本尼斯《領導者》

1985年，沃倫·本尼斯和伯特·納努斯合著的《領導者》一書出版，大獲成功。用本尼斯自己的話說：“突然之間，我成了一個顯赫的權威。無論是何人，無論在何地，只要他有了關于領導力的問題，最終必定會出現(xiàn)在我的門口?！?/p>

此時，本尼斯60歲，在南加州大學商學院任教。他于1979年不再擔任辛辛那提大學校長后，就在此任教，直到2014年去世。在《領導者》之后，本尼斯出版了《成為領導者》等一系列領導力著作，把自己打造成了領導力的代言人。

在本尼斯的眾多著作中，他最偏愛的也許是《成為領導者》。他為自己選擇的署名常常是：本尼斯，《成為領導者》的作者。然而，如果只選一本書作為本尼斯的代表作，那么我選擇《領導者》。這本書制造了那句廣為流傳的箴言：“管理者正確地做事，領導者做正確的事。”

那么，領導者究竟做哪些事？

《領導者》基于對90名美國領導者的研究，提出了領導力的四項策略。本尼斯有時也把這四項策略稱為領導者的四種勝任力，或者四種特質(zhì)，或者四種技能。實際上，這就是領導者做的四件事情。

第一件事：通過愿景管理注意力

本尼斯說：“通過愿景管理注意力就是創(chuàng)造專注?！鳖I導者有強有力的愿景，把人們吸引過來，讓人們專注在想要創(chuàng)造的結(jié)果上，這個愿景將帶人們?nèi)ニ麄儧]有去過的地方。

在本尼斯訪談的領導者中，也包括樂團的指揮。本尼斯喜歡講他約談一個著名指揮家的故事。這個指揮家一次次地拒絕他的訪談要求。不過湊巧的是，本尼斯遇見了兩個他的樂團成員。本尼斯問到這個指揮家。他們說“非常棒”。為什么棒？其中一個樂團成員說：“因為他不浪費我們的時間。”

本尼斯通過這個故事，來說明領導者使人保持專注。但還不僅如此?！斑@些各式各樣的領導者傳遞的愿景看起來從員工那里激發(fā)出了信心，這種信心給員工注入一種信仰：他們有能力完成必要的行動。”簡單地說，“愿景激勵、鼓舞，把目的轉(zhuǎn)化為行動”。

同時，本尼斯指出，領導力也是領導者和追隨者之間的一種交易。因此，領導者不僅從追隨者那里吸引注意力，也對他們付出自己的注意力。

在《領導者》一書之后，“愿景”（vision）這個詞開始大行其道，并催生了新的概念——“愿景式領導者”（visionary

leader）。當吉姆·柯林斯和杰里·波拉斯開始為《基業(yè)長青》一書做研究時，他們首先也想尋找“愿景式領導者”。盡管他們沒有找到這樣的領導者，他們還是把自己研究的那些基業(yè)長青的公司稱為“愿景式公司”。

第二件事：通過溝通管理意義

要讓愿景和夢想被他人看到，被他人理解，被他人接受，把他人聯(lián)合在愿景和夢想周圍，領導者還需要溝通。領導者不僅僅通過形象的語言溝通，還通過其他方式溝通。本尼斯舉了一個創(chuàng)業(yè)企業(yè)家的例子，他通過畫圖來溝通自己的設想。善于溝通的領導者，不僅僅是能說會道的，也不一定是能說會道的。

領導者不僅僅是解釋和澄清，還需要創(chuàng)造意義。所有組織的存在，都離不開共享意義，對現(xiàn)實的共享闡釋，然后才有協(xié)調(diào)一致的行動?！邦I導用行動和象征建構來調(diào)動意義。領導者把以前是隱晦的或者沒有說過的東西表達和定義出來；然后他們創(chuàng)造圖像、隱喻和模型來為新的注意力提供一個專注點?！?/p>

意義不等同于溝通。意義不只是關于事實，也不只是關于知道。意義更接近于思考，因為思考讓人關注方向。本尼斯指出，這是領導和管理的關鍵區(qū)分：領導追求“知道為什么”，管理追求“知道怎么做”。領導者發(fā)現(xiàn)問題，界定組織新的方向和愿景；管理者解決問題，問題和解決方法都是已知的。

第三件事：通過定位管理信任

本尼斯說：“信任是讓組織得以運行的潤滑劑?！彼昧艘豁椦芯?，指出人們寧愿跟隨他們信任的人，即使他們不同意他的觀點，也不愿跟隨那些盡管他們認同其觀點，但是會經(jīng)常變來變?nèi)サ娜恕?/p>

本尼斯總結(jié)說：“定位是領導者為了實現(xiàn)愿景而必須采取的行動。”領導者以愿景為指引，堅持不懈、始終不渝地向著一個方向行動。實際上，本尼斯說的定位就是不變，前后一致，表里一致。

本尼斯訪談過麥當勞的創(chuàng)始人雷·克羅克。在克羅克辦公室的墻上，掛著一個鏡框，里面裝著的是美國第30屆總統(tǒng)卡爾文·柯立芝的一段話：

在這個世界上沒有什么事物可以代替堅持不懈。

能力不可以；能力出眾卻沒有取得成功的人到處都是。

天才不可以；有天才而無收獲幾乎是一句格言。

教育不可以；世上到處可見受過教育的流浪漢。

堅持不懈，只要下定決心就無所不能。

在麥當勞公司的總部，每一個經(jīng)理人辦公室都有這么一個鏡框，里面都是這一段話。

第四件事：管理自己

本尼斯認為，管理自己有兩個方面，第一是通過積極的自我認識來管理自己。這包括三個要素：

·第一，認識自己的長處和短處。要認識到自己的短處，但是要強調(diào)自己的長處。

·第二，對自己的發(fā)展負責，通過尋求反饋等方式，嚴格地培養(yǎng)、發(fā)展自己的長處。同時，要彌補一些至關重要的短處，比如人際技能。

·第三，認清自己的技能和工作要求之間的匹配程度，知道自己適合什么工作、不適合什么工作，能夠建立一個團隊來補自己之短。

本尼斯還指出，對自我的積極認識還應該自然而然地引出對他人的積極認識。本尼斯把這稱作“情感智慧”，其實就是今天廣為人知的情商。情感智慧包括五種技能：

·接受人們現(xiàn)在的樣子，而不是你希望他們成為的樣子。

·面對當下而非沉迷過去地處理關系和問題的能力。

·以對待陌生人和不太熟的人的同樣的禮貌性注意力，來對待身邊的人的能力。也就是說，我們對于同事和家人可能反而疏忽了。

·信任他人的能力，即使風險很高。

·走自己的路，不需要不停地得到他人的贊同和認可的能力。

管理自己的第二個方面是沃倫達因素：“專注于積極的目標的能力，把精力傾注在任務上的能力，而非向后看、為過去的事件尋找借口。”也就是承擔風險的能力。

本尼斯訪談的領導者們不把失敗看作失敗，而看作學習的機會、成長的必經(jīng)步驟，因此他們勇于承擔風險、勇于行動。沃倫達因素基本上是關于學習，因為任何學習都要經(jīng)歷一定程度的“失敗”。

本尼斯把它叫作沃倫達因素，是因為當時著名的高空雜技表演家卡爾·沃倫達在一次表演中失利，從高空摔下身亡。他的妻子回憶說：在這次表演前三個月，沃倫達腦子想到的都是失足摔下，“在我看來他把所有的精力都放在失足摔下而非放在走鋼絲上了”。

領導者專注于積極的后果，而非失敗的風險。本尼斯曾經(jīng)問一個著名的棒球教練，他的球隊在連續(xù)29場主場不敗之后遭遇了失利有何感想。這位教練說：“太棒了！現(xiàn)在我們可以專注在贏球上，而非專注在不輸球上了?！?/p>

積極的自我認識和沃倫達因素是一致的，前者使人們相信自己創(chuàng)造成果所要求的能力，后者使人們相信自己的付出將會創(chuàng)造成果。

在《領導者》出版近20年后，本尼斯總結(jié)了該書最有用的五點思想：

·對領導與管理的區(qū)分；

·授權；

·愿景；

·信任；

·對意義的管理。

后面三點分別對應著前面談到的領導力的三個策略，或者說領導者做的三件事。本尼斯唯獨沒有談到領導者做的第四件事：管理自己。而在我看來，這一點至少和前面幾點同樣重要。領導者要記?。?b>領導者首先領導自己。