第三篇 中間治亂：改善供應(yīng)鏈計劃，控制庫存，有效平衡需求與供應(yīng)

1.??? 庫存：企業(yè)運營的焦點問題

1)??? 除了人工費，企業(yè)的錢主要有兩個去處：要么花在固定資產(chǎn)上，要么花在庫存上。庫存和固定資產(chǎn)是企業(yè)資產(chǎn)的兩大組成，是投資回報率的基數(shù)。固定資產(chǎn)越多，庫存越高，資產(chǎn)的投資回報率就越低。重資產(chǎn)、高庫存是投資回報率的殺手。

2)??? 庫存是供應(yīng)鏈上各種問題的焦點。庫存管理越成熟，行業(yè)的供應(yīng)鏈管理越成熟，這個行業(yè)也越成熟。

???? 設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)化不到位，庫存周轉(zhuǎn)會減慢；設(shè)計變更管理粗放，設(shè)計造成的過期庫存就多；質(zhì)量差，次品多，劣質(zhì)庫存就多，而且得多備庫存來應(yīng)對質(zhì)量問題；

???? 質(zhì)量差，回款周期就長，應(yīng)收賬款就多（應(yīng)收賬款和應(yīng)付賬款也是另一種庫存）；

???? 生產(chǎn)周期長，周轉(zhuǎn)庫存自然就高；運輸慢，在途庫存就高；預(yù)測、計劃不到位，要么造成短缺，要么造成過剩，都是庫存問題；供應(yīng)商的按時交貨率低，庫存的齊套率低，在制庫存就上升；

???? 部門壁壘森嚴，信息溝通不充分，需求和供應(yīng)的不確定性都在增加，導(dǎo)致安全庫存上升。

3)??? 庫存周轉(zhuǎn)率是用來反映供應(yīng)鏈的運作水平最好的指標(biāo)。運營越好，庫存越低，庫存周轉(zhuǎn)率越高；庫存周轉(zhuǎn)率逐年下降的時候，往往也是公司走下坡路的時候。

2.??? 庫存取決于企業(yè)和供應(yīng)鏈的整體運營水平，是結(jié)果，而不是根源；不觸及根源，只在現(xiàn)金流緊張，或者發(fā)現(xiàn)賺的錢都進了庫存的時候，才開展的降庫存運動大都會反彈，最終以失敗告終。

3.??? 深層次理解庫存的根源（三類庫存）

1)??? 周轉(zhuǎn)庫存，是維持正常運轉(zhuǎn)所必需的，包括成品，半成品和原材料，根源是周轉(zhuǎn)周期。只有縮短周轉(zhuǎn)周期，才能從根本上降低周轉(zhuǎn)庫存。產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計、產(chǎn)品與工藝設(shè)計的交互優(yōu)化、精益生產(chǎn)等措施，從根本上都是為了縮短周轉(zhuǎn)周期，從而降低周轉(zhuǎn)庫存。

2)??? 安全庫存，是應(yīng)對不確定因素的，比如需求波動、補貨延誤、質(zhì)量問題，有貨率等，根源是不確定因素。只有減少不確定因素，才能從根本上降低安全庫存。產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計增加了規(guī)模效益，降低了需求和供應(yīng)的不確定性；提高供應(yīng)商的按時交貨率，降低了供應(yīng)端的不確定性；周轉(zhuǎn)周期縮短了，相應(yīng)的不確定性也會降低。這些都客觀上降低了安全庫存。

3)??? 多余庫存，既不是支持正常運轉(zhuǎn)，也不是應(yīng)對不確定因素的，比如訂單取消、設(shè)計變更、預(yù)測失敗等造成的呆滯庫存，批量采購、批量生產(chǎn)、策略采購以獲取價格優(yōu)惠等等。根源是人的行為，控制多余庫存必須從組織行為上著手，比如促進供應(yīng)鏈上的信息共享，推動協(xié)同計劃，預(yù)測與補貨，以及提高決策水平。

小貼士23 為什么要審批

1.??? 在供應(yīng)鏈管理上，人們習(xí)慣于聚焦成本，但成本就如庫存，是結(jié)果，不是根源。根源是時間，比如周轉(zhuǎn)周期。如果能系統(tǒng)地把周轉(zhuǎn)周期，即時間縮短，庫存會降下來，成本也是。

1)??? 審批是由經(jīng)驗去彌補系統(tǒng)知識的不足。越是管理粗放的公司，各種審批越多，就是因為更多的信息儲存在人的腦袋里，而不是固化在系統(tǒng)里。層層審批增加了流程的周轉(zhuǎn)周期，實際上卻是法不責(zé)眾，出了問題，責(zé)任總是市場的（“誰讓需求又變化了呢？”）。

2)??? 批量處理也是同樣的道理。流程低效，信息流就低效。信息流的周期增長，注定產(chǎn)品流和資金流的周期也增長。周轉(zhuǎn)周期更長，決定了周轉(zhuǎn)庫存居高不下。庫存高，庫存成本就高。

2.??? 解決方案之一就是信息化，信息化也可以將原來由人工做的決策改由計算機做。對經(jīng)驗的依賴就更小，審批的重要性就會下降，對審批的依賴也是，流程的速度就會提升。信息化水平越高，執(zhí)政者的年齡越輕。

3.??? 這些流程問題怎么來的并不重要，重要的是公司大了，一旦成為流程，改變就幾無可能。執(zhí)行層自下而上推動改變的成功概率微乎其微；而決策層又很少能觸及執(zhí)行層的問題，或者說感受到執(zhí)行層的痛苦，自然不會去觸及那些運行多年的流程，小車不倒就繼續(xù)推唄。于是自上而下，大家都活在慣性和惰性中，不合理的也被制度化了、理性化了。。

小貼士24 “計劃”是個多義詞

1.??? 庫存是需求與供應(yīng)之間的黏合劑，而計劃是需求和供應(yīng)之間的橋梁。庫存和計劃緊密相連，很大程度上是計劃的產(chǎn)物。多余庫存看上去是因為執(zhí)行不力，其實更多的是因為計劃不到位。這也是為什么在很多公司，庫存指標(biāo)屬于計劃職能的原因。

2.??? 四重計劃構(gòu)成了供應(yīng)鏈的計劃體系，驅(qū)動整個供應(yīng)鏈的運作。在計劃水平高的企業(yè)，每個職能有相應(yīng)的專家存在，四個輪子之間的嚙合度高，有流程和系統(tǒng)來支持，反之，這些計劃中的部分不正式存在，欠缺相應(yīng)的計劃職能，輪子之間的嚙合度就低，要么庫存過剩，要么庫存短缺。

1)??? 需求計劃，是供應(yīng)鏈的第一推動力。投入資源最小，但重要性最高。

2)??? 生產(chǎn)計劃和物料計劃，是需求計劃的衍生物，在需求計劃的基礎(chǔ)上主要依賴MRP系統(tǒng)驅(qū)動。

3)??? 采購計劃支持物料計劃，物料計劃支持生產(chǎn)計劃，生產(chǎn)計劃支持需求計劃，形成了“計劃鏈”,

3.??? 生產(chǎn)計劃、物料計劃、采購計劃都屬于供應(yīng)計劃范疇。需求計劃與供應(yīng)計劃一起，把銷售和運營串聯(lián)起來。計劃是需求與供應(yīng)的橋梁，它驅(qū)動兩者之間的產(chǎn)品流、信息流和資金流。

4.??? 這里的計劃指的是管理的一部分。管理=計劃+控制。管理的精髓是動腦而不是動手。做好了計劃，然后按照計劃執(zhí)行，在執(zhí)行的過程中調(diào)整計劃（控制）.

1)??? 任何事情的實現(xiàn)都是兩階段過程：先想到，即在精神世界里實現(xiàn)；然后才做到，即在物質(zhì)世界里實現(xiàn)。精神實現(xiàn)是物質(zhì)實現(xiàn)的前提。就試錯成本而言，精神實現(xiàn)遠低于物質(zhì)實現(xiàn)。計劃就是精神實現(xiàn)，計劃到位，執(zhí)行的成本就低。

2)??? 一旦管理陷入執(zhí)行模式，大量精力被執(zhí)行所消耗，就沒有時間去想、去計劃。貌似沒做到（執(zhí)行），實則沒想到（計劃），都是從需求計劃的缺失開始。

???? 很多企業(yè)，更多的資源是投入在生產(chǎn)計劃和采購計劃上，以及相應(yīng)的執(zhí)行上，比如加班加點和催貨。于是企業(yè)就陷入執(zhí)行模式。正是因為需求計劃不足，才導(dǎo)致后續(xù)的供應(yīng)計劃和執(zhí)行不得不花費巨大的資源來彌補。

???? 有些企業(yè)認為“計劃趕不上變化，所以就以不變應(yīng)萬變”，干脆不計劃了，其實是誤解。雖然將軍不離陣前亡，那也不能赤膊上陣，不加防護地去尋死啊。風(fēng)險越是高，就越需要控制風(fēng)險，反倒是行為越加謹慎。

???? 需求計劃的目的不是追求不變——變是絕對的，而是針對可能發(fā)生的變化，制訂相應(yīng)的應(yīng)對方案。

小貼士25 訂單驅(qū)動并不能取代需求計劃

1.??? 在有些行業(yè)，特別是小批量、多品種行業(yè)，產(chǎn)品的配置隨客戶的具體需求而不同。表面上看是訂單驅(qū)動（以銷定產(chǎn)），其實還是離不開預(yù)測，也就離不開需求計劃。如果訂單驅(qū)動能夠有效取代需求計劃的話，公司的庫存水平就應(yīng)該很低。

1)??? 其一，訂單驅(qū)動并不意味著一定有客戶的訂單。在供應(yīng)鏈部門，越是到后端，人們越是分不清這是真正的客戶訂單，還是銷售的預(yù)測。他們誤認為是訂單，其實是預(yù)測。此類預(yù)測的隨意性較大，造成后續(xù)的種種庫存問題。

2)??? 其二，對于長周期物料，如果等到客戶訂單下達，供應(yīng)鏈就沒有充分的響應(yīng)時間。銷售負責(zé)接訂單，但在此類長周期物料的預(yù)測中沒有發(fā)揮應(yīng)有的作用。

2.??? 需求計劃看上去是單一職能的成果，其實需要跨職能協(xié)調(diào)，因為它是銷售與運營計劃的核心。單一職能決策，要么是銷售害供應(yīng)鏈——以銷定產(chǎn)，旺季到來時就成了生產(chǎn)和供應(yīng)鏈的噩夢；要么是供應(yīng)鏈坑銷售——以產(chǎn)定銷，為了消化產(chǎn)能而在淡季造出一大堆庫存，就成了銷售的麻煩。

3.??? 需求計劃的流程三部曲：從數(shù)據(jù)出發(fā)，由判斷結(jié)束，最后跨部門達成共識。

1)??? 對于大多企業(yè)來說，不管需求變化有多大，總是以重復(fù)業(yè)務(wù)為主。需求歷史蘊含著很多信息，比如主要客戶、主要區(qū)域、需求的季節(jié)性或周期性等。憑借歷史需求，運用一定的數(shù)理統(tǒng)計模型（常用的有簡單平均法、移動平均法、加權(quán)平均法、時間序列法、指數(shù)平滑法、線性回歸法等），我們可以制訂需求計劃的初稿。

2)??? 歷史數(shù)據(jù)是需求預(yù)測的定量因素，銷售、客戶的判斷則屬定性因素。兩者結(jié)合才能產(chǎn)生最好的需求計劃。

3)??? 下一步要與供應(yīng)鏈和財務(wù)計劃協(xié)同，因為需求計劃需要供應(yīng)鏈的執(zhí)行能力和財務(wù)資源來支持，比如需要建多少庫存，增加多少產(chǎn)能，雇多少員工等。如果需求計劃顯著超出供應(yīng)鏈的能力或者公司的財務(wù)資源的話，調(diào)整需求計劃也是解決方案的一種選擇。

4)??? 當(dāng)銷售、供應(yīng)鏈和財務(wù)達成一致的時候，最終的需求計劃就被呈現(xiàn)給主管營銷的副總，一邊是該計劃要達到的銷售目標(biāo)，一邊是實現(xiàn)該計劃所需要的資源，由副總來拍板決定。一旦拍板，需求計劃就形成了驅(qū)動供應(yīng)鏈的原動力，層層分解為產(chǎn)品主計劃、物料需求計劃和生產(chǎn)計劃，進而是生產(chǎn)控制和采購執(zhí)行。

5)??? 各職能就投入資源來執(zhí)行，不僅是供應(yīng)鏈，而且是銷售。供應(yīng)鏈按需求計劃生產(chǎn)出來的產(chǎn)品，銷售要保證能賣掉。這也是為什么需求計劃的最終責(zé)任人是主管銷售的副總。這其實也是銷售與運營計劃的整個過程。

6)??? 最多一個月，需求、供應(yīng)情況發(fā)生變化，就得更新需求計劃，以及相應(yīng)的財務(wù)和供應(yīng)計劃，整個過程又來一次。這就是銷售與運營計劃的定期更新。

4.??? 需求計劃經(jīng)理是跨職能協(xié)作的聚焦點，需要是個全職崗位，負責(zé)分析歷史需求數(shù)據(jù)，協(xié)調(diào)銷售、市場、客戶、產(chǎn)品、品牌、供應(yīng)鏈、財務(wù)等多個職能和高層管理，收集各職能的意見，并整合到數(shù)據(jù)分析中，制訂需求計劃，否則需求計劃就是一盤散沙，做不好也就可想而知了。

5.??? 當(dāng)需求計劃流程尚不成熟時，需求計劃必須歸銷售或者市場，即最接近客戶需求的職能。銷售提需求時一般都會虛高一樣，優(yōu)化的空間相對較小，卻是兩害相權(quán)取其輕的做法。當(dāng)需求計劃流程成熟時，每個職能清楚自己的角色和職責(zé)，需求計劃可以劃歸供應(yīng)鏈職能。這樣做有利于集成、優(yōu)化需求與供應(yīng)計劃。

小貼士26 為什么銷售不對庫存負責(zé)

1.??? 在很多公司，供應(yīng)鏈苦于銷售對庫存不負責(zé)任。這其實是需求計劃，或者說是銷售與運營計劃沒有閉環(huán)的結(jié)果：就是把最后的需求計劃與銷售達成一致卻往往沒做，即供應(yīng)鏈按照這樣的計劃來生產(chǎn)；銷售要按照這樣的計劃來銷售。

1)??? 在閉環(huán)的需求計劃體系下，銷售對庫存負責(zé)，會想方設(shè)法管理需求，說服客戶買已有的庫存；

2)??? 在開口的需求計劃體系下，這卻習(xí)慣性地成為銷售的借口：客戶要，但供應(yīng)鏈沒有生產(chǎn)出來，你讓我怎么達成銷售目標(biāo)？

2.??? 在需求計劃流程開口的情況下，需求計劃對于供應(yīng)鏈有約束作用，但對銷售則否，表現(xiàn)為銷售就對庫存不負責(zé)任，所有的預(yù)測都是錯的：不管需求計劃做得多好，生產(chǎn)出來的東西肯定不是百分之百客戶想要的；反之，客戶想要的，注定有一部分不是我們已經(jīng)生產(chǎn)出來的。于是供應(yīng)鏈習(xí)慣性地成為銷售業(yè)績不達標(biāo)的替罪羊。

3.??? “同一套需求計劃”是銷售與運營計劃的核心目的之一，能解決“牛鞭效應(yīng)”的根源問題--信息不對稱。

小貼士27 相關(guān)需求的計劃

1.??? 需求分兩類，一類是獨立需求，一類是非獨立需求，或稱相關(guān)需求。

1)??? 獨立需求不依附別的需求而存在，講究效益。比如汽車、計算機的銷量，以及售后維修的備品備件等。這類需求需要通過預(yù)測來計算，挑戰(zhàn)是推動跨職能協(xié)作確定“一套數(shù)字”，驅(qū)動整條供應(yīng)鏈運作，流程和人的能力對獨立需求計劃更為重要。

2)??? 相關(guān)需求是獨立需求的分解，兼顧效率，比如車輪的需求，取決于BOM的復(fù)雜程度，要處理的數(shù)量可能是獨立需求的幾十倍：物料需求計劃打開BOM，按照獨立需求來推算相應(yīng)的相關(guān)需求。數(shù)據(jù)處理量巨大，因而對信息系統(tǒng)的要求更高。

2.??? 相關(guān)需求計劃的有效運作取決于三個主要因素：

1)??? 主數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性，比如生產(chǎn)周期、采購前置期；

???? 在有些企業(yè)，物料的數(shù)量動輒成千上萬，采購前置期維護不準(zhǔn)確，實際交期是4周，那意味著MRP在運行時，只會提前3周給供應(yīng)商訂單，3周后到不了貨，催貨的概率就很高，同時物料的齊套率就低，而齊套率低意味著已經(jīng)到了的物料得堆置起來，總體庫存就高。反過來，公司會提前下訂單，物料會提前到，同樣增加了公司的庫存。

???? 采購前置期要按照供應(yīng)商的實際能力來計算，不能一刀切。系統(tǒng)里的供應(yīng)日期不可靠，決定了生產(chǎn)計劃最多只能按周協(xié)同。物料到達的精度是1周，可能是星期一，也可能是星期五，生產(chǎn)排程就很困難，經(jīng)常出現(xiàn)白天工人停工待料，晚上加班加點的情況，生產(chǎn)成本就這么上去了。

2)??? BOM的完整性和準(zhǔn)確性；

???? 產(chǎn)品到了一定階段就需要做相應(yīng)的BOM維護，這在很多企業(yè)是設(shè)計人員的活兒。設(shè)計人員整天忙于趕進度， BOM維護就成了低優(yōu)先級的活兒，沒有及時做，或者做得不夠好，給后續(xù)的生產(chǎn)和物料準(zhǔn)備制造了大麻煩。

???? 銷售到了一定階段就得敲定特殊配置的BOM，這些料號往往是長周期物料，依賴于成品層次的獨立需求計劃。成品的需求計劃往往沒法及時制訂，導(dǎo)致這些長周期物料不能及時配置到客戶訂單的BOM中，供應(yīng)鏈的后續(xù)問題就挺多。

???? 與采購前置期相比，BOM問題更加難對付，因為它牽扯公司的兩大主干流程：新產(chǎn)品開發(fā)和集成供應(yīng)鏈流程。更大的問題是，銷售和設(shè)計是供應(yīng)鏈的兩大內(nèi)部客戶，處于強勢地位，供應(yīng)鏈很難驅(qū)動他們更新BOM，就只能采取各種手工方式彌補，準(zhǔn)確度更低、成本更高。

3)??? 庫存數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性

???? 庫存數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確，表面上是系統(tǒng)和數(shù)據(jù)的問題，其實是流程問題。比如信息流和產(chǎn)品流不匹配：料領(lǐng)了，但手續(xù)沒辦，賬沒記，以后有時間了再補吧。庫存不準(zhǔn)，就連ERP里最基本的MRP都不能運行。

???? 缺乏基本的跨職能監(jiān)督是另一個原因。比如采購兼管原材料庫存，生產(chǎn)兼管成品庫存，缺乏基本的監(jiān)督與制衡，庫存數(shù)據(jù)很容易失真。

???? 庫存操作過程中，員工不專心、操作失誤，也是庫存數(shù)據(jù)不準(zhǔn)的重要原因。有些ERP軟件對于多余預(yù)測的管理也是根源之一。

3.??? 銷售做不好需求預(yù)測

1)??? 銷售是離客戶最近，但一個產(chǎn)品，尤其在大公司，可能有多個銷售負責(zé)多個渠道，如果讓多個銷售都做預(yù)測，合起來成為產(chǎn)品的總預(yù)測的話，預(yù)測的準(zhǔn)確度就注定不高。

2)??? 銷售的績效主要看銷售額與利潤率，即使做預(yù)測，也是他們的兼職，不會得到足夠的重視。如果讓預(yù)測的準(zhǔn)確度成為該銷售的主要績效指標(biāo)，那么他的銷售任務(wù)必將大幅縮減，所能接觸的客戶也就更少，導(dǎo)致“銷售離需求近”的優(yōu)勢全面消失，客戶端的主要信息還是得通過別的銷售獲得，這個人就勢必成為負責(zé)預(yù)測的專職人員，也就是需求計劃人員，不再是銷售了。

3)??? 銷售做預(yù)測，會不可避免地受銷售指標(biāo)的影響，習(xí)慣性的虛高，習(xí)慣性地造成供應(yīng)鏈的庫存問題。需求預(yù)測的基本功是數(shù)據(jù)分析，即在需求歷史的基礎(chǔ)上，通過建模預(yù)測未來的需求。數(shù)據(jù)分析并不是銷售的特長，銷售社交能力高于分析能力，做預(yù)測以拍腦袋為主。而在缺乏數(shù)據(jù)分析的情況下，拍腦袋注定得不到高質(zhì)量的預(yù)測。

4.??? 好的預(yù)測需要集成銷售和計劃的能力。

1)??? 從能力上講，計劃和銷售可以說是兩個極端：計劃是數(shù)據(jù)驅(qū)動，典型的分析型決策，通俗點講有點像計算機；銷售是直覺判斷，典型的直覺型決策，通俗地說就是拍腦袋。分析型和直覺型是決策方法上的兩個極端，單純一種方法沒法做出高質(zhì)量的決策。

2)??? 好的預(yù)測是“由數(shù)據(jù)開始，由判斷結(jié)束” 。先從數(shù)據(jù)分析開始，通過數(shù)據(jù)模型，比如平均移動法、指數(shù)平滑法等得出基本的預(yù)測（計劃是這方面的專家），再加入職業(yè)判斷，比如某個產(chǎn)品有促銷計劃，那就在過去三個月的銷量基礎(chǔ)上上浮30%（銷售是這方面的專家）。數(shù)據(jù)分析加上職業(yè)判斷，才會產(chǎn)生最好的預(yù)測。

3)??? 從職能的角度看，銷售的眼睛是朝前看的，關(guān)注的重點是還沒有發(fā)生的；計劃的眼睛是朝后看的，關(guān)注更多的是已經(jīng)發(fā)生的。銷售與運營計劃的一個根本目標(biāo)就是促進銷售與計劃的結(jié)合，以便把已知的和未知的緊密結(jié)合，在公司層面產(chǎn)生最高質(zhì)量的預(yù)測計劃。

5.??? 需求計劃應(yīng)該對預(yù)測和預(yù)測的準(zhǔn)確度負責(zé)。

1)??? 在大多情況下，需求預(yù)測并不需要多少銷售端的信息，因為大多企業(yè)是以重復(fù)性業(yè)務(wù)為主，歷史需求已經(jīng)蘊藏了豐富的信息，分析得當(dāng)，便能制定不錯的預(yù)測。即使預(yù)測不準(zhǔn)，還有安全庫存來應(yīng)對。由于計劃團隊的能力問題，安全庫存往往設(shè)置不合理，造成短缺或過剩，這是又一個典型的計劃問題。

2)??? 需求計劃是這一系列活動的核心，把各個職能粘合起來，對未來業(yè)務(wù)量做出的判斷。即便有時候需求異動較大，往往也是因為計劃沒有與銷售定期溝通。銷售沒說，打他們的板子；計劃沒問，同樣罪在不赦。計劃的天職是著眼未來，應(yīng)該建立與銷售定期、不定期溝通的機制，及時探知可能發(fā)生的需求異動。很多時候，表面上看是銷售沒有及時說，其實是計劃沒有建立與銷售的有效溝通機制，沒有及時問。

3)??? 需求預(yù)測不準(zhǔn)，造成短缺或過剩，大家把矛頭指向計劃；計劃總能找到客戶需求方面的問題，把責(zé)任推到銷售頭上，完成壓力轉(zhuǎn)移；而銷售想都不想就直接推到客戶頭上，于是這壓力就消失在棉花堆里。這對大家來說都是最“合理”、最“安全”的做法。但結(jié)果就是形成企業(yè)的受害者文化，每個職能都覺得自己是受害者，沒法形成真正的責(zé)任機制。

6.??? 不真的打板子，就不可能建立真正的問責(zé)機制。

1)??? 需求預(yù)測不準(zhǔn)造成業(yè)務(wù)損失或庫存積壓，計劃是第一責(zé)任人，首當(dāng)其沖得挨板子，比如扣獎金；需求計劃挨了板子后，才會繼續(xù)追溯責(zé)任，（否則計劃員就容易做老好人，不愿追究銷售的責(zé)任）。如果根源是銷售對客戶的大規(guī)模異動管控不力，或者促銷計劃沒有及時通知計劃和供應(yīng)鏈，那銷售也得挨板子，在績效考核上受到影響。

2)??? 企業(yè)常犯的錯誤就是銷售是強勢職能，銷售的問責(zé)機制沒法建立，下面兩種結(jié)果都不符合企業(yè)的長遠利益：

???? 繼續(xù)維持對計劃的問責(zé)機制，但對銷售沒有問責(zé)，需求預(yù)測本身更是“垃圾進，垃圾出”，質(zhì)量自然也是越來越差。當(dāng)需求計劃歸供應(yīng)鏈時，計劃職能兩頭受氣，前端管不了銷售，后端對付不了供應(yīng)鏈，越來越弱勢，發(fā)揮不了應(yīng)有的作用。

???? 為了維持公平，放棄了對需求計劃的問責(zé)機制，或者表面上有問責(zé)機制，但沒有實質(zhì)性的糾偏舉措，比如打板子，就成了供應(yīng)鏈怪計劃，計劃怪銷售，銷售怪客戶，最后不了了之，結(jié)果預(yù)測變成兒戲，注定是越做越爛。

7.??? 采購不得調(diào)整需求預(yù)測

1)??? 兩個采購進行調(diào)整的兩個誤區(qū)：

???? 先說預(yù)測的準(zhǔn)確度太低。如果計劃做的需求預(yù)測不準(zhǔn)，采購何德何能可以預(yù)測得更準(zhǔn)確？是離需求更近，知道更多的需求情況，還是分析能力更強，能從歷史數(shù)據(jù)中得到更多的信息？都不是。作為執(zhí)行職能，采購注定做不出更好的預(yù)測。

???? 再說供應(yīng)商的良率。對于良率問題，根本的應(yīng)對措施是督促和幫助供應(yīng)商改進生產(chǎn)流程與質(zhì)量控制。如果一時沒法改進，采購方可建立一定的安全庫存。安全庫存的作用就是應(yīng)對不確定因素，而良率問題是典型的供應(yīng)不確定性。供應(yīng)商不知道采購已經(jīng)加了富裕系數(shù)，他們的生產(chǎn)計劃再加個富裕系數(shù)，結(jié)果就是雙重上浮，導(dǎo)致需求信息的過度放大，最后以庫存積壓收尾。而且采購也不能確定供應(yīng)商的良率每次是多少。

2)??? 類似的博弈在銷售與計劃、計劃與采購、采購與供應(yīng)商、供應(yīng)商與下級供應(yīng)商之間進行多次后，你就能理解為什么需求信息越來越不準(zhǔn)，造成“牛鞭效應(yīng)”，最后要么過剩（大家都加個富裕系數(shù)），要么短缺（大家都打個折）。

???? 一旦開始博弈，內(nèi)部客戶就可能更加輕率，導(dǎo)致輸入信息的質(zhì)量更低?！安还芪易龅糜卸嗪茫凑愣紩{(diào)整，也不告訴我為什么，那我隨便做做得了?！?/p>

???? 銷售沒法控制過程，就開始控制結(jié)果。反正我給你預(yù)測了，你想怎么調(diào)就怎么調(diào)，但前提是保證有貨。這種情況下，在預(yù)測上，銷售和計劃本來是朋友，互相博弈使跨職能協(xié)作更加困難，職能之間的互信更低。

???? 在有些行業(yè)，上下游之間習(xí)慣性博弈，真假難辨，誰先誠實誰先死，結(jié)果誰也不敢停止博弈，過去把未來扣為人質(zhì)。

3)??? 解決方案很簡單：停止博弈，用同一套數(shù)據(jù)成為唯一的預(yù)測，大家一起執(zhí)行，對就對到一起，錯也錯在一起。在供應(yīng)鏈里，不確定性就是成本。消除不確定因素就是降低庫存和成本。

小貼士28 勞心者不得勞力，勞力者不得勞心

1.??? 計劃是勞心者，采購、生產(chǎn)和物流是勞力者。勞心者治人，勞力者治于人。這就是說，計劃是動腦子的，采購、生產(chǎn)和物流是動手的，三大執(zhí)行職能得按照計劃的指令來干活。

2.??? 勞心者一旦開始勞力，就沒有足夠的精力做計劃。計劃不到位，執(zhí)行就得花更多的時間補救。而勞力者一旦開始勞心，大家都對需求預(yù)測動手動腳，就增加了職能之間的博弈，給系統(tǒng)注入更多的不確定性。 這樣顛倒的原因是對應(yīng)的職能沒有能力或意愿做好本職的事。

3.??? 解決方案不是讓計劃專注勞心，而是要去改變了勞力者的能力，讓供應(yīng)鏈執(zhí)行者能夠滿足計劃職能的合理需求；同理，要想讓勞力者停止勞心，要讓計劃在系統(tǒng)、流程和人員建制上有足夠的能力，確保計劃工作能高質(zhì)量地做出來。如果需求計劃員的水平只能達到催貨員的水平，除了催貨再沒別的能力，那注定執(zhí)行職能得繼續(xù)調(diào)整計劃。否則你明知是錯的，也不能徑自走下懸崖啊。

4.??? 績效貌似是執(zhí)行的結(jié)果，其實是計劃出來的

1)??? 計劃的重要性遠遠不止催料，它是供應(yīng)鏈的引擎，驅(qū)動采購、運營和物流等三大執(zhí)行職能，可以說是供應(yīng)鏈管理中最重要的職能。計劃不到位，就得執(zhí)行來彌補。計劃落后一步，執(zhí)行就會落后五步、十步。

2)??? 很多公司沒有認識到計劃的重要性，并賦予它合適的職能和待遇。

???? 有些公司認為，所有的計劃都是錯的，特別是在需求變動劇烈的電子和快消行業(yè)，隨便做做就得了，最后還是得執(zhí)行職能來彌補，要加強也是加強執(zhí)行職能，比如花更多的錢，給采購部門雇更優(yōu)秀的員工，以便更好地驅(qū)動供應(yīng)商來救火。盡管所有的預(yù)測都是錯的，錯得多跟錯得少還是區(qū)別很大，不能因為計劃趕不上變化就放棄計劃。就如人生來都是要死的，但你不能因此就躺著等死。

???? Afool with a plan can beat a genius without a plan（計劃在手，傻子也能打敗沒有計劃的天才）。管理，就是計劃加控制，即先計劃，再圍繞計劃執(zhí)行，根據(jù)執(zhí)行完善計劃。

小貼士29 相比北美企業(yè)，計劃是本土企業(yè)的薄弱環(huán)節(jié)

1.??? 企業(yè)總體上分三個層面。

1)??? 在戰(zhàn)略層面，老總制定戰(zhàn)略目標(biāo)；國內(nèi)我們的企業(yè)家雖然大多出身草莽，但充滿街頭智慧，有遠見，有膽識，敢于抓住機會，敢于承擔(dān)風(fēng)險，總體上強于歐美。

2)??? 在戰(zhàn)術(shù)層面，職業(yè)經(jīng)理人把戰(zhàn)略目標(biāo)翻譯成計劃，就戰(zhàn)略的可行性反饋給戰(zhàn)略層，供調(diào)整戰(zhàn)略，然后層層分解，指導(dǎo)基層執(zhí)行；這是歐美企業(yè)的優(yōu)勢所在。

???? 職業(yè)經(jīng)理人做管理，簡單地說就是兩件事：計劃和控制，即把目標(biāo)細化為計劃，用計劃來指導(dǎo)執(zhí)行，同時根據(jù)執(zhí)行情況來完善計劃（控制）。

???? 歐美有完善的培養(yǎng)體系，比如商學(xué)院和公司的輪崗、企業(yè)大學(xué)，培養(yǎng)出優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人階層。這些職業(yè)經(jīng)理人通過完善的計劃，有效彌補了戰(zhàn)略層和執(zhí)行層的不足。

3)??? 在執(zhí)行層面，基層員工把計劃付諸實施，并就計劃的可執(zhí)行性反饋給戰(zhàn)術(shù)層，供調(diào)整計劃。國內(nèi)的基層員工遠勝歐美的“貴族”員工。

2.??? 如果企業(yè)家是統(tǒng)帥，制定戰(zhàn)略與方向，那么職業(yè)經(jīng)理人就如軍師，運籌帷幄，而運籌帷幄就是計劃，把戰(zhàn)略細化成計劃方案。

1)??? 沒有計劃，有的只是消極應(yīng)對；計劃不到位，全靠執(zhí)行補；貌似沒做到，實則沒想到。

2)??? 沒有控制，控制是圍繞計劃的控制，沒計劃就沒控制。不統(tǒng)計就不知道，不知道就沒法管控。

3.??? 無謂的折騰：老總一個點子突然冒上來，就一竿子插到底，全公司就行動起來?；剡^頭來一琢磨，說不能這么做，這里有個更好的點子，于是全公司又掉頭重新來過。

1)??? 這是個職業(yè)經(jīng)理人問題。老板，尤其是創(chuàng)業(yè)型的企業(yè)家，特點是點子多，但想法也變得快。作為職業(yè)經(jīng)理人，我們的職責(zé)是圍繞老板的點子，制訂具體的實施方案，反饋給老總，驗證這個點子可行，或者不可行，因為要花多少資源，需要多少時間，會影響多少現(xiàn)在已經(jīng)在做的項目，然后由老總決斷是否要推進這樣的點子。這個實施方案就是計劃。

2)??? 如果職業(yè)經(jīng)理人的力量比較強大，能夠與企業(yè)家互相補充，也互相制衡，這是良性的平衡。

3)??? 如果職業(yè)經(jīng)理人層次不夠成熟、能力不夠強，要么沒有能力制訂出完整的計劃，告訴他可行還是不可行；或者即便有了計劃，認為不可行，也說服不了老總改變。于是職業(yè)經(jīng)理人就面臨兩種失敗的選擇：少數(shù)人繼續(xù)“抵抗”，被視為不合作而最終被淘汰；多數(shù)人就投降，順著老板的意愿。這其實是放棄職業(yè)經(jīng)理人的最重要的計劃職能，把職業(yè)經(jīng)理人由運籌帷幄的軍師降格為沖鋒陷陣的卒子。

4.??? 很多企業(yè)的兩頭強（戰(zhàn)略層的企業(yè)家、執(zhí)行層的基本員工）、中間弱（戰(zhàn)術(shù)層的職業(yè)經(jīng)理人）。而離開了戰(zhàn)術(shù)層的計劃方案，戰(zhàn)略層的點子注定是“摸著石頭過河”，在試錯執(zhí)行過程中注定要走冤枉路，成本就低不了，速度就快不了。“摸著石頭過河”貌似實干精神，對于初創(chuàng)的企業(yè)或許適用，但對成熟企業(yè)來說，試錯成本很高，是缺乏計劃和管理能力低下的體現(xiàn)，是個大誤區(qū)。

小貼士30 公司大了，供應(yīng)鏈計劃不能再是兼職工作

1.??? 一些快速發(fā)展成長起來的公司，規(guī)模上成了大公司，管理和運作水平卻停留在小公司層次，忽視計劃職能就是一種表現(xiàn)。

1)??? 自上而下缺乏計劃性，導(dǎo)致計劃先天不足，就只有加班加點來彌補。苦勞不是功勞，不要把忙跟效率等同起來。

2)??? 小公司很難計劃，甚至可以說是沒有計劃。天生就是執(zhí)行導(dǎo)向的，執(zhí)行強于計劃。公司規(guī)模小，隨時隨刻受到客戶、供應(yīng)商和競爭對手的擠壓，勢單力薄，疲于應(yīng)付，只能緊盯著外界，隨著周圍的風(fēng)吹草動隨機而動。業(yè)務(wù)簡單、組織簡單，使得小公司的協(xié)調(diào)工作相對容易，計劃的重要性也顯現(xiàn)不出來。這就是為什么很多小公司沒有獨立的計劃職能。

3)??? 公司長大了，業(yè)務(wù)和組織的復(fù)雜度就與小公司不可同日而語，職能內(nèi)部、職能之間的協(xié)作更加困難，計劃的重要性就凸顯出來了。計劃和執(zhí)行分工，成立獨立的計劃職能就很有必要。

???? 執(zhí)行者忙于執(zhí)行層面的各種瑣事，沒有時間做計劃；計劃屬于重要但不緊急的事，大部分兼職計劃員其實是“救火隊隊長”，大部分精力被其他既重要又緊急占掉，最難做到的就是靜下心來做計劃。

???? 執(zhí)行者缺乏必要的計劃能力，導(dǎo)致計劃水平良莠不齊。計劃是個技術(shù)活，有成套的方法論，要求很好的數(shù)據(jù)分析和組織協(xié)調(diào)能力。數(shù)據(jù)分析正是采購、生產(chǎn)和物流等執(zhí)行職能所不擅長之處。作為執(zhí)行職能，他們擅長的是憑經(jīng)驗，拍腦袋。

4)??? 企業(yè)大了，沒有獨立的計劃職能，依賴忙人、能人兼職做計劃，必然導(dǎo)致計劃的缺失。企業(yè)不可避免地陷入執(zhí)行模式來彌補，而執(zhí)行不力的時候，就只能增加產(chǎn)能和庫存來應(yīng)對。于是，企業(yè)習(xí)慣性地“量一下、剪兩下”，而不是“量兩下、剪一下”，執(zhí)行效率下降，導(dǎo)致成本攀升的速度高過營收增速，利潤空間一再被壓縮，最后甚至因為沒法負擔(dān)成本自重而轟然倒地。

2.??? 解決方案就是專業(yè)分工：把計劃與執(zhí)行分離，成立專業(yè)的計劃職能。

1)??? 成熟企業(yè)，計劃職能歸屬于供應(yīng)鏈運營。面對客戶和銷售的需求，供應(yīng)鏈作為一個整體判斷要生產(chǎn)多少，采購多少，配送多少（計劃職能），并完成相應(yīng)的采購、生產(chǎn)和配送工作（執(zhí)行職能）。這樣做一方面可以實現(xiàn)計劃與執(zhí)行的專業(yè)分工帶來的好處，另一方面讓兩者保留在一個大的職能中，增進兩者的集成。

2)??? 有一種誤區(qū)是，把計劃職能放到銷售部門利于讓銷售對整個結(jié)果負責(zé)，省得銷售與供應(yīng)鏈之間互相指責(zé)。這樣做的缺點是：

???? 單列計劃職能是執(zhí)行與計劃的一重分離。現(xiàn)在把計劃放到銷售，把采購、生產(chǎn)和物流等執(zhí)行職能放到供應(yīng)鏈運營，則造成執(zhí)行與計劃的二重分離。兩重分離下，計劃與執(zhí)行之間的溝通、協(xié)調(diào)、反饋效率就更低，為后續(xù)的種種績效問題埋下伏筆。

???? 讓強勢的銷售部門更加強勢，弱勢的運營部門更加弱勢，這種力量對比更加不平衡，更不利于公司的成本控制。

小貼士31 計劃不能是新兵訓(xùn)練營和老弱病殘休養(yǎng)所

1.??? 計劃是供應(yīng)鏈的引擎，其決策直接決定供應(yīng)鏈的績效，所以必須由最優(yōu)秀的員工來做。不但是計劃領(lǐng)域的專家，而且能夠指導(dǎo)客服、物流和倉儲等其他職能。他們熟悉公司的產(chǎn)品、組織、系統(tǒng)和流程，有很強的跨職能協(xié)作能力，再加上分析、判斷能力，很好地充當(dāng)了供應(yīng)鏈引擎的作用。

2.??? 計劃的天職是管理需求，不能墮落為執(zhí)行

1)??? 計劃的基本工作任務(wù)包括制定預(yù)測，設(shè)定安全庫存，管理物料短缺（催貨）等。催貨的影響時間段最短，只是幾天到一周；安全庫存的影響時間稍微長點，一般是幾天到幾周；而需求預(yù)測的影響時間最長，一般是13-26周滾動計劃。

2)??? 預(yù)測對供應(yīng)鏈的影響最大。這意味著計劃職能的天職是抬頭看路，主要精力應(yīng)該放在預(yù)測上。

???? 把計劃變成低頭拉車的執(zhí)行職能，比如催貨，這對整條供應(yīng)鏈來說就是悲劇，計劃催采購，采購催供應(yīng)商，供應(yīng)商催下級供應(yīng)商，整個公司的供應(yīng)鏈的方向是朝后的，大部分注意力集中在供應(yīng)端。供應(yīng)端的問題大都是結(jié)果，不是根源。根源是緊急需求，導(dǎo)致供應(yīng)端沒有充分的時間來響應(yīng)，采購前置期設(shè)置的不合理。

???? 在運營水平高的公司，更多的注意力放在前端，比如華為的聽炮聲，就是把團隊的注意力集中在需求發(fā)生的地方。需求理順了，供應(yīng)端的很多問題就迎刃而解。計劃職能在需求管理中里扮演至關(guān)重要的角色。

小貼士32 怎樣管理需求

1.??? 對于營銷驅(qū)動的需求，需求管理的對象主要是訂單落地之前的預(yù)測。很多產(chǎn)品預(yù)測難做，但并不是說就不應(yīng)該做預(yù)測，或者說預(yù)測不存在。

1)??? 銷售總會有一系列的生意在談，有些成功的概率可能高達80%，有些可能只有30%。這些信息，計劃部門可通過跟銷售和市場部的互動得知。如果主要零部件的通用性高、采購周期長，可考慮在成功可能性達到一定程度，比如50%的時候就錄入需求預(yù)測，驅(qū)動供應(yīng)鏈來供應(yīng)長周期的零部件。萬一這生意不成功，這些零部件的庫存還可以被別的產(chǎn)品、客戶消化，無非是需要一段時間。

2)??? 如果定制件較多、庫存呆滯風(fēng)險高，則應(yīng)該及時反饋給銷售端，讓他們理解潛在的風(fēng)險，要么承擔(dān)庫存風(fēng)險，提前驅(qū)動供應(yīng)鏈，要么規(guī)避庫存風(fēng)險，等生意談成后再采購、生產(chǎn)，銷售應(yīng)理解得等一段時間才能拿到貨。這樣銷售至少參與了決策，到時候果真拿到訂單，緊急要貨的話，他們也能理解為什么沒貨。

3)??? 要避免計劃坐等需求落地，等到后就催工廠，催供應(yīng)商，催不來就抱怨銷售給的交貨時間太少，總覺得自己是無辜受害者，都是別人的錯。

2.??? 預(yù)測的三個簡單規(guī)則：

1)??? 規(guī)則1：所有的預(yù)測都是錯的，但有預(yù)測要比沒有強 。

???? 在客戶訂單落地之前，從生產(chǎn)計劃的角度講，只有有了預(yù)測，MRP才能運作，驅(qū)動材料采購與生產(chǎn)。一些銷售為保證預(yù)測的可靠性，遲遲不肯給出預(yù)測，一旦預(yù)測變得相當(dāng)可靠，客戶要求的交貨日期也在跟前了，留給供應(yīng)鏈的時間所剩無幾。

???? 要打破這種僵局，除了給銷售部門的責(zé)任機制外，關(guān)鍵是要制造寬松的氛圍，產(chǎn)、供、銷及早協(xié)作，理解預(yù)測的風(fēng)險，鼓勵承擔(dān)精心計算過的風(fēng)險，盡早設(shè)定預(yù)測。

???? 秋后算賬不能少，這是供應(yīng)鏈前端（營銷）和后端（計劃、生產(chǎn)、采購）的反饋機制。但是，秋后算賬要分清楚情況：預(yù)測不準(zhǔn)是因為市場和客戶本身難以預(yù)見，還是因為營銷沒有盡職。對前者要寬容，這對促進跨職能協(xié)作和鼓勵銷售盡早拿出預(yù)測很重要。

???? 對于新產(chǎn)品開發(fā)、新項目而言，預(yù)測更多的是定性的理解?；谶@種定性的理解，計劃和供應(yīng)鏈了解這是針對大眾還是小眾，全國還是地方市場。大致估計對生產(chǎn)和供應(yīng)商的工藝和產(chǎn)能要求，在選擇供應(yīng)商的時候加以考慮，并為日后的量產(chǎn)打好基礎(chǔ)。這里的誤區(qū)是采購不了解大的方向與要求，沒有做好供應(yīng)商選擇，或者供應(yīng)商選擇純粹由設(shè)計部門主導(dǎo)，為日后各種問題埋下禍根。

???? 提高預(yù)測準(zhǔn)確度的最好辦法是不需要預(yù)測，或者盡量降低對預(yù)測準(zhǔn)確度的依賴。這就如最好的防守是進攻一樣，而縮短響應(yīng)周期，標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品設(shè)計正是沖著這一目標(biāo)去的。

2)??? 規(guī)則2：預(yù)測需要多職能參與，每個部門都得各盡其責(zé)

???? 協(xié)同計劃、預(yù)測和補貨（CPFR），采購、運營、計劃和產(chǎn)品管理都得介入預(yù)測過程，促使早日生成預(yù)測計劃。計劃量化庫存風(fēng)險，供營銷和計劃參考，供應(yīng)商往往接觸多個客戶和行業(yè)，對市場變化有獨到的認知，可以幫助采購方及早計劃。

???? 多職能參與并不意味著沒有單一責(zé)任人。最簡單的就是責(zé)任倒逼：采購、生產(chǎn)、運營向計劃部門要預(yù)測，計劃部門就成為直接責(zé)任人；計劃向產(chǎn)品、銷售要預(yù)測，產(chǎn)品或銷售就成了直接責(zé)任人，以此類推。

???? 從責(zé)任體系上看，計劃是預(yù)測的第一責(zé)任人，要避免計劃消極等待的不作為。如果銷售不及時提供必要的信息，一問，二提醒，三上告。

3)??? 規(guī)則3：預(yù)測不是 一錘子買賣，需要循環(huán)預(yù)測，逐漸逼近

???? 預(yù)測剛開始的時候都不準(zhǔn)，需要不斷循環(huán)預(yù)測，及時納入新信息，修正預(yù)測。缺乏循環(huán)預(yù)測機制，沒有逐次“微變”的過程，一變就是巨變，供應(yīng)鏈很難一下子消化，就成了問題，要么短缺，要么積壓，都是成本。

???? 越是粗放經(jīng)營的企業(yè)，調(diào)整的頻率往往越低。慣常的做法是每周調(diào)整，滾動預(yù)測。

???? 最后一分鐘變動的“突發(fā)”事件只占日常的5-10%，屬于例外。但是系統(tǒng)、流程往往是滯后的；所以計劃工作也需要人的主觀能動性，即主動探知需求變化，及早進行需求管理。

???? 計劃員可以定期和銷售與運營協(xié)調(diào)、滾動預(yù)測、信息共享等。建制完善的公司都有成套的系統(tǒng)和流程做這些。

???? 早晨來到辦公室，第一件事不是把那成百個郵件從頭回起，而是到內(nèi)部客戶那里，尤其是那些那里真正給我們制造麻煩的人，問他們在開發(fā)什么新產(chǎn)品，現(xiàn)在的供應(yīng)商能否滿足需求。如果不能滿足，那現(xiàn)在就開始尋源流程，而不是等到3周后設(shè)計圖正式錄入ERP再從頭開始。早發(fā)現(xiàn)，早解決，事半功倍。

3.??? 總之，計劃看上去是個分析職能，但只待在辦公室里注定做不好計劃。需求管理理順了，供應(yīng)管理就更容易了，而計劃團隊由原來的供應(yīng)導(dǎo)向轉(zhuǎn)變?yōu)樾枨髮?dǎo)向。

1)??? 需求管理不到位，導(dǎo)致整條供應(yīng)鏈從頭到尾都在被動反應(yīng)。計劃員與銷售很少接觸，一旦接觸就要么是催料，要么是處理過期庫存，見面就是相互指責(zé)，而不是談需求，談預(yù)測。

2)??? 解決方案就在于改善需求管理。

???? 針對大客戶，建立計劃員與客戶經(jīng)理、銷售團隊的定期會議機制，逐項討論客戶端的變化，以及對物料需求的影響，把需求變動及早通知采購與供應(yīng)商。對客戶管理團隊，他們的任務(wù)不是向計劃和供應(yīng)鏈催料，他們的任務(wù)明確為及時探知和有效管理客戶的需求變動。這就從前端理順了需求計劃管理，為采購和供應(yīng)商留出更多的響應(yīng)時間。

???? 在供應(yīng)端，針對大的需求變動建立閉環(huán)的執(zhí)行流程，定期跟進和匯報執(zhí)行進展，而不像以前，需求預(yù)測錄入ERP就聽天由命，供應(yīng)商能做到哪一步就算哪一步。

???? 這樣客戶服務(wù)端對供應(yīng)鏈的執(zhí)行能力更加有信心，從而把更多的精力花在管理客戶上，計劃員的職能也由催料慢慢轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾硇枨笞兓Ｖ饾u地，催料的郵件越來越少，通知需求預(yù)測變化的郵件越來越多，團隊走上了良性循環(huán)。

3)??? 工作思路理順了，方法論建立了，工作效率就提高了，作為管理者，就能負責(zé)更多的項目，管理更大的團隊。管理者如果忙得焦頭爛額，往往是因為系統(tǒng)、流程、方法論等大問題沒有解決，迫使管理層頻繁介入，成了資源黑洞的犧牲品。

4.??? 你不能寄希望于預(yù)測的準(zhǔn)確度。預(yù)測的準(zhǔn)確度可以提高，但到了一定地步，繼續(xù)改進的空間就越來越小。預(yù)測是對未來的預(yù)測。nobody has a crystal ball（沒人手中有個水晶球）。一味在預(yù)測的準(zhǔn)確度上死磕，雖然看上去努力了，其實沒什么回報。

5.??? 供應(yīng)鏈執(zhí)行是預(yù)測準(zhǔn)確度解決方案的一部分。要預(yù)測，是因為供應(yīng)鏈需要響應(yīng)時間，即產(chǎn)品的生產(chǎn)、運輸和配送需要時間。響應(yīng)時間越長，對預(yù)測的依賴越高，需要更早地做出預(yù)測；但做得越早，預(yù)測的準(zhǔn)確度就越低。這就陷入了怪圈，得另謀出路解決：

1)??? 縮短響應(yīng)周期，也是加快產(chǎn)品流和信息流的速度，縮短產(chǎn)品的生產(chǎn)、運輸、配送和等待時間。

???? 精益生產(chǎn)，一大目標(biāo)就是加快產(chǎn)品流，比如減少換模具的時間；采取預(yù)防式修理，減少設(shè)備意外停機造成的生產(chǎn)線中斷；建立制造中心，減少生產(chǎn)過程中的等待時間；生產(chǎn)現(xiàn)場推行5S，現(xiàn)場整整齊齊，工具、物料都放在順手的地方；提高供應(yīng)商的按時交貨率，確保產(chǎn)品的質(zhì)量，也是為了減少生產(chǎn)過程中的停機待料，以及降低處理質(zhì)量問題的時間。

???? 在產(chǎn)品的響應(yīng)周期里，產(chǎn)品真正流動的是一小部分，在縮短產(chǎn)品的響應(yīng)周期上，精益生產(chǎn)之所以效果有限，就是因為信息流（流程）的時間沒有被縮短。信息流的低效是個大問題。比如有些公司，需求信息從客戶傳到一級供應(yīng)商，動不動就耗掉兩三周。等傳到三四級供應(yīng)商，五六周就過去了。這就是為什么有些產(chǎn)品的交貨周期動不動就3~6個月。而交貨周期越長，對預(yù)測的依賴度也就越高。

???? 現(xiàn)在好多公司采用信息技術(shù)和電子商務(wù)，把有些決策固化到系統(tǒng)里；采取扁平化組織，決策權(quán)下放，縮短決策周期。但相比在縮短生產(chǎn)周期上面所做的各種努力，對信息流的改進還嫌不足。這也是縮短響應(yīng)周期的機會所在。所謂端對端的供應(yīng)鏈流程改進，重點就是圍繞信息流進行。供應(yīng)鏈運營在其中扮演著關(guān)鍵角色。

2)??? 產(chǎn)品的響應(yīng)周期不可能無限縮短，這是由物理定律決定的。如果縮短不了響應(yīng)周期，就想法降低庫存風(fēng)險，可以把庫存建到接近消費的地方。這樣以逸待勞，需求一來就供貨。

6.??? 需求沒了可以注銷,但庫存時間長了可能貶值。降低庫存風(fēng)險，這就得從設(shè)計的標(biāo)準(zhǔn)化著手。

1)??? 設(shè)計的標(biāo)準(zhǔn)化有多個層面： ①采用工業(yè)界的標(biāo)準(zhǔn)件，這是最好的標(biāo)準(zhǔn)化；②雖然是定制件，但同一定制件用在多種產(chǎn)品上也是標(biāo)準(zhǔn)化；③產(chǎn)品設(shè)計雖不標(biāo)準(zhǔn)，但生產(chǎn)工藝標(biāo)準(zhǔn)化，這也可以降低生產(chǎn)難度，縮短生產(chǎn)周期。

2)??? 標(biāo)準(zhǔn)化的好處規(guī)模優(yōu)勢和風(fēng)險聚合（risk pooling）。產(chǎn)品越標(biāo)準(zhǔn)，對預(yù)測的準(zhǔn)確度要求也更低，就如自來水，每家每戶都在用，自來水公司的預(yù)測準(zhǔn)確度就相當(dāng)高。

3)??? 標(biāo)準(zhǔn)化雖說是設(shè)計的事，這些也是供應(yīng)鏈需求管理的重要組成，即在需求落地之前正面地、積極地影響需求，以減少后續(xù)執(zhí)行中的各種問題。比如，供應(yīng)鏈最熟悉供方市場，把供方市場的已有的標(biāo)準(zhǔn)件的情況反饋給設(shè)計。再比如，供應(yīng)鏈最熟悉供應(yīng)商，把供應(yīng)商的工藝知識反饋給設(shè)計，入爭取把標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)工藝設(shè)計進產(chǎn)品。

7.??? 與供應(yīng)鏈計劃一道，績效管理是“中間治亂”的得力工具。

1)??? 沒有指標(biāo)，對供應(yīng)鏈的評價注定是主觀的，在叢林法則下，作為弱勢群體的供應(yīng)鏈，其貢獻就會被忽視，被強勢的內(nèi)部客戶虐待。一個公司有了供應(yīng)鏈運營指標(biāo)體系，這個公司的供應(yīng)鏈運營水平不一定高；但如果沒有供應(yīng)鏈指標(biāo)體系，這個企業(yè)的供應(yīng)鏈運營水平則注定不高。

2)??? 供應(yīng)鏈的指標(biāo)體系是對內(nèi)外客戶的承諾，都可以從計劃找到源頭。主要由三部分組成：

???? 客戶服務(wù)水平（比如按時交貨率），其決定因素是預(yù)測和庫存水位。

???? 資產(chǎn)利用率（比如庫存周轉(zhuǎn)率），其決定因素是安全庫存和采購的前置周期等等。

???? 運營成本（比如人工、物流和倉儲成本），其決定因素是雇多少人，設(shè)多少倉位，開支多少物流成本。

3)??? 在更高層面，計劃代表供應(yīng)鏈各職能對很多績效指標(biāo)負責(zé)，在供應(yīng)鏈的績效管理中處于核心地位。計劃通過績效指標(biāo)來引導(dǎo)執(zhí)行職能，向統(tǒng)一的目標(biāo)邁進。

小貼士33 庫存主要是一個計劃指標(biāo)

1.??? 庫存是供應(yīng)鏈各種問題的焦點：需求問題，設(shè)計問題，質(zhì)量問題，產(chǎn)品生命周期問題，按時交貨，物流運輸，生產(chǎn)排程，應(yīng)收賬款和應(yīng)付賬款，計劃問題，預(yù)測問題等等。

2.??? 從唯一責(zé)任人制原則出發(fā)，庫存是需求與供應(yīng)不匹配的結(jié)果，源自計劃上的先天不足和執(zhí)行上的拖泥帶水。雖說有執(zhí)行的成分，但更多的是因為計劃不到位，沒有把庫存數(shù)據(jù)提供給設(shè)計、營銷，供他們做出更好的決策。這就是為什么在很多公司，計劃代表整個供應(yīng)鏈，向營銷匯報產(chǎn)品的客戶服務(wù)水平和資產(chǎn)利用率，三個供應(yīng)鏈運營指標(biāo)中的兩個（第三個是運營成本）。計劃的水平從很大程度上決定了供應(yīng)鏈的水平。

3.??? 在供應(yīng)鏈領(lǐng)域，計劃扮演“大總管”的角色， 最熟悉成本與收益。當(dāng)供應(yīng)鏈計劃沒有能力清楚地闡述收益與成本、庫存的時候，迫于壓力就建了太多的庫存，花費更多的錢來滿足客戶需求，得不償失，公司的很多成本和庫存問題就是這么來的。

小貼士34 管理供應(yīng)鏈的“效率邊界”

1.??? 百分之百的按時交貨率然可以達到，只要拿庫存和錢來堆就是了。這從客戶的角度看很好，但從公司的角度看則否：公司不盈利，時間長了，就沒法有效支持客戶，最終還是會影響客戶。，我們是允許也鼓勵有5%的遲到，但還是要看一下遲到的是什么。如果是5000美元一份的料，每3年消耗一次，我們沒備庫存，客戶有需求，按時交貨率上是少了一個，但也節(jié)省了5000美元的庫存，值。如果是5美分一顆的螺絲釘，客戶停機待料，那是件壞事，表明我們不知道哪些料該備，哪些不該備，結(jié)果應(yīng)該備的反倒沒有備。

2.??? “效率邊界”，反應(yīng)了供應(yīng)鏈的績效（服務(wù)水平）和成本/資產(chǎn)的關(guān)系：

1)??? 管理粗放、成本壓力不大的企業(yè)一般處于A點--高成本、高庫存，但服務(wù)水平（比如按時交貨率）很低。這種企業(yè)采取一些基本行動，比如導(dǎo)入績效考核，驅(qū)動員工認真做事，就可以從A點轉(zhuǎn)移到B點，即在不影響服務(wù)水平的情況下，降低相當(dāng)多的成本和庫存，如“掃浮財”。

2)??? 對于大多企業(yè)來說，經(jīng)歷了年復(fù)一年的降本，以及各種各樣的降庫存運動，“浮財”早已掃完，剩下的都是硬骨頭。一般都處在B點。這意味著如果要提高服務(wù)水平，成本、庫存就得沿著“效率邊界”以幾何數(shù)級上升。在極端追求百分之百的服務(wù)水平的公司，到后來就是以很大的成本換取很小的收益，得不償失。結(jié)果生意越做越多，賬面上賺了，都賺到庫存里了。

3)??? 每個公司都希望的是供應(yīng)鏈能做到C點，即成本、庫存更低，同時服務(wù)水平更高。但問題是，當(dāng)供應(yīng)鏈沒有得到足夠的重視時，就沒有足夠的資源，沒法從組織、系統(tǒng)和流程上來實質(zhì)性地提高能力，自然沒法實現(xiàn)從B到C的演變。于是，供應(yīng)鏈就成了企業(yè)的短板。

3.??? 不能拿運營指標(biāo)做擋箭牌

1)??? 最常見的濫用指標(biāo)是，

???? 銷售和計劃按照客戶的需求日期統(tǒng)計，采購和供應(yīng)鏈按照供應(yīng)商的標(biāo)準(zhǔn)采購前置期統(tǒng)計。前一個“按時交貨率”一塌糊涂，后一個“按時交貨率”當(dāng)然很漂亮。銷售和計劃一旦興師問罪，采購就拿后一個“按時交貨率”做擋箭牌。

???? 對標(biāo)研究不能讓你成為行業(yè)的佼佼者。行業(yè)最好的公司根本就不愿意參加對標(biāo)研究：我已經(jīng)是最好的了，為什么要參加對標(biāo)研究，讓競爭對手學(xué)習(xí)我？這樣，你所得到的對標(biāo)結(jié)果，其實頂多是行業(yè)平均或偏上的水平，向它們看齊，自然沒法讓你達到最高水準(zhǔn)；另一方面，對標(biāo)結(jié)果經(jīng)常被利用，成為證明自己已經(jīng)足夠好的工具。一旦成了擋箭牌，指標(biāo)就失去了指導(dǎo)提高運營水平的目的，公司就不可逆轉(zhuǎn)地走上了下坡路。

???? 公司越大，部門壁壘越明顯，拿指標(biāo)做擋箭牌的情況就越多。很多企業(yè)，特別是那些大企業(yè)，之所以能做大，是因為運營做得不錯；但做大后，就開始傲慢，特別是那些遠離客戶的管理層與后臺支持職能，開始忽視客戶的需求，為指標(biāo)而指標(biāo)。

???? 按時交貨率就如員工的工資，只能往上升，不能往下降?？蛻糸L年累月接受的是一流的服務(wù)，也正是因為這樣的服務(wù)（或至少是部分原因），他們給你更多的生意。你現(xiàn)在說績效太好了，要向那些失敗的同行和競爭對手看齊？

???? 同行和競爭對手的交貨率是94%，這并不是說客戶的期望就是94%，更不是說94%就是我們的目標(biāo)。我們之所以成了行業(yè)里的標(biāo)桿企業(yè)，市場份額一路攀升，就是因為我們的供應(yīng)鏈運營更好，客戶服務(wù)水平更高。

2)??? 指標(biāo)存在的根本意義上：有指標(biāo)，就是為了更好地理解績效和解決客戶的問題，促進跨職能協(xié)作，既要實現(xiàn)客戶眼睛里的完美訂單，又要兼顧公司的利益，做到適當(dāng)成本。一個指標(biāo)，如果既無助于實現(xiàn)客戶的完美訂單，也無助于控制公司的適當(dāng)成本，就根本不應(yīng)該存在。

小貼士35 指標(biāo)管理要避免“孔雀效應(yīng)”

1.??? 指標(biāo)是責(zé)任體系的核心：選擇“餓死”還是“撐死”？

1)??? 指標(biāo)體系其實是承諾管理：其一是拿到一個好承諾，作為績效統(tǒng)計的基準(zhǔn)；其二是確保實現(xiàn)這個承諾，統(tǒng)計實際的績效。做精、做細、做到位都是圍繞這兩點來進行的。比如海爾的“倒逼法”，就是以客戶需求為績效目標(biāo)，一級逼著一級給出承諾，兌現(xiàn)承諾。兩者不是件很“和諧”的事，容易傷感情，超出很多人的舒服區(qū)。

2)??? “一團和氣”，運營水平自然也不高。成功的企業(yè)里，圍繞指標(biāo)的承諾管理是員工的基本功課，在這樣指標(biāo)型驅(qū)動企業(yè)里工作并不會舒服。對于職業(yè)人來說，你要么是找個“一團和氣”的企業(yè)養(yǎng)老，但要面臨經(jīng)營不善而丟掉飯碗的風(fēng)險；要么是找個讓你時時受到挑戰(zhàn)，但經(jīng)營業(yè)績好，職業(yè)發(fā)展更有前途的地方。

2.??? 指標(biāo)體系做到極點，物極必反，需要提防。

1)??? “孔雀效應(yīng)”, 雌孔雀擇偶會選擇大尾巴的雄孔雀，剛開始的時候，這是優(yōu)勝劣汰；很多代以后，尾巴占用身體過多的營養(yǎng)和維護，而且“尾大不掉”，行動慢，更容易被天敵獵獲。于是到了一定階段，孔雀的數(shù)量就下降。

2)??? 重視KPI，其初衷是好的。KPI越好，公司績效越好，能夠做出好的KPI的人得到晉升也就順理成章。但以KPI績效作為單向選擇，KPI就成了“孔雀的尾巴”，扭曲了員工的行為，還得花很多時間維護，玩數(shù)字玩熟了，知道怎么對付了，到處就是“手術(shù)很成功，病人卻死了”的現(xiàn)象。

???? 銀行在虧本，高管們的KPI都挺好，千百萬的獎金照拿。做到極致，就是做假賬。

???? 為達到年復(fù)一年的降本目標(biāo)，有些采購經(jīng)理聽任供應(yīng)商報個高價，然后逐年降價。結(jié)果這些人每年都達到了降本目標(biāo)，獎金照拿，產(chǎn)品卻貴得賣不掉。

???? KPI做到極點，就成了美國一些上市公司的怪現(xiàn)狀。這些公司成天算計的不是如何開發(fā)最好的產(chǎn)品，交出最好的績效成績單，而是自圓其說，讓自己的實際數(shù)字與預(yù)測完全匹配。

3)??? 餓死的概率要遠大于撐死的概率

???? 人們看到的因為績效考核走過頭而死的公司，大都是撐死的，因為那都是些全球性的大公司，是大眾關(guān)注的焦點。

???? 其實，更多的企業(yè)是餓死的，只不過因為還沒成長為大公司，從來沒有進入大家的視線罷了。這些公司的問題是績效考核太少、規(guī)范化的做法太少，缺乏計劃性，系統(tǒng)地造成混亂和低效。

???? 餓死的風(fēng)險遠超撐死，特別是在快速發(fā)展后，規(guī)模上去了，管理卻沒跟上的情況下。

3.??? 你不能忽視現(xiàn)狀的合理性：計劃體系的改進

1)??? 導(dǎo)入基本的規(guī)范做法，先得從計劃體系和績效管理體系做起。治天下就得更加規(guī)范，雖然說不能喪失銳意開拓之心，但守成也占很大的比例，需要兼顧穩(wěn)定和效率，切忌隨意“量一下、剪兩下”，進三步、退兩步。

2)??? 企業(yè)行為是理性的：它們做什么或者不做什么，怎么做，雖然看起來不一定合適，其實都是對現(xiàn)有能力的反照，或者說是基于現(xiàn)有能力的理性應(yīng)對。不改變能力，就很難改變行為。有些“空降兵”和第三方咨詢死得很慘，就是因為沒有認清這點。

???? 職的計劃的弊端有大家都很清楚了：第一，公司大了，兼職者的時間被執(zhí)行層面的瑣碎雜事擠占，留給計劃的時間不足，導(dǎo)致沒有足夠的資源做計劃；第二，隨著業(yè)務(wù)規(guī)模的增長，業(yè)務(wù)復(fù)雜度劇增，對計劃的能力提出更高要求，兼職者的主要業(yè)務(wù)是執(zhí)行，沒有足夠的專業(yè)能力做計劃；第三，計劃和執(zhí)行不分開，不利于充分暴露計劃不足的問題，客觀上不利于計劃的持續(xù)改進。

???? 在計劃所依賴的系統(tǒng)、流程和人員技能不足的情況下，由執(zhí)行職能兼職做計劃，對于企業(yè)來說是一種理性選擇。你要改變行為（在這里是兼職做計劃），必須改變能力（在這里是系統(tǒng)、流程和人員技能）。否則只改變行為（直接用先進的方法論和系統(tǒng)來打破現(xiàn)有的平衡），改變不會持久，對于企業(yè)來說弊大于利。

???? 專業(yè)的計劃“從事實（數(shù)據(jù)）出發(fā)，由判斷結(jié)束”，是數(shù)據(jù)驅(qū)動的。當(dāng)數(shù)據(jù)不充分、系統(tǒng)和流程不完善時，計劃只能依賴經(jīng)驗，由經(jīng)驗最豐富的人來兼任。幾無例外，這些人都是執(zhí)行者。計劃就成了執(zhí)行者中能人、忙人的兼職（在企業(yè)里，能人往往注定是忙人）。

???? 系統(tǒng)和人員會交織在一起，互相影響，使得整體能力更低。系統(tǒng)越原始，員工更多的時間就得花在那些本來由系統(tǒng)來做的事上面。

3)??? 能力就是系統(tǒng)、流程和組織（人員）的綜合。能力提升主要表現(xiàn)在幾個方面：

???? 系統(tǒng)的能力：幫助每一個庫存點預(yù)測和設(shè)定庫存水位；BOM齊全；歷史出貨清單明晰；銷售預(yù)測準(zhǔn)確率高；在ERP里都有完整的材料清單，可以很容易地判斷哪些料號是備件，需要備在總庫、地區(qū)庫還是客戶現(xiàn)場的寄售庫；十多年的需求歷史都儲存在ERP里，。計劃員不用完全依賴“能人”就能找到關(guān)鍵數(shù)據(jù)來預(yù)測需求。

???? 流程提供的能力：對系統(tǒng)沒法提供的，比如全新的設(shè)備，有專門的流程與產(chǎn)品工程師、客戶服務(wù)工程師以及銷售團隊對接，獲得他們的知識與經(jīng)驗，有效彌補系統(tǒng)和歷史數(shù)據(jù)的不足。這也是新產(chǎn)品開發(fā)和需求管理流程的一部分。確保及早獲知需求異動信息，為供應(yīng)鏈爭取更充分的響應(yīng)時間。

???? 員工的能力：計劃員每個人都是本地運營團隊里最優(yōu)秀的員工，熟悉公司的產(chǎn)品、組織和流程，接受過系統(tǒng)的計劃培訓(xùn)，有較強的數(shù)據(jù)分析能力。

4)??? 系統(tǒng)、流程和員工的能力提高了，成套的方法論才能慢慢地被公司所接受，相應(yīng)的績效也自然提高了。

4.??? 供應(yīng)鏈管理職的三個臺階：

1)??? 臺階一，在產(chǎn)品的生命周期上，供應(yīng)鏈要向新產(chǎn)品開發(fā)延伸，不但支持量產(chǎn)，更重要的是支持新產(chǎn)品開發(fā)；

???? 生產(chǎn)和運營重要，因為這是從1到N的過程，即產(chǎn)品的高質(zhì)量復(fù)制過程，企業(yè)的大多成本發(fā)生在這個過程，供應(yīng)鏈的績效直接決定了企業(yè)能否賺錢。但是，決定成本的是從0到1的過程，即新產(chǎn)品開發(fā)過程。標(biāo)準(zhǔn)化和設(shè)計優(yōu)化做得好，產(chǎn)品的復(fù)雜度低，后續(xù)成本控制就更加容易。

???? 這意味著改變慣性的供應(yīng)鏈思維：

???? 在心態(tài)上，供應(yīng)鏈必須認識到新產(chǎn)品開發(fā)與生產(chǎn)和計劃一起，是供應(yīng)鏈的重要內(nèi)部客戶。供應(yīng)鏈的任務(wù)不只是讓生產(chǎn)滿意，更重要的是讓設(shè)計工程師滿意；越是新產(chǎn)品開發(fā)，越像藝術(shù)而不是科學(xué)，計劃性是最談不上的。相反，計劃是有運營背景的人的強項，運營出身的供應(yīng)鏈人員更有計劃性，而不是簡單地認為工程師不按流程做事，給供應(yīng)鏈造成大量的善后問題。

???? 在資源上，供應(yīng)鏈的資源要向新產(chǎn)品開發(fā)傾斜，資源投入是檢驗重視度的唯一標(biāo)準(zhǔn)。

???? 在能力建設(shè)上，這也要求供應(yīng)鏈加強技術(shù)力量，比如設(shè)置供應(yīng)商工程師，推動公司的產(chǎn)品設(shè)計與供應(yīng)商的工藝設(shè)計的對接。沒有技術(shù)共同語言，對內(nèi)沒法有效管理產(chǎn)品開發(fā)，對外沒法有效控制和制衡供應(yīng)商。

???? 供應(yīng)鏈也得改進系統(tǒng)和流程，以支持新產(chǎn)品開發(fā)的需求。傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈主要服務(wù)量產(chǎn)階段，其流程和系統(tǒng)也是圍繞量產(chǎn)的需求構(gòu)建，成本可以做低，但以時效性為代價。這不適合于新產(chǎn)品開發(fā)，因為對于新產(chǎn)品來說，效率重要，但速度更重要。比如簡化流程，優(yōu)先處理工程師的訂單，解決了零星采購的時效性問題。

???? 不管是新產(chǎn)品開發(fā)的訂單處理，還是驗收、送貨，看上去都是些小舉措，可一點兒也不要小看這些，它們不但顯著改善了對研發(fā)人員的支持，而且傳遞了清晰的信號，那就是供應(yīng)鏈支持新產(chǎn)品開發(fā)的心態(tài)。這對改善內(nèi)部客戶關(guān)系很重要。這種解決方案不僅是改進研發(fā)人員的短處，讓他們增強計劃性；更重要的是發(fā)揮供應(yīng)鏈的長處，以己之長，補人之短，把供應(yīng)鏈的計劃性延伸到產(chǎn)品開發(fā)中，盡早探知需求，及早啟動供應(yīng)商尋源流程。

2)??? 臺階二，在優(yōu)化層面上，供應(yīng)鏈要超越訂單層面，上升到產(chǎn)品層面的優(yōu)化；

???? 供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)型開始時，供應(yīng)鏈的聚焦點為訂單，從業(yè)人員以采購員、質(zhì)檢員和計劃員為主力；轉(zhuǎn)型完成后，供應(yīng)鏈的聚焦點變?yōu)楫a(chǎn)品 ，中堅力量變成了供應(yīng)商經(jīng)理、供應(yīng)商工程師和計劃經(jīng)理。這三類崗位在能力上有明顯提升，保證了在與設(shè)計、營銷和供應(yīng)商打交道時能夠更加有效，從而實現(xiàn)產(chǎn)品層面的優(yōu)化。

???? 訂單層面的集成的好處就是，客戶訂單層面有了清晰的責(zé)任和溝通機制，由一個部門（供應(yīng)鏈部門）從頭到尾負責(zé)，避免傳統(tǒng)上各職能“鐵路警察，各管一段”的局面，減少了職能之間的推諉和扯皮。比如，采購和物流都歸屬供應(yīng)鏈，匯報到同一個總監(jiān)，因采購前置期造成的加急運輸成本就降低了。

???? 訂單層面主要是供應(yīng)鏈各職能之間的優(yōu)化，企業(yè)一般會通過組織措施（比如把客服、計劃、采購、物流等職能劃歸供應(yīng)鏈統(tǒng)一管理）、流程措施 （比如圍繞客戶訂單的端對端的流程優(yōu)化）、系統(tǒng)措施 （比如ERP與電子商務(wù)系統(tǒng)）來實現(xiàn)。

???? 在訂單層次，供應(yīng)鏈的優(yōu)化手段主要是增進連接：從客服到計劃到生產(chǎn)控制到采購，再到供應(yīng)商，通過信息系統(tǒng)和流程緊密連接起來，促進產(chǎn)品流、信息流和資金流的高效流動，以把成本做下來，速度做上去，庫存控制好。訂單是管理的焦點，系統(tǒng)和流程是載體。連接的目標(biāo)是效率，即把圍繞訂單的各項事務(wù)做得又快又好又便宜，這是解決能不能夠 有效協(xié)作的問題。

???? 訂單層面對總成本的影響相對很小，因為百分之七八十的成本是在產(chǎn)品設(shè)計的時候決定。推進設(shè)計優(yōu)化，確保產(chǎn)品在設(shè)計出來的時候就是成本低、可制造性高。供應(yīng)鏈在產(chǎn)品層面發(fā)揮更大的作用，即圍繞產(chǎn)品特性，打造合適的供應(yīng)鏈能力，實現(xiàn)產(chǎn)品層面的優(yōu)化。

???? 在產(chǎn)品層次，供應(yīng)鏈管理的主要手段是改善關(guān)系，加強協(xié)作，以優(yōu)化設(shè)計，降低產(chǎn)品成本。這包括理順供應(yīng)鏈與設(shè)計、銷售的關(guān)系，促進三大職能之間的協(xié)作；理順公司與供應(yīng)商的關(guān)系，讓供應(yīng)商更加愿意介入新產(chǎn)品開發(fā)。供應(yīng)鏈的尋源戰(zhàn)略顯著影響供應(yīng)商關(guān)系，比如短期關(guān)系、一個料號多點尋源等，都會影響關(guān)鍵供應(yīng)商早期介入設(shè)計的積極性。關(guān)系的目標(biāo)是效益，這是解決愿不愿意有效協(xié)作的問題。

???? 而產(chǎn)品層面的優(yōu)化相對有限得多，業(yè)界還在不斷探索成功的做法。集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD）、集成供應(yīng)鏈（ISC）是公司層面的兩大主干流程，是企業(yè)試圖達到產(chǎn)品層面優(yōu)化的正式舉措。這些年來，最頭痛的事情并沒有改變，那就是如何開發(fā)一個好產(chǎn)品，并以最經(jīng)濟、有效的方式來滿足市場對產(chǎn)品的需求。

???? 在具體的能力建設(shè)上，企業(yè)得有基本的流程和系統(tǒng)，比如集成產(chǎn)品開發(fā)、集成供應(yīng)鏈流程，同時要發(fā)揮人的主觀能動性，因為你很難完全用系統(tǒng)、流程來解決關(guān)系層面的事情：其一是技術(shù)力量，比如供應(yīng)商工程師，來對接公司的產(chǎn)品設(shè)計與供應(yīng)商的工藝設(shè)計，以優(yōu)化產(chǎn)品設(shè)計；其二是領(lǐng)導(dǎo)力 ，比如高素質(zhì)、經(jīng)驗豐富的供應(yīng)鏈經(jīng)理，在需求端能夠有效管理內(nèi)外客戶的需求，在供應(yīng)端能夠有效選擇、管理和督促供應(yīng)商改進。

3)??? 臺階三，在計劃與執(zhí)行上，供應(yīng)鏈不但要會干活，而且要會算賬。

???? 從最基本的崗位設(shè)置上看，供應(yīng)鏈形成了三個發(fā)展階段：

???? 最簡單、最原始的供應(yīng)鏈只有基本的執(zhí)行能力，比如采購員、倉庫保管員、生產(chǎn)操作員等，這些崗位做執(zhí)行，也兼做計劃。公司規(guī)模小，或者管理粗放時，這種組織方式比較常見：只會低頭干活，不會抬頭看路。

???? 計劃和執(zhí)行的分離是第二個發(fā)展階段，表現(xiàn)為計劃能力的出現(xiàn)，比如生產(chǎn)計劃、庫存計劃、車輛調(diào)度等成為全職工作。在做專職計劃的同時，也兼職分析，支持特定的項目或非重復(fù)性決策。不但要能做到（執(zhí)行），而且要能想到（計劃）。

???? 隨著業(yè)務(wù)變得越來越復(fù)雜，掌握全局和情景分析也越來越重要，越來越難，分析能力就從計劃里分離出來，這是第三個發(fā)展階段。分析能力使得供應(yīng)鏈從大量的數(shù)據(jù)中發(fā)現(xiàn)趨勢和模式，從更高層次指導(dǎo)計劃和執(zhí)行，也更好地幫助營銷和設(shè)計算細賬。與計劃能力一起，分析能力讓供應(yīng)鏈擺脫只會干粗活，不會算細賬的傳統(tǒng)形象。

???? 從執(zhí)行到計劃再到分析的發(fā)展過程中，從能力上講，就是加強供應(yīng)鏈的計劃和分析能力，對公司的貢獻也逐級增大，這為供應(yīng)鏈在公司里謀得一席之地，不但形成與研發(fā)和營銷三足鼎立的局面，而且與研發(fā)和營銷更加集成，真正成為公司的戰(zhàn)略職能，成了把成本做下來，把速度做上去的主力。