2016年10月，以盒馬鮮生為主，馬云展開(kāi)新零售之路。隨后，亞馬遜提出了線下實(shí)體商店Amazon Go，將“無(wú)人零售”這一概念推上了風(fēng)口。
2017年為新零售的攀升年，阿里，騰訊和京東等電商巨頭開(kāi)始嘗試轉(zhuǎn)型，為了緩解線上流量紅利逐漸消退的局勢(shì)，對(duì)現(xiàn)有零售模式進(jìn)行了創(chuàng)新性重構(gòu)。通過(guò)提供全渠道購(gòu)物體驗(yàn)，升級(jí)改造線下實(shí)體零售，超級(jí)物種、7 Fresh、蘇鮮生等新零售代表門店不斷推出，競(jìng)爭(zhēng)格局逐漸明朗，盒馬鮮生、超級(jí)物種、小米之家、7 Fresh等頭部效應(yīng)明顯。
2018年，美團(tuán)旗下的小象生鮮成立，時(shí)隔一個(gè)月，順豐“wow哇噢”全球精選店開(kāi)業(yè)等等。
2019年“新零售”這個(gè)最引人注目的新物種卻匆忙地按下了暫停鍵，回歸理性。
今年中旬第一家新零售標(biāo)桿店“盒馬鮮生”和上海首家“超級(jí)物種”五角場(chǎng)萬(wàn)達(dá)店紛紛關(guān)店，更是將關(guān)于“新零售”的爭(zhēng)議和焦慮推至浪尖。
新零售發(fā)展態(tài)勢(shì)陡然降溫并不突然，其實(shí)早在今年4月份，美團(tuán)的小象生鮮也宣布關(guān)閉江蘇常州的全部3家店面；同樣在4月，順豐的社區(qū)電商項(xiàng)目“順豐優(yōu)選”，也在全國(guó)范圍關(guān)店；京東旗下的京東7fresh也被曝暫停開(kāi)店。
此外，新零售業(yè)態(tài)之一的生鮮電商日子也并不好過(guò)，每日優(yōu)鮮也被傳因?yàn)椤盁X”問(wèn)題在近期的新一輪融資遭遇阻礙，叮咚買菜也因?yàn)橐蕾嚾谫Y，自我造血能力受到了質(zhì)疑……
難道新零售失敗了嗎？顯然不是。
今年是新零售的第三年，熱度正在從“激進(jìn)”轉(zhuǎn)向“冷靜”！
在新零售的風(fēng)口剛剛形成之際，我們便看到很多入局者參與其中，社交新零售、內(nèi)容新零售、直播新零售等各種概念層出不窮。他們參與的方式卻僅僅只是停留在概念上的創(chuàng)新以及對(duì)新零售的粗略曲解。
新零售的提出的確為我們指明了方向，但是想要真正用新零售去改造行業(yè)卻絕非易事。
以阿里、騰訊和京東為代表的互聯(lián)網(wǎng)巨頭們一直在全力布局新零售，其真正的目的是想要更加深度的介入到產(chǎn)業(yè)當(dāng)中，更多影響產(chǎn)業(yè)，從而獲得新的流量增長(zhǎng)點(diǎn)。
他們非常希望成為零售業(yè)的主要基礎(chǔ)設(shè)施供應(yīng)商，利用其尖端數(shù)字技術(shù)和數(shù)據(jù)集成能力實(shí)現(xiàn)以客戶為中心的定制化精準(zhǔn)營(yíng)銷。事實(shí)是，在有效的數(shù)據(jù)以及資源整合方面，電商巨頭們?nèi)蕴幱谠囂诫A段。至少在未來(lái)的3-5年內(nèi)，他們其實(shí)并不能真正扭轉(zhuǎn)中國(guó)零售業(yè)的“分散”局面。
為什么這樣子講呢？
阿里和騰訊是以數(shù)字化起家的公司，走的是高利潤(rùn)率的輕資產(chǎn)業(yè)務(wù)路線。他們的組織結(jié)構(gòu)和盈利模式并不適合也不支持深入?yún)⑴c傳統(tǒng)實(shí)體零售業(yè)務(wù)。更重要的是，他們從根本上追求的是高回報(bào)和低風(fēng)險(xiǎn)。
以阿里、騰訊和京東為代表的互聯(lián)網(wǎng)巨頭雖然布局新零售很久，但是新零售在其自身的份額當(dāng)中卻僅僅只是占據(jù)了很小的一個(gè)部分。
新零售仿佛由始至終都給人一種浮于表面的印象。
對(duì)于廣大用戶來(lái)講，他們并沒(méi)有切身體會(huì)到新零售給他們的生活到底帶來(lái)了什么改變，電商似乎依舊是其生活的主流。
一味的沉溺于新零售的概念創(chuàng)新，新零售正在淪為融資工具。新零售最初提出時(shí)，它是一個(gè)完全區(qū)分于互聯(lián)網(wǎng)模式的全新存在，它的運(yùn)行邏輯以及底層的驅(qū)動(dòng)力都已經(jīng)發(fā)生本質(zhì)性改變。
我們不能將新零售簡(jiǎn)單的與電商等同看待。但現(xiàn)在卻是各式各樣的新零售概念一波接一波、不同類型的新零售平臺(tái)頻頻啟幕，大眾盲目跟風(fēng)，給傳統(tǒng)行業(yè)帶來(lái)的改變微乎其微。
很多所謂的新零售入局者們并沒(méi)有花費(fèi)太多的精力去改變行業(yè)，去研發(fā)技術(shù)，僅僅將其當(dāng)作一種融資的方式，創(chuàng)新新零售概念來(lái)吸引投資者。這樣的舉動(dòng)最終只會(huì)讓新零售成為噱頭，一旦資本不再對(duì)其進(jìn)行供血，這些所謂的新零售項(xiàng)目便會(huì)陷入窘境。
當(dāng)下的新零售為什么發(fā)展越來(lái)越糟糕？
是因?yàn)榻裹c(diǎn)還是C端用戶和流量，忽略了B端。我們需要將新零售的目標(biāo)從C端轉(zhuǎn)移到B端，通過(guò)對(duì)B端進(jìn)行深度挖掘，全面布局產(chǎn)業(yè)來(lái)尋找新的發(fā)展。同C端的需求不同，B端用戶需要真正改變其傳統(tǒng)生產(chǎn)方式和供應(yīng)的產(chǎn)品。
新零售在面向消費(fèi)者時(shí)往往出師不利，很大原因在于他們提供的產(chǎn)品和服務(wù)并不是用戶真正需要的。
這種供求不對(duì)等的發(fā)展模式帶來(lái)的必然是新零售的失焦，這同樣是當(dāng)下的新零售市場(chǎng)逐漸在資本市場(chǎng)玩不轉(zhuǎn)的根本原因所在。我們或許需要從底層的供求上來(lái)尋找解決辦法。
所以，升級(jí)產(chǎn)品的質(zhì)量、品質(zhì)和商業(yè)模式，用最先進(jìn)的科研技術(shù)，用最易于接受的市場(chǎng)推廣模式，打造當(dāng)下普羅大眾最需要的產(chǎn)品才是深耕之道。
