到各種各樣的問(wèn)題：怎么去權(quán)衡各大項(xiàng)目反饋的需求優(yōu)先級(jí)？怎么應(yīng)對(duì)空降的需求帶來(lái)的資源占用？怎么讓前線團(tuán)隊(duì)放心、讓研發(fā)團(tuán)隊(duì)齊心呢？

不少團(tuán)隊(duì)都傾向于將產(chǎn)品研發(fā)管理專門交給項(xiàng)目經(jīng)理去負(fù)責(zé)，由項(xiàng)目經(jīng)理協(xié)調(diào)產(chǎn)品、設(shè)計(jì)、研發(fā)、測(cè)試的資源，并跟進(jìn)整體版本迭代的進(jìn)展。

這的確權(quán)責(zé)分明，產(chǎn)品做需求，開發(fā)寫代碼，各司其職，何樂(lè)而不為？

可事實(shí)上，版本管理的重點(diǎn)不在于由產(chǎn)品研發(fā)團(tuán)隊(duì)中的哪個(gè)角色來(lái)承擔(dān)，關(guān)鍵在于如何去管理這個(gè)版本。

既然團(tuán)隊(duì)內(nèi)暫時(shí)沒(méi)有這樣的角色來(lái)支撐，那么我大可以利用自己的多重身份“夾帶私貨”，不是嗎？

不僅是規(guī)劃版本

規(guī)劃版本前，請(qǐng)先規(guī)劃產(chǎn)品roadmap。

為什么前線項(xiàng)目組總是源源不斷地投遞需求？

——我要斬?cái)嗖恢匾痪o急的客戶需求。

為什么研發(fā)同學(xué)總是下意識(shí)拒絕需求？

——我要調(diào)動(dòng)產(chǎn)研資源實(shí)現(xiàn)優(yōu)先級(jí)最高的產(chǎn)品能力。

從客戶需求到產(chǎn)品能力之間是有Gap的，我要搭橋造梁，就需要一個(gè)支撐。

那么，怎么規(guī)劃產(chǎn)品的階段性里程碑？

1. 從團(tuán)隊(duì)KPI入手

今年團(tuán)隊(duì)的考核目標(biāo)是什么，是產(chǎn)品收入？用戶活躍度？標(biāo)桿案例數(shù)？項(xiàng)目的復(fù)制情況？

2. 制定個(gè)人OKR

基于團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)，落實(shí)到個(gè)人所負(fù)責(zé)的產(chǎn)品目標(biāo)，去看在該目標(biāo)下你要輸出的關(guān)鍵結(jié)果是什么。

比如你們考核的是要在全國(guó)范圍內(nèi)樹立至少2個(gè)國(guó)家級(jí)標(biāo)桿項(xiàng)目，那么對(duì)應(yīng)的這類型項(xiàng)目最關(guān)注的需求場(chǎng)景是什么？為了滿足這樣的需求場(chǎng)景，產(chǎn)品要實(shí)現(xiàn)哪些能力、配套提供哪些服務(wù)支持？

3. KANO模型

這是東京理工大學(xué)教授狩野紀(jì)昭（Noriaki Kano）發(fā)明的對(duì)用戶需求分類和優(yōu)先排序的工具，需求分五類：基本型需求、期望型需求、興奮型需求、無(wú)差異型需求、反向型需求。

① 基本型需求（必備型需求）

客戶認(rèn)為必須有，沒(méi)有的話這個(gè)功能就不具有交付意義的需求。

針對(duì)這類需求，一旦你沒(méi)滿足客戶，客戶的滿意度將一落千丈，你可能馬上就要被踢出局。比如顧客買一個(gè)保溫杯，它能正常裝熱水，顧客不會(huì)為此感到滿意；但如果這杯子有裂縫，杯蓋擰不緊，或是保溫效果差，那么顧客對(duì)這個(gè)杯子的滿意度就會(huì)明顯下降，投訴接踵而至。

② 期望型需求

客戶期望你可以實(shí)現(xiàn)的需求，一旦你實(shí)現(xiàn)了，客戶滿意度會(huì)顯著提升，你提供的產(chǎn)品超出客戶期望越多，客戶就越滿意。

但相應(yīng)的，如果你拒絕滿足客戶需求或是表現(xiàn)不好的話，客戶也會(huì)立馬提出不滿。

比如客戶期望貴司提供的問(wèn)題響應(yīng)機(jī)制可以更快捷、故障處理可以更高效，那么一旦你優(yōu)化了問(wèn)題處理流程，提高對(duì)客戶的響應(yīng)效率，客戶就越滿意。

③ 興奮型需求（魅力型需求）

客戶既不會(huì)過(guò)分期望，又不會(huì)明顯不滿的需求，即，有更好，沒(méi)有也能接受。

比如早期海底撈向客戶推出生日當(dāng)天全體員工向顧客唱生日歌，這種服務(wù)的確會(huì)讓顧客驚喜，但如果不提供這個(gè)服務(wù)，顧客也不會(huì)不滿。

這類需求通常能在某些時(shí)機(jī)打動(dòng)客戶，贏得客戶決策人更多的關(guān)注。

④ 無(wú)差異型需求

這類需求對(duì)客戶沒(méi)有影響，有或沒(méi)有都無(wú)所謂。

這種需求怎么會(huì)被人提出來(lái)呢？

可能是客戶對(duì)標(biāo)了不同的產(chǎn)品，或是靈光乍現(xiàn)想到的，這樣的需求在應(yīng)對(duì)的時(shí)候需要甄別，不必過(guò)分投入在這類需求上。

⑤ 反向型需求

該需求會(huì)引起大部分人的強(qiáng)烈不滿，你實(shí)現(xiàn)該需求反而會(huì)降低客戶的滿意度。

比如客戶管理層提出一些強(qiáng)管理的需求，乍一聽很合理，但深究下來(lái)，這需求對(duì)員工不友好。即便你短暫地滿足了客戶高層的需求，但長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看一定會(huì)收到客戶的投訴，畢竟客戶采購(gòu)軟件并不僅限于在管理層使用，更多時(shí)候還是為了服務(wù)于全體員工。

針對(duì)這類需求，你且緩緩，先冷靜旁觀，做好充分的客戶需求調(diào)研后，再?zèng)Q定是否要做。

根據(jù)上述三方面，在實(shí)際規(guī)劃產(chǎn)品藍(lán)圖時(shí)，可以從以下兩方面去考慮：

一方面根據(jù)團(tuán)隊(duì)OKR劃定產(chǎn)品方向，圈定幾個(gè)需要沖刺的功能模塊，分月度、季度去迭代功能、做項(xiàng)目驗(yàn)證，再炮制到其他項(xiàng)目中落地；

另一方面擺正心態(tài)，正視客戶反饋的需求，全力以赴滿足基本型需求，重視產(chǎn)品義務(wù)范疇內(nèi)的事項(xiàng)，確保在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中不丟分。同時(shí)，盡力去滿足客戶的期望型需求，提供大多數(shù)客戶關(guān)注的額外服務(wù)和產(chǎn)品，引導(dǎo)客戶的決策鏈對(duì)本產(chǎn)品有更多的傾向性；最后才是爭(zhēng)取實(shí)現(xiàn)客戶的興奮型需求，提高客戶用戶的粘性和復(fù)購(gòu)率。

你看，通過(guò)層層過(guò)濾，你會(huì)發(fā)現(xiàn)有不少客戶需求其實(shí)沒(méi)那么重要，它并不能為產(chǎn)品的銷售有什么催化作用，甚至在占用產(chǎn)研資源后還討不到一點(diǎn)好處。

不僅是管理版本

前文提到如何在規(guī)劃版本前規(guī)劃好產(chǎn)品階段性的里程碑，圍繞里程碑去規(guī)劃每個(gè)月的版本內(nèi)容和版本節(jié)奏。

但實(shí)際上在管理版本中最大的問(wèn)題不在于做哪些需求，而是什么需求要先做。

每一位架構(gòu)師都認(rèn)為自己負(fù)責(zé)的客戶提的需求最靠譜、最重要、最緊急，動(dòng)輒就是“這是某位CTO提的”、“這個(gè)需求已經(jīng)上升到我司的某位高管”之類的……

通往產(chǎn)品發(fā)布的管道就這么寬，全堵在這段路上，誰(shuí)也動(dòng)不了，誰(shuí)也不想讓。

這時(shí)候除了根據(jù)KANO模型對(duì)需求做一層初步的分類之后，每個(gè)類目下依然存在不少需求，怎么排優(yōu)先級(jí)？

向外看，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比你的優(yōu)勢(shì)在哪？它推崇的關(guān)鍵控標(biāo)點(diǎn)有什么？

研究競(jìng)品并不可恥，市場(chǎng)就這么大，池子里的魚就這么多，為了捕獲更多的獵物，取長(zhǎng)補(bǔ)短也是順理成章的。

向內(nèi)看，你不必把這份責(zé)任全部放在自己身上，建立版本評(píng)審委員會(huì)，邀請(qǐng)領(lǐng)導(dǎo)、產(chǎn)品和研發(fā)負(fù)責(zé)人、前線反饋需求的架構(gòu)師，共同來(lái)評(píng)審這些需求的優(yōu)先級(jí)；通過(guò)責(zé)任公攤和事務(wù)公開，形成一個(gè)集體公認(rèn)的版本需求池。

在需求池初具雛形后，你要及時(shí)組織產(chǎn)品研發(fā)團(tuán)隊(duì)開版本啟動(dòng)會(huì)，宣導(dǎo)需求池里的所有需求，請(qǐng)產(chǎn)品和研發(fā)初步給出工作量的預(yù)估。

一個(gè)版本迭代的周期就這么長(zhǎng)的時(shí)間，對(duì)于比較復(fù)雜的需求，適時(shí)地拉長(zhǎng)陣線去細(xì)化產(chǎn)品方案，才能確保不浪費(fèi)研發(fā)的資源。

記?。号艃?yōu)先級(jí)時(shí)，不可只關(guān)注客戶需求而忽視了去建設(shè)能滿足更多客戶的核心優(yōu)勢(shì)。

在明確版本需求和需求的優(yōu)先級(jí)后，我們?cè)賮?lái)看下如何調(diào)動(dòng)資源投入到版本迭代。

1. 資源投入情況

項(xiàng)目經(jīng)理：負(fù)責(zé)整體版本規(guī)劃和需求管理，跟進(jìn)版本迭代進(jìn)程，對(duì)版本的整體發(fā)布負(fù)責(zé)；

產(chǎn)品經(jīng)理：負(fù)責(zé)產(chǎn)品需求的方案設(shè)計(jì)和評(píng)審，負(fù)責(zé)與設(shè)計(jì)、研發(fā)、測(cè)試協(xié)作開展需求的建設(shè)，對(duì)需求的實(shí)現(xiàn)情況負(fù)責(zé)；

研發(fā)：負(fù)責(zé)產(chǎn)品需求的技術(shù)方案設(shè)計(jì)和實(shí)現(xiàn)，把控需求的研發(fā)進(jìn)度；

設(shè)計(jì)：完成需求UI設(shè)計(jì)和視覺(jué)設(shè)計(jì)，輸出設(shè)計(jì)切圖；

測(cè)試：輸出測(cè)試用例，把控需求的質(zhì)量。

這些角色在參與版本迭代時(shí)都有各自的期望，在不同的環(huán)節(jié)里都需要換位思考下。

比如研發(fā)，最怕產(chǎn)品方案沒(méi)考慮完全就火急火燎地找上來(lái)要技術(shù)實(shí)現(xiàn)，前期方案的不周全大概率會(huì)引發(fā)后期需求的變更，這對(duì)研發(fā)而言就是資源的浪費(fèi)。

那么站在研發(fā)的角度，產(chǎn)品經(jīng)理對(duì)待需求就不能只是在講一個(gè)簡(jiǎn)單的用戶故事，客戶需求和產(chǎn)品能力之間的gap有多大，取決于你如何去理解需求、如何去細(xì)化需求場(chǎng)景、如何打磨好你的產(chǎn)品。

相應(yīng)的，在版本迭代的過(guò)程中，項(xiàng)目經(jīng)理預(yù)留給產(chǎn)品經(jīng)理思考方案的時(shí)間要充分，不能為了滿足更多的需求而忽視了產(chǎn)品的細(xì)節(jié)。產(chǎn)品不可只看細(xì)節(jié)，也不可全然不顧細(xì)節(jié)。

不注重各個(gè)方面的細(xì)節(jié)，終究會(huì)連累到之前積累的口碑；當(dāng)所有人都盯著你缺的那一筐土的時(shí)候，沒(méi)有人會(huì)關(guān)心已經(jīng)堆好的九仞土山。

2. 團(tuán)隊(duì)機(jī)制與過(guò)程控制

既然是一個(gè)長(zhǎng)期工程，那么何不如從一開始就下功夫定流程，定機(jī)制，把涉及到的角色的工作地圖畫出來(lái)？

前面提到，我給自己一個(gè)版本的時(shí)間窗，去印證這個(gè)團(tuán)隊(duì)機(jī)制的可行性。

具體流程是什么樣呢？

1）明確版本節(jié)奏

一個(gè)半月2個(gè)小版本1個(gè)大版本（ab為小版本，c為大版本），小版本內(nèi)部測(cè)試體驗(yàn)，大版本對(duì)外正式發(fā)布。

2）規(guī)范迭代流程

①?建立版本評(píng)審委員會(huì)，從版本規(guī)劃開始，做好向上匯報(bào)和對(duì)內(nèi)同步，保證信息公開透明。沒(méi)錯(cuò)，你是版本總體負(fù)責(zé)人，但你沒(méi)必要把很多責(zé)任往自己身上攬，尤其涉及到需要上升決策的事情，分?jǐn)傌?zé)任也同樣是在分?jǐn)傦L(fēng)險(xiǎn)。

② 版本需求確定后，預(yù)留充分的時(shí)間給到產(chǎn)品經(jīng)理調(diào)研需求、設(shè)計(jì)產(chǎn)品方案，并樹立一個(gè)標(biāo)桿性事件：開展版本啟動(dòng)會(huì)。由各產(chǎn)品經(jīng)理大體宣講需求，明確需求的研發(fā)負(fù)責(zé)人，全員投票評(píng)估需求的合理性和可行性。

③ 需求進(jìn)一步得到產(chǎn)品和研發(fā)的評(píng)估后，產(chǎn)品和研發(fā)負(fù)責(zé)人各自組成feature team，啟動(dòng)對(duì)需求的實(shí)現(xiàn)之路，再配合設(shè)計(jì)、測(cè)試的資源，讓需求在版本發(fā)布計(jì)劃的時(shí)間窗內(nèi)有序地推進(jìn)，并適時(shí)地同步進(jìn)展和風(fēng)險(xiǎn)，確保需求相關(guān)人對(duì)需求的理解是一致的。

3）加強(qiáng)過(guò)程控制

流程是有了，但流程里涉及到的環(huán)節(jié)比較多，需要抓住最關(guān)鍵的部分加強(qiáng)管控。

一個(gè)是需求評(píng)審環(huán)節(jié)，這決定了這個(gè)需求后續(xù)的實(shí)現(xiàn)路徑，絕不能輕視。

對(duì)于相對(duì)復(fù)雜且重要的需求，對(duì)于空降的高優(yōu)先級(jí)需求，能不能插隊(duì)也不是研發(fā)或產(chǎn)品或架構(gòu)師說(shuō)了算，都必須嚴(yán)格上升到版本評(píng)審委員會(huì)共同決議。

一個(gè)是研發(fā)排期環(huán)節(jié)，版本的發(fā)布時(shí)間窗是基本固定的，研發(fā)排期的評(píng)估除了根據(jù)需求的優(yōu)先級(jí)、實(shí)現(xiàn)的工作量之外，還要根據(jù)發(fā)布計(jì)劃的時(shí)間點(diǎn)看能趕上哪一個(gè)發(fā)布計(jì)劃，以確保給客戶承諾的交付時(shí)間是相對(duì)可靠的。

一個(gè)是產(chǎn)品體驗(yàn)環(huán)節(jié)，不少團(tuán)隊(duì)在前期需求設(shè)計(jì)上嚴(yán)防死守，可一旦步入研發(fā)階段，產(chǎn)品經(jīng)理除了間或響應(yīng)研發(fā)的問(wèn)題咨詢外，對(duì)需求本身的實(shí)現(xiàn)過(guò)程和實(shí)現(xiàn)結(jié)果是有點(diǎn)輕視的。

這里需要尤其重視需求研發(fā)完成后的產(chǎn)品體驗(yàn)環(huán)節(jié)，產(chǎn)品經(jīng)理必須完整地按測(cè)試用例走查一遍功能，確保最終的功能與最初需求的設(shè)計(jì)是契合的。

若有偏差，是否要變更或追加需求，則同樣需要引入版本評(píng)審委員會(huì)（與該需求相關(guān)的人員）一起來(lái)評(píng)估。

不僅是一顆糖

產(chǎn)品如期發(fā)布了，這時(shí)候我對(duì)前線的架構(gòu)師是否就有了交代？不夠。

回想下，架構(gòu)師對(duì)產(chǎn)品的能力是清晰的嗎？他們提的客戶需求為什么在不少產(chǎn)品研發(fā)同學(xué)看來(lái)不太合理呢？

歸根結(jié)底是因?yàn)椋喉?xiàng)目支持和產(chǎn)品建設(shè)脫節(jié)了。

兩撥人，一撥人忙著做項(xiàng)目，一撥人忙著做需求，各自作戰(zhàn)，各自為政。

你可能會(huì)說(shuō)：產(chǎn)品做出來(lái)不就是為了更好地在項(xiàng)目里售賣和交付嗎？

沒(méi)錯(cuò)，但在實(shí)際運(yùn)作的過(guò)程中確實(shí)存在這樣的問(wèn)題。

于是你會(huì)發(fā)現(xiàn)：前線團(tuán)隊(duì)對(duì)產(chǎn)品一知半解，產(chǎn)研團(tuán)隊(duì)對(duì)項(xiàng)目一窮二白。

這是常態(tài)，但可以被改變。

回過(guò)頭來(lái)看整個(gè)版本迭代流程，你會(huì)發(fā)現(xiàn)有很多環(huán)節(jié)完全可以借助前線架構(gòu)師的力量。

在版本規(guī)劃初期，項(xiàng)目經(jīng)理可以請(qǐng)架構(gòu)師給出有力的項(xiàng)目背景佐證需求的合理性；

在需求調(diào)研時(shí)，產(chǎn)品經(jīng)理與架構(gòu)師的深入訪談，可以更充分地了解需求場(chǎng)景和目標(biāo)，如有必要也可以跟架構(gòu)師一起拜訪客戶；

在需求研發(fā)完成轉(zhuǎn)產(chǎn)品體驗(yàn)時(shí)，產(chǎn)品經(jīng)理邀請(qǐng)架構(gòu)師一起體驗(yàn)功能，確保功能的效果與架構(gòu)師的預(yù)期一致；

在產(chǎn)品發(fā)布后，產(chǎn)品經(jīng)理可以請(qǐng)架構(gòu)師一同編制功能故事，描述功能的操作路徑、實(shí)現(xiàn)效果和價(jià)值，以便客戶更好地使用功能。

整個(gè)過(guò)程里，前線架構(gòu)師與產(chǎn)研團(tuán)隊(duì)有了更多的互動(dòng)和融合，這是我們給到架構(gòu)師的一顆糖，它不僅提升了架構(gòu)師對(duì)產(chǎn)品的理解力，也加深了產(chǎn)研團(tuán)隊(duì)對(duì)客戶的認(rèn)識(shí)。

同樣的，產(chǎn)品發(fā)布后交付給到客戶后，這時(shí)候我對(duì)產(chǎn)研團(tuán)隊(duì)是否就有了交代？

不夠。

很多時(shí)候一個(gè)新版本從規(guī)劃到發(fā)布，一個(gè)多月過(guò)去了。

這一個(gè)月期間，客戶也許還在追著要這個(gè)能力，也許早已不在意這個(gè)需求。

但是產(chǎn)研資源也確確實(shí)實(shí)地投入進(jìn)來(lái)了，他們需要一顆糖，可能不夠甜，但總比交付出去下落不明要好得多。

因此我們會(huì)要求，前線實(shí)施團(tuán)隊(duì)交付新版本給客戶后，需要主動(dòng)了解客戶的使用情況：有沒(méi)有用？用得怎么樣？有全面推廣起來(lái)嗎？還有其他反饋嗎？

這些都要定期追蹤，了解客戶不同層級(jí)的用戶對(duì)新版本發(fā)布的新功能的想法，正向反饋負(fù)向反饋都好，都要有個(gè)交代。

通過(guò)這樣的交代，一個(gè)更加完備的產(chǎn)品故事應(yīng)運(yùn)而生，產(chǎn)品經(jīng)理有更多的實(shí)踐素材去佐證功能的價(jià)值，架構(gòu)師有更充分的底稿去應(yīng)對(duì)客戶的挑戰(zhàn)。

我相信不少成熟的團(tuán)隊(duì)必定有自己一套完善的版本管理方法，對(duì)于客戶需求和產(chǎn)品能力的轉(zhuǎn)化也是運(yùn)籌帷幄，對(duì)此我要恭喜你。

的確，同一個(gè)問(wèn)題會(huì)有很多解題的思路，我從這次的事件中也想通一個(gè)道理，那就是如何去克制把問(wèn)題簡(jiǎn)單化處理的沖動(dòng)，避免陷入對(duì)觀點(diǎn)做取舍的二元偏誤里。

在對(duì)外和前線團(tuán)隊(duì)的持續(xù)溝通中，我清楚了項(xiàng)目的百種不易；在對(duì)內(nèi)和研發(fā)團(tuán)隊(duì)的共同作戰(zhàn)中，我理解了產(chǎn)品的所思所想。如何去平衡項(xiàng)目和產(chǎn)品，讓項(xiàng)目驅(qū)動(dòng)產(chǎn)品的提升，讓產(chǎn)品更好地服務(wù)于項(xiàng)目，讓原本若即若離的兩撥人匯聚成一股更強(qiáng)勁的力量，這是我從中體會(huì)最深的。

我想，捋完一遍思路后，我大概不需要去學(xué)怎么成為端水大師了。

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