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這是《豐田強大的秘密》第十八篇文章。

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第三章所謂的主查制度是什么？

成本企劃和VE

主查制度中，最應該關注的就是最初的調(diào)查·企劃階段，因為這個階段設計了經(jīng)濟利潤。

產(chǎn)品的銷售價格往往由營業(yè)部門和代理商、市場調(diào)查部門進行提案，然后經(jīng)過會計部門制作的利潤計劃，最終決定目標車型一輛車的大概利潤額。我們已經(jīng)介紹過了“銷售價格-利潤=成本”這一關系式，因此設計者能夠控制的只有成本這一個變量。同時，主查除了控制成本，還需要在既定成本的限制下，企劃、設計并開發(fā)出滿足目標客戶所需求的產(chǎn)品。

調(diào)查、企劃以及基本設計階段，決定了在子系統(tǒng)中投入多少成本。因此，需要通過實施VE（Value Engineering，在保證功能的前提下，實現(xiàn)低成本的組織活動，豐田的VE區(qū)別于在量產(chǎn)階段實施的VA（Value Analysis）活動），來選定能夠降低成本的子系統(tǒng)、零部件以及新技術開發(fā)項目。

每個部門都會提出VE的提案，當然也有新技術開發(fā)的提案。至于到底哪些子系統(tǒng)、零部件以及新技術開發(fā)能夠降低成本，有多大可能實現(xiàn)等問題，都依靠主查自身的洞察能力。因此，要求主查能夠站在和各部門工程師同一高度去思考。

一般主查，都會有VE和新技術開發(fā)的經(jīng)驗。為此，在制定方針的時候，主查會對各部門的工程師能力進行評估，比如“這個部門的哪幾個人，應該有一定程度的解決問題的能力”，“哪些人應該有提出這樣比較好的提案的能力”。

參加特定車型開發(fā)的設計者和工程師們，在上一節(jié)內(nèi)容中提到的第（5）生產(chǎn)準備階段就會結(jié)束所有工作，然后進入到其他主查的開發(fā)項目中。豐田在產(chǎn)品開發(fā)中盡量將設計者和工程師們在兩個項目之間的等待時間降低到最小，被研究豐田產(chǎn)品開發(fā)的艾倫·沃德稱為“精益”開發(fā)。

結(jié)果，就在主查的領導下，通過各部門協(xié)力合作，創(chuàng)造出滿足市場需求的新產(chǎn)品中形成了一種名為“主查”的組織制度。換而言之，創(chuàng)造出設計情報（主查中心的產(chǎn)品開發(fā)）就是創(chuàng)造出知識資產(chǎn)儲存（各專業(yè)部門的技術·關鍵知識的積累）。

產(chǎn)品開發(fā)是需要在過去的知識積累的基礎上，改變觀念將知識資產(chǎn)儲存（各專業(yè)部門的技術·關鍵知識的積累）為了下一次產(chǎn)品開發(fā)不斷進行更新的活動。比如，新的車輛開發(fā)的主題是一個非常嚴苛的難題，解決這個難題對各部門來說都是一大挑戰(zhàn)。但是只要挑戰(zhàn)了，不論最終成功解決難題，還是失敗了，這些經(jīng)驗都是公司寶貴的關鍵知識。

以產(chǎn)品開發(fā)為目的的項目中，部門和個人以專業(yè)知識參與其中，在豐田OJT的教育環(huán)境下，能夠不斷提高自身的能力。然后少數(shù)頭腦聰慧的優(yōu)秀人才結(jié)合問題解決能力，創(chuàng)造出質(zhì)量優(yōu)質(zhì)的設計情報，再由各專業(yè)領域進行產(chǎn)品的具體設計。

這樣的主查制度，可以說是專業(yè)性和商品性的結(jié)晶，也可以說同時提高了產(chǎn)品的專業(yè)性和商品性。

大主查·中主查·小主查

主查當然也會分為大主查、中主查以及小主查。

我們可以把中村健也、長谷川龍雄這類人稱為大主查，他們充分儲備了技術知識，能夠有規(guī)劃地指揮、指導甚至領導新產(chǎn)品的開發(fā)。比如，長谷川龍雄還是主查制度的創(chuàng)立者，他擁有實現(xiàn)新標準的能力。

而中主查和小主查，指的是那些能夠在一定技術知識儲備下，成功進行改善型產(chǎn)品開發(fā)的人。

大主查和中主查、小主查的區(qū)別，拿棒球來舉例，可能就在于大主查能夠每次毫無懸念的打出本壘打，但是其他主查雖然不能打出本壘打，但是也能夠打出非常好的成績，成為一時熱門。

即使在豐田，如何能夠培養(yǎng)出能夠開發(fā)領先于時代的新產(chǎn)品，開發(fā)出具有劃時代意義的新技術的大主查，也是一個長期的人才培養(yǎng)課題。雖然主查制度組織架構(gòu)固然很重要，但是研發(fā)成果的上限決定了開發(fā)人才能力的上限。

產(chǎn)品價值如何決定

接下來，我們來看一下設計情報的利潤構(gòu)造是在哪一個階段如何決定的。首先，一個產(chǎn)品會由主查提出一個相當于“產(chǎn)品概念”的稱為“主查印象”的構(gòu)想書。這就是第（1）階段的輸出品。接下來，主查會和各部門進行溝通獲取更多的信息情報，不斷優(yōu)化構(gòu)想。溝通的部門包括：

（1）市場情報·顧客情報·競爭情報——營業(yè)部

（2）產(chǎn)品競爭力——營業(yè)部

（3）重要品質(zhì)——營業(yè)部

（4）銷售價格和目標利潤——經(jīng)營部

（5）公司內(nèi)外新技術——技術部門·調(diào)查部門·生產(chǎn)技術部門

（6）社內(nèi)的開發(fā)能力·生產(chǎn)能力——技術部門·生產(chǎn)技術部門

（7）最高方針——經(jīng)營部

在此期間，商品企劃部會和麾下的國內(nèi)企劃部和國外企劃部以及主查一起商議產(chǎn)品的開發(fā)構(gòu)想。

事實上，進行商品企劃更像是“描繪藍圖”，提出什么樣的商品會更受市場歡迎，不必要擁有實現(xiàn)商品價值所必要的技術知識。而且，雖然按照藍圖制作了模型，但是企劃部的人常常會表示和預想的不一樣。

總之，經(jīng)過上述過程，開發(fā)所需的所有設計情報變得擁有了經(jīng)濟價值。

商品企劃提供的情報，對于主查來說只是分析決策的一個影響因素。除此之外，主查還需要有結(jié)合商品企劃以及實現(xiàn)企劃的具體技術手段的能力。

在豐田，原封不動地接受產(chǎn)品企劃構(gòu)想，不是主查應該做的事。必要的時候，主要需要去到目標市場的實際現(xiàn)場，甚至有時會在目標市場環(huán)境中生活一段時間，由此思考產(chǎn)品應有的樣子。